Jane Duttons Forskning Fokuserer på, Hv

Typer af incitamenter giver ofte bagslag og skaber, hvad sociologer ville kalde 'emotionelt arbejde', hvor folk føler, at de skal opføre et show, som om de er medfølende, når de faktisk ikke føler sig forbundet med andre mennesker, føler de ikke automatisk, at deres lidelse bliver anerkendt, eller at de kunne være autentisk medfølende over for andre mennesker. Så der er en ulempe ved den form for tænkning om ydre incitament til medfølelse. Dette er et meget vanskeligt område, der skal gennemtænkes meget nøje

JD: Ligesom Monica er jeg en reel tro på kvaliteten af ​​det sociale stof, uafhængigt af størrelsen af ​​en organisation som værende en væsentlig determinant for potentialet for medfølelse i en organisation. Men en af ​​overraskelserne i vores forskning har været den voksende interesse for entreprenørskab og vigtigheden af ​​medfølelse. Dean Sheppard, der er i Indiana, har skrevet til en nylig redaktionel opfordring til mere arbejde med medfølelse og iværksætteri, og noget tyder på, at det, der virkelig driver udviklingen af ​​nye virksomheder og hjælper med at opretholde iværksættere, du ved, når de ikke tjener penge, og de ikke har den investering, de har brug for, er at tro på, at den innovation, de er ved at udvikle, eller de virksomheder, som de har brug for, virkelig er imødekommende. Og de menneskelige behov, der kommer af menneskelig lidelse, kan være en virkelig vigtig kilde til innovation og kreativitet i udviklingen af ​​nye virksomheder. Så jeg tror, ​​at der faktisk sandsynligvis er en størrelsesmæssig ulempe ved medfølelse, men vi har ikke nogen systematisk forskning, der viser det.

IJ: Hvis jeg går på arbejde i dag, og jeg vil gøre én ting anderledes, der vil tilføje til den sociale struktur af medfølelse på arbejdspladsen, hvad kan det så være?

MW: En ting, jeg kunne gøre anderledes, hvis jeg vil skabe mere medfølelse omkring mig, er at være bevidst i at lægge mærke til mere om tilstanden hos andre mennesker, som jeg arbejder med. Som vi talte om tidligere, forsøger folk nogle gange at skjule eller lægge deres lidelse under arbejdets overflade, fordi de ikke ønsker at være en byrde for andre mennesker, og de ønsker ikke at henlede opmærksomheden på sig selv. Det er passende, og nogle gange er det meget nyttigt for at holde tingene i gang på arbejdspladsen, og andre gange er det ikke nyttigt, og det er i vejen for ikke kun at være i stand til at være medfølende, men også for vores evne til at finde fleksible løsninger, når nogen virkelig sørger og måske har brug for nogle tilpasninger på arbejdspladsen. Så jo mere vi faktisk kan lægge mærke til og spørge ind til andre menneskers tilstand, jo mere kan vi skabe medfølelse omkring os.

JD: Jeg tror på, at de første øjeblikke betyder meget, og derfor tænkte jeg mere på organisatoriske rutiner for at udvælge personer og indsætte dem. Jeg tror, ​​at det er rigtig vigtigt for organisationer at bruge tid på at udvælge mennesker baseret på deres relationelle evner. Det er med til at bestemme sammensætningen af ​​en gruppe, der vil være mere orienteret mod hinanden, men også mere effektiv til at håndtere hinanden. Vi skriver i vores bog om en sag, som jeg lavede på LinkedIn. LinkedIn er et eksempel på en organisation, der udvælger på baggrund af medfølelse. Den case, de bruger, når de udvælger folk, i stedet for at være en traditionel erhvervsøkonomisk case, handler om, hvad du ville gøre, hvis en medarbejder fik en baby, der blev født med problemer, og de skulle på hospitalet. De leder bevidst efter, i hvilken grad nogen værdsætter omsorg og medfølelse. På udvælgelsessiden vil det være en vigtig ting at være opmærksom på at værdsætte mennesker, der har tendens til at være mere omsorgsfulde og mere kompetente i relationelle former for arbejde. Det er også vigtigt, hvordan virksomheder ombord\ folk. Fordi det, der sker, når folk først starter i en organisation, er så konsekvent i forhold til deres orientering. Jeg vil give dig et eksempel på en omfattende undersøgelse, vi har lavet af dette. En sælger i Israel, der arbejder for en højteknologisk virksomhed, havde en alvorlig cykelulykke, og det, denne organisation gjorde på lokalt, regionalt og globalt plan for denne lavtstående sælger, som kun arbejdede for denne organisation i noget i retning af 18 måneder, var fantastisk. Historien om den medfølelse fortælles faktisk i virksomhedens hovedkvarter, når folk bliver ombord. Det er et eksempel, hvor nogens første indtræden i en organisation virkelig indprenter dem, hvordan virksomheden værdsætter medfølelse ved at give dem en historiemodel af, hvordan medfølelse kan se ud i organisationen.

MW: Det er også rigtig vigtigt at gøre status over, hvad der sker i din organisation, når nogen laver en fejl, eller når der opstår en fejl. Fordi nogle af de mest skadelige øjeblikke på arbejdspladsen opstår i kølvandet på fejl og fejl. Det er et øjeblik i organisationen, hvor hvis du behandler det med medfølelse, kan du gøre det til en læreproces og fremme folks vækst selv midt i vrede eller tristhed, eller folk føler, at de har fejlet og håndterer vanskeligheden ved det. Så medfølelse i kølvandet på fejl kan virkelig ændre det, der ellers er en kilde til potentiel toksicitet og negativitet på arbejdspladsen, til en kilde til potentiel kilde til læring og vækst. Men det er meget svært at gøre, især for folk, der leder andre eller for folk, der er ansvarlige for processer eller projekter eller samarbejdspraksis. Når noget går galt, er det frustrerende. Folk bliver utålmodige med hinanden. Det skal forvaltes godt, for man skal rette fejlene – det er ikke sådan, at man bare kan lade det hele stå. Så du skal finde ud af, hvordan du har medfølelse, samtidig med at du introducerer læring og du afhjælper fejlene. Og det er et sted, hvor jeg føler, at den måde, organisationer håndterer fejl på, kan skabe en masse lidelse, eller når det gøres med medfølelse, kan det faktisk skabe en fantastisk mulighed for læring og vækst.