Исследования Джейн Даттон сосредоточены

типы стимулов часто дают обратный эффект и создают то, что социологи назвали бы «эмоциональным трудом», когда люди чувствуют, что им приходится разыгрывать шоу, как будто они сострадательны, когда они на самом деле не чувствуют связи с другими людьми, они автоматически не чувствуют, что их страдания признаются или что они могут быть по-настоящему сострадательными по отношению к другим людям. Так что есть обратная сторона этой формы мышления о внешнем стимулировании сострадания. Это очень сложная область, которую нужно очень тщательно продумать

JD: Как и Моника, я действительно верю в качество социальной структуры, независимо от размера организации, как в основной детерминант потенциала сострадания в организации. Но одним из сюрпризов в нашем исследовании стал растущий интерес к сфере предпринимательства и важности сострадания. Дин Шеппард, который работает в Индиане, написал в ответ на недавний редакционный призыв к дополнительной работе над состраданием и предпринимательством, и есть некоторые указания на то, что то, что действительно движет развитием новых предприятий и помогает предпринимателям поддерживаться, вы знаете, когда они не зарабатывают деньги и у них нет необходимых инвестиций, это вера в то, что инновации, которые они разрабатывают, или бизнес, который они разрабатывают, действительно удовлетворяют некоторые человеческие потребности. И человеческие потребности, которые возникают из-за человеческих страданий, могут быть действительно важным источником инноваций и креативности в развитии новых предприятий. Поэтому я думаю, что на самом деле, вероятно, есть недостаток размера для сострадания, но у нас нет никаких систематических исследований, чтобы это показать.

ИД: Если я сегодня пойду на работу и захочу сделать что-то по-другому, что укрепит социальную структуру сострадания на рабочем месте, что это может быть?

MW: Одна вещь, которую я мог бы сделать по-другому, если я хочу создать больше сострадания вокруг себя, — это быть намеренным в том, чтобы замечать больше о состоянии других людей, с которыми я работаю. Как мы говорили ранее, иногда люди пытаются скрыть или спрятать свои страдания под поверхностью работы, потому что они не хотят быть обузой для других людей и не хотят привлекать к себе внимание. Это уместно, и иногда это очень полезно для поддержания порядка на рабочем месте, а в других случаях это бесполезно и мешает не только нам быть сострадательными, но и находить гибкие решения, когда кто-то действительно скорбит и может нуждаться в некоторых приспособлениях на рабочем месте. Поэтому чем больше мы можем на самом деле замечать и спрашивать о состоянии других людей, тем больше мы можем создавать сострадания вокруг себя.

JD: Я считаю, что первые моменты имеют большое значение, поэтому я больше думал об организационных процедурах для отбора людей и их адаптации. Я думаю, что для организаций действительно важно тратить время на отбор людей на основе их реляционных способностей. Это помогает определить состав группы, которая будет больше ориентирована друг на друга, но также будет более эффективна в общении друг с другом. Мы пишем в нашей книге о случае, который я сделал в LinkedIn. LinkedIn — это пример организации, которая выбирает на основе сострадания. Случай, который они используют, когда выбирают людей, вместо того, чтобы быть традиционным экономическим случаем бизнеса, — это случай о том, что бы вы сделали, если бы у сотрудника родился ребенок с проблемами, и ему пришлось бы лечь в больницу. Они намеренно ищут степень, в которой кто-то ценит заботу и сострадание. Что касается отбора, то было бы важно обратить внимание на оценку людей, которые, как правило, более заботливы и более компетентны в реляционных видах работы. Также важно, как компании принимают людей на работу. Потому что то, что происходит, когда люди впервые приходят в организацию, имеет очень важное значение с точки зрения их ориентации. Я приведу вам пример обширного исследования, которое мы провели по этому поводу. Один продавец в Израиле, работающий в высокотехнологичной компании, попал в серьезную аварию на велосипеде, и то, что эта организация сделала на местном, региональном и глобальном уровне для этого продавца низшего звена, который проработал в этой организации всего около 18 месяцев, было поразительным. История этого сострадания на самом деле рассказывается в корпоративном штабе, когда людей принимают на работу. Это пример того, как первый приход человека в организацию действительно прививает ему то, как компания ценит сострадание, давая ему модель истории того, как сострадание может выглядеть в организации.

MW: Также очень важно подвести итоги того, что происходит в вашей организации, когда кто-то совершает ошибку или когда происходит ошибка. Потому что некоторые из самых разрушительных моментов на рабочем месте происходят в результате ошибок и промахов. Это момент в организации, когда, если вы относитесь к нему с состраданием, вы можете превратить его в процесс обучения и содействия росту людей даже посреди гнева или грусти, или когда люди чувствуют, что потерпели неудачу, и справляются с трудностями этого. Поэтому сострадание в результате ошибки действительно может изменить то, что в противном случае является источником потенциальной токсичности и негатива на рабочем месте, в источник потенциального источника обучения и роста. Но это очень трудно сделать, особенно для людей, которые управляют другими, или для людей, которые отвечают за процессы, проекты или совместные практики. Когда что-то идет не так, это расстраивает. Люди становятся нетерпеливыми друг к другу. Этим нужно хорошо управлять, потому что вам нужно исправить ошибки — это не то, что вы можете просто отпустить все это. Поэтому вам нужно выяснить, как проявлять сострадание в то же время, когда вы внедряете обучение и исправляете ошибки. И это одно из мест, где, как мне кажется, способ, которым организации справляются с ошибками, может создать много страданий или, если это сделано с состраданием, это может фактически создать прекрасную возможность для обучения и роста.