Истраживање Јане Дуттон фокусира се на

врсте подстицаја се често обрушавају и стварају оно што би социолози назвали 'емотивним радом', где људи осећају да морају да направе представу као да су саосећајни, када се заправо не осећају повезаним са другим људима, не осећају аутоматски да је њихова патња препозната или да би могли бити аутентично саосећајни према другим људима. Тако да постоји лоша страна тог облика размишљања о екстринзичном подстицању саосећања. Ово је веома тешка област о којој треба пажљиво размишљати

ЈД: Као и Моника, ја стварно верујем у квалитет друштвеног ткива, независно од величине организације као главне детерминанте потенцијала за саосећање у организацији. Али једно од изненађења у нашем истраживању је растуће интересовање за област предузетништва и важност саосећања. Дин Шепард који ради у Индијани писао је недавном уредничком позиву да се више ради на саосећању и предузетништву, и постоје неке назнаке да оно што заиста покреће развој нових предузећа и помаже у одржавању предузетника за које знате када не зарађују новац и немају потребну инвестицију је веровање да је иновација која им је потребна за развој људи или посао који им је потребан. А људске потребе које произилазе из људске патње могу бити заиста важан извор иновација и креативности у развоју нових послова. Тако да мислим да вероватно постоји недостатак величине у односу на саосећање, али ми немамо систематско истраживање које би то показало.

ИЈ: Ако данас одем на посао и желим да урадим једну ствар другачије која ће допринети друштвеном ткиву саосећања на радном месту, шта би то могло бити?

МВ: Једна ствар коју бих могао да урадим другачије ако желим да створим више саосећања око себе је да будем промишљен у уочавању више о стању других људи са којима радим. Као што смо раније говорили, понекад људи покушавају да сакрију или ставе своју патњу испод површине посла, јер не желе да буду терет другим људима и не желе да скрећу пажњу на себе. То је прикладно и понекад је то од велике помоћи за одржавање ствари на радном месту, ау другим случајевима није од помоћи и смета нам не само да будемо саосећајни, већ и да пронађемо флексибилна решења када неко заиста тугује и можда ће требати неки смештај на радном месту. Дакле, што више можемо да приметимо и распитамо се о стању других људи, то више можемо створити саосећање око себе.

ЈД: Верујем да су први тренуци много важни, па сам више размишљао о организационим рутинама за одабир људи и њихово укључивање. Мислим да је за организације заиста важно да проводе време бирајући људе на основу њихових релационих способности. То помаже да се одреди састав групе која ће бити више оријентисана једни према другима, али и ефикаснија у међусобном опхођењу. У нашој књизи пишемо о случају који сам урадио на ЛинкедИну. ЛинкедИн је пример организације која бира на основу саосећања. Случај који користе када бирају људе, уместо традиционалног пословног економског случаја, говори о томе шта бисте урадили да запослени има бебу која је рођена са проблемима и мора да иде у болницу. Они намерно траже степен до којег неко цени бригу и саосећање. Са стране селекције, вредновање људи који су склонији да буду брижнији и компетентнији у релационим врстама посла, била би важна ствар на коју треба обратити пажњу. Такође је важно како компаније укрцавају\ људе. Зато што је оно што се дешава када људи први пут започну рад у организацији толико је важно у смислу њихове оријентације. Даћу вам пример опсежне студије коју смо урадили о овоме. Продавац у Израелу који ради за високотехнолошку компанију имао је тешку несрећу на бициклу, а оно што је ова организација урадила на локалном, регионалном и глобалном нивоу за ову особу за продају ниског нивоа која је радила за ову организацију само 18 месеци је било невероватно. Прича о том саосећању је заправо испричана у седишту компаније када се људи укрцавају. То је пример где нечији први улазак у организацију заиста им усађује како компанија цени саосећање дајући им модел приче о томе како саосећање може изгледати у организацији.

МВ: Такође је веома важно да се сагледа шта се дешава у вашој организацији када неко направи грешку или када дође до грешке. Јер неки од најштетнијих тренутака на радном месту настају као последица грешака и грешака. То је тренутак у организацији, где ако се према њему односите са саосећањем, можете га претворити у процес учења и подстицање раста људи чак и усред беса или туге или људи који се осећају као да су пропали и суочавају се са потешкоћама тога. Дакле, саосећање након грешке заиста може да промени оно што је иначе извор потенцијалне токсичности и негативности на радном месту у извор потенцијалног извора учења и раста. Али то је веома тешко урадити, посебно за људе који управљају другима или за људе који су задужени за процесе или пројекте или праксе сарадње. Када нешто крене наопако, то је фрустрирајуће. Људи постају нестрпљиви једни према другима. Мора се добро управљати, јер морате да исправите грешке - није као да можете све то да пустите. Дакле, морате да схватите како да имате саосећање у исто време када уводите учење и исправљате грешке. И то је једно место где се осећам као да начин на који организације поступају са грешкама може да изазове велику патњу или када се уради са саосећањем може да створи велику прилику за учење и раст.