Jane Dutton kutatása Arra összpontosít,

Az ösztönző típusok gyakran visszaütnek, és létrehozzák azt, amit a szociológusok „érzelmi munkának” neveznek, ahol az emberek úgy érzik, hogy együttérzőnek kell bemutatniuk a műsort, amikor valójában nem érzik magukat másokkal, nem érzik automatikusan, hogy felismerik szenvedésüket, vagy hogy hitelesen együttérzők lennének más emberek iránt. Tehát van egy árnyoldala az együttérzés külső ösztönzésével kapcsolatos gondolkodásnak. Ez egy nagyon nehéz terület, amelyet nagyon alaposan át kell gondolni

JD: Mónikához hasonlóan én is igazán hiszek a társadalmi szövet minőségében, függetlenül a szervezet méretétől, mivel ez a szervezetben az együttérzés lehetőségének fő meghatározója. Kutatásunk egyik meglepetése azonban a vállalkozás iránti növekvő érdeklődés és az együttérzés fontossága volt. Az Indianában dolgozó Dean Sheppard nemrégiben írt egy szerkesztői felhívást, hogy több munkát végezzen az együttérzésen és a vállalkozói szellemen, és bizonyos jelek arra utalnak, hogy ami igazán ösztönzi az új vállalkozások fejlődését és segít fenntartani a vállalkozókat, ha nem keresnek pénzt, és nem rendelkeznek a szükséges befektetéssel, az az, hogy elhiszi, hogy az innováció, amit fejlesztenek, vagy a vállalkozások, amelyeket fejlesztenek, valóban megfelelnek bizonyos emberi igényeknek. Az emberi szenvedésből fakadó emberi szükségletek pedig az innováció és a kreativitás igazán fontos forrásai lehetnek az új vállalkozások fejlesztésében. Tehát azt gondolom, hogy az együttérzésnek valószínűleg van egy méretbeli hátránya, de nincs szisztematikus kutatásunk ennek kimutatására.

IJ: Ha ma dolgozni megyek, és egy dolgot másképp akarok csinálni, ami tovább erősíti az együttérzés társadalmi szövetét a munkahelyen, mi lehet az?

MW: Egy dolgot tehetnék másként, ha nagyobb együttérzést akarok kelteni magam körül, az az, hogy tudatosan jobban figyelek mások állapotára, akikkel együtt dolgozom. Ahogy arról korábban is beszéltünk, az emberek néha megpróbálják elrejteni vagy a munka felszíne alá tenni a szenvedésüket, mert nem akarnak mások terhére lenni, és nem akarják felhívni magukra a figyelmet. Ez helyénvaló, és néha nagyon hasznos a munkahelyi dolgok rendben tartásában, máskor pedig nem segít, és nem csak abban akadályoz, hogy együttérzők legyünk, hanem abban is, hogy rugalmas megoldásokat tudjunk találni, amikor valaki nagyon gyászol, és esetleg elszállásolásra van szüksége a munkahelyen. Tehát minél többet tudunk ténylegesen észrevenni és érdeklődni mások állapotáról, annál inkább tudunk együttérzést kelteni magunk körül.

JD: Úgy gondolom, hogy az első pillanatok sokat számítanak, ezért inkább az emberek kiválasztásának és bevonásának szervezeti rutinjain gondolkodtam. Nagyon fontosnak tartom, hogy a szervezetek időt szánjanak az emberek kiválasztására a kapcsolati képességeik alapján. Ez segít meghatározni egy olyan csoport összetételét, amely jobban orientálódik egymásra, de hatékonyabban bánik egymással. Könyvünkben egy esetről írunk, amit a LinkedIn-en tettem. A LinkedIn egy példa egy olyan szervezetre, amely az együttérzés alapján válogat. Az emberek kiválasztásánál használt eset a hagyományos üzleti gazdasági eset helyett arról szól, hogy mit tenne, ha egy alkalmazottnak problémás babája születne, és kórházba kellene mennie. Szándékosan azt keresik, hogy valaki mennyire értékeli a törődést és az együttérzést. A kiválasztási oldalon fontos lenne odafigyelni azokra az emberekre, akik hajlamosak gondoskodóbbak és kompetensebbek a kapcsolati jellegű munkákban. Az is fontos, hogy a vállalatok hogyan fogadják be az embereket. Mert az, hogy mi történik, amikor az emberek először elindulnak egy szervezetben, az orientációjukat tekintve annyira következetes. Mondok egy példát egy kiterjedt tanulmányra, amelyet ezzel kapcsolatban végeztünk. Egy izraeli értékesítő srác, aki egy csúcstechnológiai cégnél dolgozik, súlyos kerékpárbalesetet szenvedett, és elképesztő volt, amit ez a szervezet helyi, regionális és globális szinten tett ezzel az alacsony szintű értékesítővel, aki csak 18 hónapig dolgozott ennél a szervezetnél. Ennek az együttérzésnek a történetét valójában a vállalati központban mesélik el, amikor az embereket beszállítják. Ez egy példa arra, hogy valakinek az első belépése egy szervezetbe valóban rávilágít arra, hogy a vállalat hogyan értékeli az együttérzést azáltal, hogy történetmodellt ad neki arról, hogyan nézhet ki az együttérzés a szervezetben.

MW: Az is nagyon fontos, hogy számba vegyük, mi történik a szervezetében, amikor valaki hibát követ el, vagy amikor hiba történik. Mert a munkahelyen a legkárosabb pillanatok egy része a hibák és hibák nyomán következik be. Ez az a pillanat a szervezetben, amikor együttérzéssel bánik vele, tanulási folyamattá alakíthatja, és elősegítheti az emberek növekedését még harag vagy szomorúság közepette is, vagy az emberek úgy érzik, hogy kudarcot vallottak, és megküzdenek ennek nehézségeivel. A hibák nyomán kialakult együttérzés tehát valóban megváltoztathatja azt, ami a munkahelyen egyébként potenciális toxicitás és negativitás forrása, a tanulás és a növekedés potenciális forrásává. De nagyon nehéz megtenni, különösen azoknak, akik másokat irányítanak, vagy akik folyamatokért, projektekért vagy együttműködési gyakorlatokért felelősek. Ha valami elromlik, az frusztráló. Az emberek türelmetlenek lesznek egymással. Jól kell kezelni, mert ki kell javítani a hibákat – ez nem olyan, mintha hagynád az egészet. Tehát ki kell találnia, hogyan lehet együttérzést tanúsítani, miközben bevezeti a tanulást és orvosolja a hibákat. És ez az a hely, ahol úgy érzem, hogy az a mód, ahogyan a szervezetek kezelik a hibákat, sok szenvedést okozhat, vagy ha együttérzéssel végzik, akkor valóban nagyszerű lehetőséget teremthet a tanulásra és a növekedésre.