Výskum Jane Duttonovej Sa Zameriava Na

Typy stimulov sa často vracajú a vytvárajú to, čo by sociológovia nazvali „emocionálna práca“, kde ľudia majú pocit, že musia predvádzať súcit, keď sa v skutočnosti necítia spojení s inými ľuďmi, automaticky necítia, že ich utrpenie je uznané alebo že by mohli byť autenticky súcitní s inými ľuďmi. Takže je tu aj negatívna stránka tejto formy uvažovania o vonkajšom stimulovaní súcitu. Ide o veľmi zložitú oblasť, ktorú treba veľmi starostlivo zvážiť

JD: Rovnako ako Monica skutočne verím v kvalitu sociálnej štruktúry, nezávisle od veľkosti organizácie, ktorá je hlavným determinantom potenciálu pre súcit v organizácii. Ale jedným z prekvapení v našom výskume bol rastúci záujem o oblasť podnikania a dôležitosť súcitu. Dean Sheppard, ktorý je v Indiane, napísal na nedávnu redakčnú výzvu na viac práce v oblasti súcitu a podnikania a existujú určité náznaky, že to, čo skutočne poháňa rozvoj nových podnikov a pomáha udržať podnikateľov, viete, že keď nezarábajú peniaze a nemajú investície, ktoré potrebujú, je viera, že inovácie, ktoré vyvíjajú, alebo podniky, ktoré rozvíjajú, skutočne spĺňajú nejaké ľudské potreby. A ľudské potreby, ktoré pochádzajú z ľudského utrpenia, môžu byť skutočne dôležitým zdrojom inovácií a kreativity pri rozvoji nových podnikov. Takže si myslím, že súcit má v skutočnosti pravdepodobne nevýhodu vo veľkosti, ale nemáme žiadny systematický výskum, ktorý by to dokázal.

IJ: Ak dnes pôjdem do práce a chcem urobiť jednu vec inak, ktorá prispeje k sociálnej štruktúre súcitu na pracovisku, čo by to mohlo byť?

MW: Jedna vec, ktorú by som mohol urobiť inak, ak chcem okolo seba vytvoriť viac súcitu, je zámerne si viac všímať stav iných ľudí, s ktorými pracujem. Ako sme už hovorili, niekedy sa ľudia snažia skryť alebo dať svoje utrpenie pod povrch práce, pretože nechcú byť pre iných na ťarchu a nechcú na seba upozorňovať. To je vhodné a niekedy je to veľmi užitočné na udržanie chodu vecí na pracovisku, inokedy to nie je užitočné a prekáža nám to nielen v tom, aby sme boli súcitní, ale aj v tom, aby sme dokázali nájsť flexibilné riešenia, keď je niekto skutočne smútiaci a môže potrebovať nejaké úpravy na pracovisku. Takže čím viac si dokážeme všímať a pýtať sa na stav iných ľudí, tým viac dokážeme okolo seba vytvoriť súcit.

JD: Verím, že na prvých momentoch veľmi záleží, a tak som premýšľal viac o organizačných postupoch pri výbere ľudí a ich začlenení. Myslím si, že je naozaj dôležité, aby organizácie trávili čas výberom ľudí na základe ich vzťahových schopností. To pomáha určiť zloženie skupiny, ktorá bude viac orientovaná na seba, ale aj efektívnejšia vo vzájomnom jednaní. V našej knihe píšeme o prípade, ktorý som urobil na LinkedIn. LinkedIn je príkladom organizácie, ktorá vyberá na základe súcitu. Prípad, ktorý používajú pri výbere ľudí, namiesto tradičného obchodno-ekonomického prípadu, je o tom, čo by ste robili, keby sa zamestnancovi narodilo dieťa s problémami a museli by ísť do nemocnice. Zámerne hľadajú mieru, do akej si niekto váži starostlivosť a súcit. Na strane výberu by bolo dôležité venovať pozornosť oceňovaniu ľudí, ktorí majú tendenciu byť starostlivejší a kompetentnejší vo vzťahových druhoch práce. Je tiež dôležité, ako spoločnosti zapájajú ľudí. Pretože to, čo sa stane, keď ľudia prvýkrát začnú v organizácii, je veľmi dôležité z hľadiska ich orientácie. Dám vám príklad rozsiahlej štúdie, ktorú sme o tom urobili. Predajca v Izraeli, ktorý pracuje pre high-tech spoločnosť, mal vážnu nehodu na bicykli a to, čo táto organizácia urobila na miestnej, regionálnej a globálnej úrovni pre tohto obchodníka na nízkej úrovni, ktorý pre túto organizáciu pracoval len 18 mesiacov, bolo úžasné. Príbeh tohto súcitu sa v skutočnosti rozpráva v sídle spoločnosti, keď sú na palube ľudia. Je to príklad, keď niekomu prvý vstup do organizácie skutočne vštepuje, ako si spoločnosť cení súcit tým, že mu dáva model príbehu, ako môže súcit v organizácii vyzerať.

MW: Je tiež skutočne dôležité zhodnotiť, čo sa deje vo vašej organizácii, keď niekto urobí chybu alebo keď dôjde k chybe. Pretože niektoré z najškodlivejších momentov na pracovisku vznikajú v dôsledku chýb a omylov. To je moment v organizácii, kde ak s tým zaobchádzate so súcitom, môžete ho premeniť na proces učenia sa a podporiť rast ľudí aj uprostred hnevu alebo smútku alebo ľudí, ktorí majú pocit, že zlyhali a vyrovnávajú sa s ťažkosťami, ktoré s tým súvisia. Takže súcit v dôsledku chyby môže skutočne zmeniť to, čo je inak zdrojom potenciálnej toxicity a negativity na pracovisku, na zdroj potenciálneho zdroja učenia a rastu. Ale je to veľmi ťažké urobiť, najmä pre ľudí, ktorí riadia ostatných alebo pre ľudí, ktorí majú na starosti procesy alebo projekty alebo postupy spolupráce. Keď sa niečo pokazí, je to frustrujúce. Ľudia sú medzi sebou netrpezliví. Musí sa to zvládnuť dobre, pretože musíte opraviť chyby – nie je to tak, že by ste to všetko mohli nechať ísť. Takže musíte prísť na to, ako mať súcit a zároveň zaviesť učenie a napraviť chyby. A to je miesto, kde mám pocit, že spôsob, akým organizácie riešia chyby, môže spôsobiť veľké utrpenie, alebo ak sa to robí so súcitom, môže to skutočne vytvoriť skvelú príležitosť na učenie a rast.