Istraživanje Jane Dutton Fokusirano Je

vrste poticaja često se obijaju i stvaraju ono što bi sociolozi nazvali 'emocionalnim radom', gdje se ljudi osjećaju kao da moraju prirediti predstavu kao da su suosjećajni, kada se zapravo ne osjećaju povezani s drugim ljudima, ne osjećaju automatski da je njihova patnja prepoznata ili da bi mogli biti autentično suosjećajni prema drugim ljudima. Dakle, postoji negativna strana tog oblika razmišljanja o vanjskom poticanju suosjećanja. Ovo je vrlo teško područje o kojem se mora vrlo pažljivo razmisliti

JD: Kao i Monica, ja stvarno vjerujem u kvalitetu društvenog tkiva, neovisno o veličini organizacije, kao glavne odrednice za potencijal za suosjećanje u organizaciji. Ali jedno od iznenađenja u našem istraživanju bilo je sve veće zanimanje za područje poduzetništva i važnost suosjećanja. Dean Sheppard iz Indiane pisao je na nedavni urednički poziv da se više radi na suosjećanju i poduzetništvu, a postoje neke indikacije da je ono što stvarno pokreće razvoj novih poduzeća i pomaže održati poduzetnike kada ne zarađuju i nemaju ulaganja koja su im potrebna, vjerovanje da inovacija koju razvijaju ili poduzeća koja razvijaju zaista zadovoljavaju neke ljudske potrebe. A ljudske potrebe koje proizlaze iz ljudske patnje mogu biti doista važan izvor inovacija i kreativnosti u razvoju novih poduzeća. Tako da mislim da zapravo vjerojatno postoji manjak veličine suosjećanja, ali nemamo sustavno istraživanje koje bi to pokazalo.

IJ: Ako danas odem na posao i želim učiniti nešto drugačije što će pridonijeti društvenoj strukturi suosjećanja na radnom mjestu, što bi to moglo biti?

MW: Jedna stvar koju bih mogao učiniti drugačije ako želim stvoriti više suosjećanja oko sebe je da namjerno primjećujem više o stanju drugih ljudi s kojima radim. Kao što smo ranije govorili, ponekad ljudi pokušavaju sakriti ili staviti svoju patnju ispod površine posla, jer ne žele biti teret drugima i ne žele privlačiti pozornost na sebe. To je prikladno i ponekad je vrlo korisno za održavanje stvari na radnom mjestu, a ponekad nije od pomoći i smeta nam ne samo da budemo suosjećajni, već i da nađemo fleksibilna rješenja kada netko stvarno tuguje i možda treba neke prilagodbe na radnom mjestu. Dakle, što više možemo primijetiti i raspitivati ​​se o stanju drugih ljudi, to više možemo stvoriti suosjećanje oko sebe.

JD: Vjerujem da su prvi trenuci jako važni, pa sam više razmišljao o organizacijskim rutinama za odabir ljudi i njihovo uključivanje. Mislim da je za organizacije jako važno posvetiti vrijeme odabiru ljudi na temelju njihovih relacijskih sposobnosti. To pomaže u određivanju sastava grupe koja će biti više orijentirana jedna prema drugoj, ali i učinkovitija u međusobnom ophođenju. U našoj knjizi pišemo o slučaju koji sam napravio na LinkedInu. LinkedIn je primjer organizacije koja odabire na temelju suosjećanja. Slučaj koji koriste kada biraju ljude, umjesto tradicionalnog poslovnog ekonomskog slučaja, govori o tome što biste učinili da zaposlenik ima bebu koja se rodi s problemima i oni moraju ići u bolnicu. Oni namjerno traže stupanj do kojeg netko cijeni brigu i suosjećanje. Što se tiče selekcije, važno je obratiti pozornost na vrednovanje ljudi koji su brižniji i kompetentniji u poslovima u odnosima. Također je važno kako tvrtke ukrcavaju ljude. Jer ono što se događa kada ljudi tek počnu raditi u organizaciji je tako posljedično u smislu njihove orijentacije. Dat ću vam primjer opsežne studije koju smo proveli o tome. Prodavač u Izraelu koji radi za visokotehnološku tvrtku doživio je tešku nesreću na biciklu, a ono što je ova organizacija učinila na lokalnoj, regionalnoj i globalnoj razini za tog niskog prodavača koji je za ovu organizaciju radio samo 18 mjeseci bilo je nevjerojatno. Priča o tom suosjećanju zapravo se priča u sjedištu korporacije kada se ljudi ukrcavaju. To je primjer gdje nečiji prvi ulazak u organizaciju stvarno usađuje kako tvrtka cijeni suosjećanje dajući im model priče o tome kako suosjećanje može izgledati u organizaciji.

MW: Također je jako važno uzeti u obzir što se događa u vašoj organizaciji kada netko pogriješi ili kada se pogreška dogodi. Zato što se neki od najštetnijih trenutaka na radnom mjestu događaju nakon pogrešaka i pogrešaka. To je trenutak u organizaciji u kojem, ako se prema tome odnosite sa suosjećanjem, možete to pretvoriti u proces učenja i poticanja rasta ljudi čak i usred ljutnje ili tuge ili ljudi koji se osjećaju kao da nisu uspjeli i nose se s poteškoćama koje proizlaze iz toga. Dakle, suosjećanje nakon pogreške može doista promijeniti ono što je inače izvor potencijalne toksičnosti i negativnosti na radnom mjestu u izvor potencijalnog izvora učenja i rasta. Ali to je vrlo teško učiniti, posebno za ljude koji upravljaju drugima ili za ljude koji su zaduženi za procese ili projekte ili suradničke prakse. Frustrirajuće je kad nešto krene po zlu. Ljudi postaju nestrpljivi jedni prema drugima. Njime se mora dobro upravljati, jer morate ispraviti greške - nije kao da možete sve jednostavno pustiti. Dakle, morate shvatiti kako imati suosjećanja u isto vrijeme kada uvodite učenje i ispravljate pogreške. I to je jedno mjesto gdje osjećam da način na koji organizacije rješavaju pogreške može stvoriti veliku količinu patnje ili kada se radi sa suosjećanjem, zapravo može stvoriti izvrsnu priliku za učenje i rast.