Jane Duttoni Uurimus Keskendub sellele,

teatud tüüpi stiimulid annavad sageli tagasilöögi ja loovad selle, mida sotsioloogid nimetaksid "emotsionaalseks tööks", kus inimesed tunnevad, et nad peavad tegema etenduse nii, nagu nad oleksid kaastundlikud, kui nad ei tunne tegelikult teiste inimestega sidet, nad ei tunne automaatselt, et nende kannatusi tunnustatakse või et nad võiksid olla teiste inimeste suhtes autentselt kaastundlikud. Nii et sellel kaastunde välisele stiimulile mõtlemise vormil on ka varjukülg. See on väga raske valdkond, mis tuleb väga hoolikalt läbi mõelda

JD: Nagu Monica, usun ka mina tõeliselt sotsiaalse struktuuri kvaliteeti, sõltumata organisatsiooni suurusest, kuna see on organisatsioonis kaastunde potentsiaali peamine määraja. Kuid üks üllatusi meie uurimistöös on olnud kasvav huvi ettevõtluse valdkonna vastu ja kaastunde tähtsus. Indianas töötav Dean Sheppard on kirjutanud hiljutisele toimetuse üleskutsele teha rohkem tööd kaastunde ja ettevõtlikkuse kallal ning mõned märgid näitavad, et see, mis tegelikult juhib uute ettevõtete arengut ja aitab toetada ettevõtjaid, kui nad ei teeni raha ja neil pole vajalikke investeeringuid, on usk, et innovatsioon, mida nad arendavad, või ettevõtted, mida nad arendavad, vastavad tõesti mõnele inimesele. Ja inimeste kannatustest tulenevad inimvajadused võivad olla tõeliselt oluliseks innovatsiooni ja loovuse allikaks uute ettevõtete arendamisel. Nii et ma arvan, et tegelikult on kaastundel ilmselt ka suur puudus, kuid meil pole selle näitamiseks süstemaatilisi uuringuid.

IJ: Kui ma lähen täna tööle ja tahan teha üht asja teisiti, mis suurendab kaastunde sotsiaalset struktuuri töökohal, mis see võiks olla?

MW: Üks asi, mida saaksin teha teisiti, kui tahan enda ümber rohkem kaastunnet tekitada, on sihikindel märgata rohkem teiste inimeste olukorda, kellega koos töötan. Nagu varem rääkisime, püüavad inimesed mõnikord oma kannatusi varjata või tööpinna alla panna, sest nad ei taha olla teistele koormaks ega taha endale tähelepanu tõmmata. See on asjakohane ja mõnikord aitab töökohal asju korras hoida, teinekord aga ei ole see kasulik ja takistab mitte ainult kaastunnet, vaid ka seda, et suudame leida paindlikke lahendusi, kui keegi tõesti leinab ja võib vajada töökohal majutust. Nii et mida rohkem suudame teiste inimeste olukorda märgata ja nende kohta küsida, seda rohkem suudame enda ümber kaastunnet tekitada.

JD: Usun, et esimesed hetked on väga olulised ja seetõttu mõtlesin rohkem inimeste valimise ja kaasamise korralduslikele rutiinidele. Arvan, et organisatsioonide jaoks on väga oluline kulutada aega inimeste valikule nende suhtevõimekuse alusel. See aitab määrata grupi koosseisu, mis on üksteisele rohkem orienteeritud, kuid ka tõhusam üksteisega suhtlemisel. Kirjutame oma raamatus juhtumist, mille tegin LinkedInis. LinkedIn on näide organisatsioonist, mis valib kaastunde alusel. Juhtum, mida nad inimeste valimisel kasutavad, selle asemel, et olla traditsiooniline ärimajanduslik juhtum, puudutab seda, mida te teeksite, kui töötaja sünniks probleemidega ja ta peaks haiglasse minema. Nad otsivad meelega, mil määral keegi hindab hoolivust ja kaastunnet. Valiku poole pealt oleks oluline tähelepanu pöörata inimeste väärtustamisele, kes kipuvad olema hoolivamad ja suhtetöös kompetentsemad. Samuti on oluline, kuidas ettevõtted inimesi kaasavad. Sest see, mis juhtub siis, kui inimesed alustavad organisatsioonis, on nende orientatsiooni seisukohalt niivõrd oluline. Toon teile näite ulatuslikust uuringust, mille me selle kohta tegime. Iisraelis kõrgtehnoloogilises ettevõttes töötaval müügimehel juhtus halb rattaõnnetus ja see, mida see organisatsioon kohalikul, piirkondlikul ja ülemaailmsel tasandil tegi selle madala tasemega müügiinimese jaoks, kes töötas selles organisatsioonis vaid 18 kuud, oli hämmastav. Selle kaastunde lugu räägitakse tegelikult ettevõtte peakorteris, kui inimesi pardale võetakse. See on näide, kus kellegi esimene sisenemine organisatsiooni sisendab talle, kuidas ettevõte hindab kaastunnet, andes neile loo mudeli selle kohta, kuidas kaastunne organisatsioonis välja näeb.

MW: Samuti on väga oluline teha ülevaade sellest, mis teie organisatsioonis juhtub, kui keegi teeb vea või kui ilmneb viga. Sest mõned kõige kahjulikumad hetked töökohal tekivad vigade ja vigade järel. See on hetk organisatsioonis, kus kui suhtute sellesse kaastundlikult, saate muuta selle õppimisprotsessiks ja soodustada inimeste kasvu isegi keset viha või kurbust või kui inimesed tunnevad end läbi kukkunud ja sellega kaasnevate raskustega toime tulema. Seega võib vigadest tulenev kaastunne tõesti muuta selle, mis muidu on potentsiaalse toksilisuse ja negatiivsuse allikas töökohal, potentsiaalse õppimise ja kasvu allikaks. Kuid seda on väga raske teha, eriti inimestel, kes juhivad teisi või kes vastutavad protsesside, projektide või koostöötavade eest. Kui midagi läheb valesti, on see masendav. Inimesed muutuvad üksteise suhtes kannatamatuks. Seda tuleb hästi juhtida, sest sa pead vead parandama – ei ole nii, et sa võiksid sellel kõigel minna lasta. Seega peate välja mõtlema, kuidas tunda kaastunnet samal ajal, kui tutvustate õppimist ja parandate vead. Ja see on üks koht, kus ma tunnen, et viis, kuidas organisatsioonid vigadega toime tulevad, võib tekitada palju kannatusi või kaastundlikult luua suurepärase võimaluse õppimiseks ja kasvuks.