Jane Duttons Forskning Fokuserer på Hvo

typer insentiver slår ofte tilbake og skaper det sosiologer vil kalle "emosjonelt arbeid", der folk føler at de må vise seg som om de er medfølende, når de faktisk ikke føler seg knyttet til andre mennesker, føler de ikke automatisk at deres lidelse blir gjenkjent eller at de kan være autentisk medfølende med andre mennesker. Slik at det er en ulempe ved den formen for tenkning om ytre incentivisering av medfølelse. Dette er et veldig vanskelig område som må tenkes nøye gjennom

JD: I likhet med Monica er jeg en reell tro på kvaliteten på det sosiale stoffet, uavhengig av størrelsen på en organisasjon som en viktig determinant for potensialet for medfølelse i en organisasjon. Men en av overraskelsene i vår forskning har vært den økende interessen for feltet entreprenørskap og viktigheten av medfølelse. Dean Sheppard som er i Indiana har skrevet til en nylig redaksjonell oppfordring om mer arbeid med medfølelse og entreprenørskap, og det er noe som tyder på at det som virkelig driver utviklingen av nye virksomheter og hjelper til med å opprettholde entreprenører du vet når de ikke tjener penger og de ikke har investeringen de trenger, er å tro at innovasjonen de utvikler eller bedriftene som de utvikler er virkelig. Og de menneskelige behovene som kommer fra menneskelig lidelse kan være en virkelig viktig kilde til innovasjon og kreativitet i utviklingen av nye virksomheter. Så jeg tror at det faktisk sannsynligvis er en størrelsesulempe med medfølelse, men vi har ingen systematisk forskning som viser det.

IJ: Hvis jeg går på jobb i dag, og jeg vil gjøre en ting annerledes som vil legge til det sosiale stoffet av medfølelse på arbeidsplassen, hva kan det være?

MW: En ting jeg kunne gjort annerledes hvis jeg ønsker å skape mer medfølelse rundt meg, er å være bevisst i å legge merke til mer om tilstanden til andre mennesker jeg jobber med. Som vi snakket om tidligere, noen ganger prøver folk å skjule eller legge sin lidelse under overflaten av arbeidet, fordi de ikke ønsker å være en byrde for andre mennesker, og de ønsker ikke å trekke oppmerksomhet til seg selv. Det er hensiktsmessig, og noen ganger er det veldig nyttig for å holde ting i gang på arbeidsplassen, og andre ganger er det ikke nyttig, og det er i veien for ikke bare at vi kan være medfølende, men også at vi kan finne fleksible løsninger når noen virkelig sørger og kan trenge litt tilrettelegging på arbeidsplassen. Så jo mer vi faktisk kan legge merke til og spørre om tilstanden til andre mennesker, jo mer kan vi skape medfølelse rundt oss.

JD: Jeg tror at de første øyeblikkene betyr mye, og derfor tenkte jeg mer på organisatoriske rutiner for å velge personer og ta dem ombord. Jeg tror det er veldig viktig for organisasjoner å bruke tid på å velge ut mennesker basert på deres relasjonsevner. Det hjelper til med å bestemme sammensetningen av en gruppe som kommer til å være mer orientert mot hverandre, men også mer effektive i å håndtere hverandre. Vi skriver i boken vår om en sak jeg gjorde på LinkedIn. LinkedIn er et eksempel på en organisasjon som velger på grunnlag av medfølelse. Casen de bruker når de skal velge ut personer, i stedet for å være en tradisjonell bedriftsøkonomisk case, handler om hva du ville gjort hvis en ansatt fikk en baby som ble født med problemer og de måtte til sykehuset. De leter bevisst etter i hvilken grad noen verdsetter omsorg og medfølelse. På seleksjonssiden vil det å verdsette personer som har en tendens til å være mer omsorgsfulle og mer kompetente i relasjonelle typer arbeid være en viktig ting å være oppmerksom på. Det er også viktig hvordan selskaper ombord\ folk. For det som skjer når folk først starter i en organisasjon er så viktig med tanke på orienteringen deres. Jeg skal gi deg et eksempel på en omfattende studie vi gjorde av dette. En selger i Israel som jobber for et høyteknologisk selskap hadde en alvorlig sykkelulykke, og det denne organisasjonen gjorde på lokalt, regionalt og globalt nivå for denne lavtstående selgeren som bare jobbet for denne organisasjonen i noe sånt som 18 måneder var fantastisk. Historien om den medfølelsen blir faktisk fortalt ved bedriftens hovedkvarter når folk blir ombord. Det er et eksempel der noens første inntreden i en organisasjon virkelig innprenter dem hvordan selskapet verdsetter medfølelse ved å gi dem en historiemodell av hvordan medfølelse kan se ut i organisasjonen.

MW: Det er også veldig viktig å gjøre oversikt over hva som skjer i organisasjonen din når noen gjør en feil eller når en feil oppstår. Fordi noen av de mest skadelige øyeblikkene på arbeidsplassen oppstår i kjølvannet av feil og feil. Det er et øyeblikk i organisasjonen, der hvis du behandler det med medfølelse, kan du gjøre det til en læringsprosess og fremme folks vekst selv midt i sinne eller tristhet eller folk føler at de har mislyktes og takler vanskeligheten med det. Så medfølelse i kjølvannet av feil kan virkelig endre det som ellers er en kilde til potensiell toksisitet og negativitet på arbeidsplassen til en kilde til potensiell kilde til læring og vekst. Men det er veldig vanskelig å gjøre, spesielt for folk som leder andre eller for folk som er ansvarlige for prosesser eller prosjekter eller samarbeidspraksis. Når noe går galt er det frustrerende. Folk blir utålmodige med hverandre. Det må forvaltes godt, for du må fikse feilene – det er ikke som om du bare kan la alt gå. Så du må finne ut hvordan du kan ha medfølelse samtidig som du introduserer læring og du avhjelper feilene. Og det er et sted hvor jeg føler at måten organisasjoner håndterer feil på kan skape mye lidelse, eller når det gjøres med medfølelse, kan det faktisk skape en flott mulighet for læring og vekst.