La investigació de Jane Dutton Se Centr

Sovint, els tipus d'incentius resulten contraproduents i creen el que els sociòlegs anomenarien "treball emocional", on les persones senten que han de muntar un espectacle com si fossin compassius, quan en realitat no se senten connectats amb altres persones, no senten automàticament que el seu sofriment és reconegut o que podria ser autènticament compassiu cap a altres persones. De manera que hi ha un inconvenient d'aquesta forma de pensar sobre l'incentivació extrínseca de la compassió. Aquesta és una zona molt difícil que s'ha de pensar amb molta cura

JD: Com la Monica, sóc un veritable creient en la qualitat del teixit social, independentment de la mida d'una organització, com a determinant important del potencial de compassió en una organització. Però una de les sorpreses de la nostra recerca ha estat el creixent interès pel camp de l'emprenedoria i la importància de la compassió. Dean Sheppard, que és a Indiana, ha escrit a una crida editorial recent per treballar més sobre la compassió i l'emprenedoria, i hi ha alguns indicis que el que realment impulsa el desenvolupament de nous negocis i ajuda a mantenir els emprenedors que saps quan no guanyen diners i no tenen la inversió que necessiten, és creure que la innovació que estan desenvolupant o les empreses que estan desenvolupant és realment. I les necessitats humanes derivades del patiment humà poden ser una font realment important d'innovació i creativitat en el desenvolupament de nous negocis. Per tant, crec que probablement hi ha un desavantatge de mida a la compassió, però no tenim cap investigació sistemàtica que ho demostri.

IJ: Si avui vaig a treballar i vull fer una cosa diferent que s'afegirà al teixit social de la compassió al lloc de treball, què podria ser?

MW: Una cosa que podria fer de manera diferent si vull crear més compassió al meu voltant és ser deliberat a l'hora de notar més sobre l'estat d'altres persones amb qui treballo. Com hem comentat abans, de vegades les persones intenten amagar o posar el seu patiment sota la superfície del treball, perquè no volen ser una càrrega per als altres i no volen cridar l'atenció sobre ells mateixos. Això és apropiat i, de vegades, és molt útil per mantenir les coses en marxa al lloc de treball, i d'altres vegades no és útil i ens impedeix no només ser capaços de ser compassius, sinó també poder trobar solucions flexibles quan algú està realment dol i pot necessitar algunes adaptacions al lloc de treball. Així, com més podem notar i preguntar sobre la condició d'altres persones, més podem crear compassió al nostre voltant.

JD: Crec que els primers moments importen molt, així que estava pensant més en les rutines organitzatives per seleccionar persones i incorporar-les. Crec que és molt important que les organitzacions passin el temps seleccionant persones en funció de les seves capacitats relacionals. Això ajuda a determinar la composició d'un grup que estarà més orientat els uns als altres, però també més eficaç en el tracte entre ells. Escrivim al nostre llibre sobre un cas que vaig fer a LinkedIn. LinkedIn és un exemple d'organització que selecciona sobre la base de la compassió. El cas que fan servir a l'hora de seleccionar persones, en comptes de ser un cas econòmic empresarial tradicional, és sobre què faries si un empleat tingués un nadó que va néixer amb problemes i hagués d'anar a l'hospital. Estan buscant a propòsit el grau en què algú valora la cura i la compassió. Pel que fa a la selecció, valorar les persones que tendeixen a ser més solidaris i més competents en els tipus de treball relacional, seria una cosa important a la qual cal prestar atenció. També és important com les empreses integren les persones. Perquè el que passa quan les persones s'inicien per primera vegada en una organització és molt important pel que fa a la seva orientació. Us posaré un exemple d'un estudi extens que hem fet sobre això. Un venedor d'Israel que treballa per a una empresa d'alta tecnologia va tenir un mal accident de bicicleta, i el que va fer aquesta organització a nivell local, regional i global per a aquest venedor de baix nivell que només va treballar per a aquesta organització durant 18 mesos, va ser increïble. La història d'aquesta compassió s'explica en realitat a la seu corporativa quan hi ha gent a bord. És un exemple en què la primera entrada d'una persona en una organització realment li inculca com l'empresa valora la compassió, donant-li un model d'història de com pot ser la compassió a l'organització.

MW: També és molt important fer un balanç del que passa a la vostra organització quan algú comet un error o quan es produeix un error. Perquè alguns dels moments més perjudicials al lloc de treball es produeixen arran d'errors i errors. Aquest és un moment de l'organització, on si ho tractes amb compassió, pots convertir-lo en un procés d'aprenentatge i afavorir el creixement de les persones fins i tot enmig de la ràbia o la tristesa o la gent sent que ha fracassat i s'enfronta a la dificultat d'això. Per tant, la compassió després de l'error pot canviar realment el que d'altra manera seria una font de toxicitat potencial i negativitat al lloc de treball en una font potencial d'aprenentatge i creixement. Però és molt difícil de fer, sobretot per a persones que gestionen altres o per a persones que s'encarreguen de processos o projectes o pràctiques col·laboratives. Quan alguna cosa va malament és frustrant. La gent s'impatiente l'una amb l'altra. S'ha de gestionar bé, perquè s'han d'arreglar els errors, no és com si es pugui deixar anar tot. Per tant, heu d'esbrinar com tenir compassió alhora que introduïu l'aprenentatge i remeieu els errors. I aquest és un lloc on crec que la manera com les organitzacions gestionen els errors pot crear molt de patiment o, quan es fa amb compassió, pot crear una gran oportunitat per a l'aprenentatge i el creixement.