Дослідження Джейн Даттон зосереджено на

типи стимулів часто дають зворотний ефект і створюють те, що соціологи назвали б «емоційною працею», коли люди відчувають, що їм потрібно показати, ніби вони співчутливі, коли вони насправді не відчувають зв’язку з іншими людьми, вони автоматично не відчувають, що їх страждання визнають або що вони можуть бути щиро співчутливими до інших людей. Отже, у такої форми мислення є зворотний бік зовнішнього стимулювання співчуття. Це дуже складна сфера, яку потрібно дуже ретельно продумати

Д.Д.: Як і Моніка, я справді вірю в якість соціальної структури, незалежно від розміру організації, як основного фактора, що визначає потенціал співчуття в організації. Але одним із сюрпризів у нашому дослідженні став зростаючий інтерес до сфери підприємництва та важливості співчуття. Дін Шеппард, який працює в Індіані, нещодавно звернувся до редакції із закликом більше працювати над співчуттям і підприємництвом, і є певні ознаки того, що справді стимулює розвиток нових підприємств і допомагає підтримувати підприємців, яких ви знаєте, коли вони не заробляють грошей і не мають необхідних інвестицій, це віра в те, що інновації, які вони розробляють, або бізнеси, які вони розвивають, справді задовольняють людські потреби. А людські потреби, які виникають через людські страждання, можуть стати дійсно важливим джерелом інновацій і творчості в розвитку нових підприємств. Тож я вважаю, що співчуття, ймовірно, має певний недолік, але у нас немає систематичних досліджень, які б це підтвердили.

IJ: Якщо я сьогодні йду на роботу і хочу зробити щось інше, що додасть соціальної тканини співчуття на робочому місці, що це може бути?

MW: Єдине, що я міг би зробити інакше, якщо хочу викликати більше співчуття навколо себе, це свідомо помічати більше про стан інших людей, з якими я працюю. Як ми вже говорили раніше, іноді люди намагаються приховати або приховувати свої страждання під поверхнею роботи, тому що вони не хочуть бути тягарем для інших людей і не хочуть привертати до себе увагу. Це доречно, і іноді це дуже корисно для підтримки справ на робочому місці, а в інших випадках це не корисно і заважає не тільки нашій здатності бути співчутливими, але й нашій здатності знаходити гнучкі рішення, коли хтось справді сумує і може потребувати деякого пристосування на робочому місці. Отже, чим більше ми можемо помічати й запитувати про стан інших людей, тим більше ми можемо викликати співчуття навколо себе.

Д.Д.: Я вважаю, що перші моменти мають велике значення, тому я більше думав про організаційні процедури для відбору людей і їх залучення. Я вважаю, що для організацій дуже важливо витрачати час на вибір людей на основі їхніх стосункових можливостей. Це допомагає визначити склад групи, яка буде більше орієнтована один на одного, але також більш ефективна у спілкуванні один з одним. У нашій книзі ми пишемо про справу, яку я зробив на LinkedIn. LinkedIn є прикладом організації, яка обирає на основі співчуття. Випадок, який вони використовують, коли відбирають людей, замість того, щоб бути традиційним бізнес-економічним обґрунтуванням, стосується того, що б ви зробили, якби у співробітника народилася дитина з проблемами, і йому довелося йти до лікарні. Вони навмисно шукають, наскільки хтось цінує турботу та співчуття. З точки зору відбору, важливо звернути увагу на людей, які, як правило, більш турботливі та більш компетентні у сфері стосунків. Важливо також те, як компанії борту\ людей. Тому що те, що відбувається, коли люди вперше починають працювати в організації, дуже важливо для їхньої орієнтації. Я наведу вам приклад обширного дослідження, яке ми провели з цього приводу. Продавець в Ізраїлі, який працює в високотехнологічній компанії, потрапив у нещасний випадок на велосипеді, і те, що ця організація зробила на місцевому, регіональному та глобальному рівнях для цього низькорівневого продавця, який працював у цій організації лише приблизно 18 місяців, було вражаючим. Історію цього співчуття насправді розповідають у штаб-квартирі компанії, коли людей забирають на борт. Це приклад, коли чийсь перший запис в організацію справді прищеплює їм, як компанія цінує співчуття, надаючи їм історію про те, як співчуття може виглядати в організації.

MW: Також дуже важливо аналізувати те, що відбувається у вашій організації, коли хтось робить помилку або коли трапляється помилка. Тому що деякі з найшкідливіших моментів на робочому місці відбуваються в результаті помилок і помилок. Це момент в організації, коли, ставлячись до цього зі співчуттям, ви можете перетворити це на процес навчання та сприяння зростанню людей навіть у розпал гніву чи смутку, або коли люди відчувають, що зазнали невдачі, і мають справу з цими труднощами. Отже, співчуття після помилки може справді змінити те, що в іншому випадку є джерелом потенційної токсичності та негативу на робочому місці, на джерело потенційного джерела навчання та зростання. Але це дуже важко зробити, особливо для людей, які керують іншими, або для людей, які відповідають за процеси, проекти чи практики співпраці. Коли щось йде не так, це засмучує. Люди стають нетерплячими один до одного. Цим потрібно добре керувати, тому що ви повинні виправляти помилки - це не те, що ви можете просто відпустити все це. Отже, ви повинні з’ясувати, як виявляти співчуття, одночасно вводячи навчання та виправляючи помилки. І це одне місце, де я відчуваю, що те, як організації вирішують помилки, може створити багато страждань або, якщо це робити зі співчуттям, це може створити чудову можливість для навчання та зростання.