Badania Jane Dutton skupiają się Na Tym

rodzaje zachęt często przynoszą odwrotny skutek i tworzą to, co socjologowie nazwaliby „pracą emocjonalną”, w której ludzie czują, że muszą robić show, jakby byli współczujący, kiedy tak naprawdę nie czują się związani z innymi ludźmi, nie czują automatycznie, że ich cierpienie jest dostrzegane lub że mogliby być autentycznie współczujący wobec innych ludzi. Tak więc istnieje pewna negatywna strona takiego sposobu myślenia o zewnętrznym motywowaniu współczucia. To bardzo trudny obszar, który należy bardzo dokładnie przemyśleć

JD: Podobnie jak Monica, jestem prawdziwym zwolennikiem jakości struktury społecznej, niezależnie od wielkości organizacji, jako głównego czynnika determinującego potencjał współczucia w organizacji. Ale jednym z niespodzianek w naszych badaniach było rosnące zainteresowanie dziedziną przedsiębiorczości i znaczeniem współczucia. Dean Sheppard, który jest w Indianie, napisał do niedawnego wezwania redakcyjnego o więcej prac na temat współczucia i przedsiębiorczości, i istnieją pewne przesłanki, że to, co naprawdę napędza rozwój nowych firm i pomaga utrzymać przedsiębiorców, wiesz, kiedy nie zarabiają pieniędzy i nie mają potrzebnych inwestycji, to wiara, że ​​innowacja, którą rozwijają lub firmy, które rozwijają, naprawdę zaspokajają jakieś ludzkie potrzeby. A ludzkie potrzeby wynikające z ludzkiego cierpienia mogą być naprawdę ważnym źródłem innowacji i kreatywności w rozwoju nowych firm. Więc myślę, że prawdopodobnie istnieje wada wielkości współczucia, ale nie mamy żadnych systematycznych badań, które by to wykazały.

IJ: Jeśli pójdę dziś do pracy i będę chciał zrobić jedną rzecz inaczej, co wzmocni społeczną tkankę współczucia w miejscu pracy, co to mogłoby być?

MW: Jedną rzeczą, którą mogłabym zrobić inaczej, jeśli chcę stworzyć wokół siebie więcej współczucia, jest świadome zauważanie więcej na temat stanu innych osób, z którymi pracuję. Jak mówiliśmy wcześniej, czasami ludzie próbują ukryć lub umieścić swoje cierpienie pod powierzchnią pracy, ponieważ nie chcą być ciężarem dla innych ludzi i nie chcą zwracać na siebie uwagi. To jest właściwe i czasami jest bardzo pomocne w utrzymaniu rzeczy w miejscu pracy, a czasami nie jest pomocne i przeszkadza nie tylko w byciu współczującym, ale także w byciu w stanie znaleźć elastyczne rozwiązania, gdy ktoś naprawdę cierpi i może potrzebować pewnych udogodnień w miejscu pracy. Więc im bardziej możemy faktycznie zauważyć i zapytać o stan innych ludzi, tym bardziej możemy stworzyć współczucie wokół siebie.

JD: Uważam, że pierwsze chwile mają duże znaczenie, więc myślałem więcej o rutynowych procedurach organizacyjnych dotyczących doboru ludzi i ich wdrażania. Uważam, że organizacje naprawdę ważne są, aby poświęcać czas na dobór ludzi na podstawie ich zdolności relacyjnych. Pomaga to określić skład grupy, która będzie bardziej zorientowana na siebie nawzajem, ale także bardziej skuteczna w kontaktach ze sobą. W naszej książce piszemy o przypadku, który opisałem na LinkedIn. LinkedIn jest przykładem organizacji, która dokonuje doboru na podstawie współczucia. Przypadek, którego używają, gdy dobierają ludzi, zamiast być tradycyjnym przypadkiem biznesowo-ekonomicznym, dotyczy tego, co byś zrobił, gdyby pracownik miał dziecko, które urodziło się z problemami i musiałoby trafić do szpitala. Celowo szukają stopnia, w jakim ktoś ceni opiekę i współczucie. Po stronie doboru, docenianie osób, które mają tendencję do bycia bardziej troskliwymi i bardziej kompetentnymi w relacyjnych rodzajach pracy, byłoby ważną rzeczą, na którą należy zwrócić uwagę. Ważne jest również, w jaki sposób firmy wdrażają ludzi. Ponieważ to, co się dzieje, gdy ludzie zaczynają pracę w organizacji, ma ogromne znaczenie pod względem ich orientacji. Podam przykład obszernego badania, które przeprowadziliśmy na ten temat. Sprzedawca w Izraelu, który pracuje dla firmy high-tech, miał poważny wypadek na rowerze, a to, co ta organizacja zrobiła na poziomie lokalnym, regionalnym i globalnym dla tego sprzedawcy niskiego szczebla, który pracował dla tej organizacji tylko przez około 18 miesięcy, było niesamowite. Historia tego współczucia jest faktycznie opowiadana w centrali firmy, gdy ludzie są przyjmowani do pracy. To przykład, w którym pierwsze wejście kogoś do organizacji naprawdę wpaja mu, jak firma ceni współczucie, dając mu model historii tego, jak współczucie może wyglądać w organizacji.

MW: Bardzo ważne jest również, aby ocenić, co dzieje się w organizacji, gdy ktoś popełnia błąd lub gdy pojawia się błąd. Ponieważ niektóre z najbardziej szkodliwych momentów w miejscu pracy pojawiają się w następstwie błędów i pomyłek. To moment w organizacji, w którym jeśli potraktujesz go ze współczuciem, możesz przekształcić go w proces uczenia się i wspierać rozwój ludzi nawet pośród gniewu lub smutku lub gdy ludzie czują, że zawiedli i radzą sobie z trudnościami z tym związanymi. Tak więc współczucie w obliczu błędu może naprawdę zmienić to, co w przeciwnym razie jest źródłem potencjalnej toksyczności i negatywności w miejscu pracy, w źródło potencjalnego źródła nauki i rozwoju. Ale jest to bardzo trudne, szczególnie dla osób, które zarządzają innymi lub dla osób, które są odpowiedzialne za procesy, projekty lub praktyki współpracy. Kiedy coś idzie nie tak, jest to frustrujące. Ludzie tracą cierpliwość do siebie nawzajem. Trzeba to dobrze zarządzać, ponieważ trzeba naprawić błędy — nie można po prostu wszystkiego puścić w niepamięć. Więc musisz wymyślić, jak mieć współczucie w tym samym czasie, gdy wprowadzasz naukę i naprawiasz błędy. I to jest jedno miejsce, w którym czuję, że sposób, w jaki organizacje radzą sobie z błędami, może stworzyć wiele cierpienia lub, gdy robi się to ze współczuciem, może faktycznie stworzyć świetną okazję do nauki i rozwoju.