Jane Duttons Onderzoek Richt Zich Op Ho

Dit soort prikkels werken vaak averechts en creëren wat sociologen 'emotionele arbeid' zouden noemen. Mensen hebben het gevoel dat ze een show moeten opvoeren alsof ze compassievol zijn, terwijl ze zich niet echt verbonden voelen met anderen. Ze voelen niet automatisch dat hun lijden erkend wordt of dat ze oprecht compassievol kunnen zijn naar anderen. Er zit dus een keerzijde aan die manier van denken over extrinsieke prikkels voor compassie. Dit is een zeer lastig gebied waar goed over nagedacht moet worden.

JD: Net als Monica geloof ik sterk in de kwaliteit van het sociale weefsel, los van de omvang van een organisatie, als een belangrijke bepalende factor voor de potentie voor compassie binnen een organisatie. Maar een van de verrassingen in ons onderzoek is de groeiende interesse in ondernemerschap en het belang van compassie. Dean Sheppard, werkzaam in Indiana, heeft onlangs een oproep in een redactioneel artikel geschreven voor meer aandacht voor compassie en ondernemerschap. Er zijn aanwijzingen dat wat de ontwikkeling van nieuwe bedrijven echt stimuleert en ondernemers helpt om te overleven, weet je, wanneer ze geen geld verdienen en niet de benodigde investeringen hebben, de overtuiging is dat de innovatie die ze ontwikkelen of de bedrijven die ze ontwikkelen, echt in een menselijke behoefte voorzien. En de menselijke behoeften die voortkomen uit menselijk lijden kunnen een zeer belangrijke bron van innovatie en creativiteit zijn bij de ontwikkeling van nieuwe bedrijven. Dus ik denk dat compassie qua omvang eigenlijk een nadeel is, maar we hebben geen systematisch onderzoek om dat aan te tonen.

IJ: Stel dat ik vandaag naar mijn werk ga en één ding anders wil doen waarmee ik de sociale structuur van medeleven op de werkvloer kan versterken, wat zou dat dan kunnen zijn?

MW: Eén ding dat ik anders zou kunnen doen als ik meer compassie om me heen wil creëren, is bewuster aandacht besteden aan de toestand van andere mensen met wie ik werk. Zoals we eerder al bespraken, proberen mensen soms hun lijden te verbergen of te verbergen, omdat ze anderen niet tot last willen zijn en ze geen aandacht op zichzelf willen vestigen. Dat is terecht en soms is dat heel nuttig om de boel op de werkvloer draaiende te houden, maar soms is het ook niet nuttig en staat het ons niet alleen in de weg om compassievol te kunnen zijn, maar ook om flexibele oplossingen te vinden wanneer iemand echt rouwt en misschien aanpassingen nodig heeft op de werkvloer. Dus hoe meer we daadwerkelijk aandacht besteden aan de toestand van anderen en ernaar vragen, hoe meer compassie we om ons heen kunnen creëren.

JD: Ik geloof dat eerste momenten erg belangrijk zijn, dus ik dacht meer na over organisatorische routines voor het selecteren en onboarden van mensen. Ik denk dat het heel belangrijk is voor organisaties om tijd te besteden aan het selecteren van mensen op basis van hun relationele vaardigheden. Dat helpt bij het bepalen van de samenstelling van een groep die meer op elkaar gericht zal zijn, maar ook effectiever in de omgang met elkaar. We schrijven in ons boek over een case die ik op LinkedIn heb gedaan. LinkedIn is een voorbeeld van een organisatie die selecteert op basis van compassie. De case die ze gebruiken bij het selecteren van mensen, in plaats van een traditionele bedrijfseconomische case, gaat over wat je zou doen als een werknemer een baby krijgt die met problemen geboren is en naar het ziekenhuis moet. Ze kijken doelbewust naar de mate waarin iemand waarde hecht aan zorgzaamheid en compassie. Aan de selectiekant is het belangrijk om aandacht te besteden aan de waardering van mensen die over het algemeen zorgzamer en competenter zijn in relationeel werk. Het is ook belangrijk hoe bedrijven mensen onboarden. Want wat er gebeurt als mensen voor het eerst bij een organisatie beginnen, is van grote invloed op hun oriëntatie. Ik geef je een voorbeeld van een uitgebreide studie die we hierover hebben gedaan. Een verkoper in Israël die voor een hightechbedrijf werkt, had een ernstig fietsongeluk. Wat deze organisatie op lokaal, regionaal en wereldwijd niveau deed voor deze verkoper op laag niveau die slechts zo'n 18 maanden voor deze organisatie werkte, was verbazingwekkend. Het verhaal van die compassie wordt daadwerkelijk verteld op het hoofdkantoor, wanneer mensen in dienst treden. Het is een voorbeeld van hoe iemand die voor het eerst bij een organisatie komt, hem of haar echt laat zien hoe het bedrijf compassie waardeert door een model te geven van hoe compassie er binnen de organisatie uit kan zien.

MW: Het is ook heel belangrijk om te inventariseren wat er in je organisatie gebeurt als iemand een fout maakt of wanneer er een fout plaatsvindt. Want sommige van de meest schadelijke momenten op de werkvloer doen zich voor na fouten en vergissingen. Dat is een moment in de organisatie waarop je, als je er met compassie mee omgaat, er een leerproces van kunt maken en de groei van mensen kunt bevorderen, zelfs te midden van woede of verdriet, of wanneer mensen het gevoel hebben dat ze gefaald hebben en met de moeilijkheid daarvan om kunnen gaan. Compassie na een fout kan dus echt veranderen wat anders een bron van potentiële toxiciteit en negativiteit op de werkvloer is, in een potentiële bron van leren en groei. Maar het is heel moeilijk, vooral voor mensen die anderen aansturen of voor mensen die verantwoordelijk zijn voor processen, projecten of samenwerkingspraktijken. Als er iets misgaat, is dat frustrerend. Mensen worden ongeduldig met elkaar. Het moet goed worden beheerd, want je moet de fouten herstellen – je kunt het niet zomaar allemaal loslaten. Dus je moet uitzoeken hoe je compassie kunt tonen en tegelijkertijd leerprocessen kunt introduceren en de fouten kunt herstellen. En dat is een van de gebieden waar ik denk dat de manier waarop organisaties met fouten omgaan, veel leed kan veroorzaken. Maar als het met compassie gebeurt, kan het juist een geweldige kans bieden om te leren en te groeien.