Raziskava Jane Dutton Se osredotoča Na

vrste spodbud se pogosto izognejo in ustvarijo tisto, čemur bi sociologi rekli 'čustveno delo', kjer se ljudje počutijo, kot da bi morali pokazati, kot da so sočutni, ko se dejansko ne počutijo povezani z drugimi ljudmi, nimajo avtomatskega občutka, da je njihovo trpljenje prepoznano ali da bi lahko bili pristno sočutni do drugih ljudi. Torej obstaja slaba stran te oblike razmišljanja o zunanjem spodbujanju sočutja. To je zelo težko področje, o katerem je treba zelo skrbno razmisliti

JD: Tako kot Monica resnično verjamem v kakovost družbenega tkiva, ki je neodvisno od velikosti organizacije glavni dejavnik potenciala sočutja v organizaciji. Toda eno od presenečenj v naši raziskavi je bilo vse večje zanimanje za področje podjetništva in pomen sočutja. Dean Sheppard, ki dela v Indiani, je pisal na nedavni uredniški poziv k več dela na področju sočutja in podjetništva, in nekaj kaže, da je tisto, kar resnično spodbuja razvoj novih podjetij in pomaga ohranjati podjetnike, ko veste, ko ne služijo denarja in nimajo naložbe, ki jo potrebujejo, prepričanje, da inovacija, ki jo razvijajo, ali podjetja, ki jih razvijajo, res izpolnjujejo nekatere človeške potrebe. In človeške potrebe, ki izhajajo iz človeškega trpljenja, so lahko resnično pomemben vir inovacij in ustvarjalnosti pri razvoju novih podjetij. Zato menim, da je v sočutju dejansko verjetno manjša velikost, vendar nimamo nobenih sistematičnih raziskav, ki bi to pokazale.

IJ: Če grem danes v službo in želim narediti eno stvar drugače, kar bo prispevalo k socialni strukturi sočutja na delovnem mestu, kaj bi to lahko bilo?

MW: Ena stvar, ki bi jo lahko naredil drugače, če želim okoli sebe ustvariti več sočutja, je, da namerno opazujem več o stanju drugih ljudi, s katerimi delam. Kot smo že omenili, ljudje včasih poskušajo svoje trpljenje prikriti ali spraviti pod površino dela, ker ne želijo biti drugim v breme in nočejo pritegniti pozornosti nase. To je primerno in včasih je to zelo koristno za vzdrževanje stvari na delovnem mestu, včasih pa ni v pomoč in ovira ne le našo sposobnost sočutja, ampak tudi našo sposobnost iskanja prožnih rešitev, ko nekdo resnično žaluje in morda potrebuje prilagoditve na delovnem mestu. Torej bolj ko lahko dejansko opazimo in se pozanimamo o stanju drugih ljudi, bolj lahko ustvarimo sočutje okoli sebe.

JD: Menim, da so prvi trenutki zelo pomembni, zato sem bolj razmišljal o organizacijskih rutinah za izbiro ljudi in njihovo vključitev. Mislim, da je zelo pomembno, da organizacije porabijo čas za izbiro ljudi na podlagi njihovih odnosnih zmožnosti. To pomaga določiti sestavo skupine, ki bo bolj usmerjena drug k drugemu, a tudi učinkovitejša pri medsebojnem soočanju. V naši knjigi pišemo o primeru, ki sem ga naredil na LinkedInu. LinkedIn je primer organizacije, ki izbira na podlagi sočutja. Primer, ki ga uporabljajo, ko izbirajo ljudi, namesto tradicionalnega poslovno-ekonomskega primera govori o tem, kaj bi storili, če bi imel zaposleni otroka, ki bi se rodil s težavami, in bi moral v bolnišnico. Namenoma iščejo stopnjo, do katere nekdo ceni skrb in sočutje. Na strani izbire bi bilo vrednotenje ljudi, ki so ponavadi bolj skrbni in bolj kompetentni pri vrstah dela v odnosih, pomembna stvar, na katero bi morali biti pozorni. Pomembno je tudi, kako podjetja vključujejo ljudi. Kajti to, kar se zgodi, ko ljudje prvič začnejo delati v organizaciji, je tako pomembno v smislu njihove usmerjenosti. Dal vam bom primer obsežne študije, ki smo jo izvedli o tem. Prodajalec v Izraelu, ki dela za visokotehnološko podjetje, je imel hudo nesrečo s kolesom in to, kar je ta organizacija naredila na lokalni, regionalni in globalni ravni za tega prodajalca na nizki ravni, ki je za to organizacijo delal samo približno 18 mesecev, je bilo neverjetno. Zgodba o tem sočutju se dejansko pove na sedežu podjetja, ko se ljudje vkrcajo. To je primer, ko nekdo ob prvem vstopu v organizacijo resnično vcepi, kako podjetje ceni sočutje, tako da mu ponudi model zgodbe o tem, kako lahko sočutje izgleda v organizaciji.

MW: Zelo pomembno je tudi analizirati, kaj se zgodi v vaši organizaciji, ko nekdo naredi napako ali ko pride do napake. Ker se nekateri najbolj škodljivi trenutki na delovnem mestu zgodijo zaradi napak in napak. To je trenutek v organizaciji, kjer ga lahko, če z njim ravnate s sočutjem, spremenite v učni proces in spodbujate rast ljudi tudi sredi jeze ali žalosti ali ljudi, ki se počutijo, kot da jim je spodletelo, in se spopadajo s težavo tega. Tako lahko sočutje ob napaki resnično spremeni tisto, kar je sicer vir potencialne strupenosti in negativnosti na delovnem mestu, v vir potencialnega vira učenja in rasti. Vendar je to zelo težko narediti, zlasti za ljudi, ki upravljajo druge, ali za ljudi, ki so zadolženi za procese ali projekte ali prakse sodelovanja. Ko gre kaj narobe, je frustrirajoče. Ljudje postanemo nestrpni drug do drugega. Z njim je treba dobro upravljati, ker moraš popraviti napake – ni tako, kot da bi lahko vse kar pustil. Zato morate ugotoviti, kako imeti sočutje hkrati z uvajanjem učenja in odpravljanjem napak. In to je eno mesto, kjer se mi zdi, da lahko način, kako organizacije ravnajo z napakami, povzroči veliko trpljenja ali, ko se izvaja s sočutjem, lahko dejansko ustvari odlično priložnost za učenje in rast.