Výzkum Jane Duttonové Se zaměřuje Na To

typy pobídek se často obracejí proti nim a vytvářejí to, co by sociologové nazvali „emocionální prací“, kdy lidé mají pocit, že musí předvádět, jako by byli soucitní, když se ve skutečnosti necítí spojení s jinými lidmi, automaticky necítí, že jejich utrpení je uznáno nebo že by mohli být autenticky soucitní s ostatními lidmi. Takže je tu odvrácená strana této formy uvažování o vnějším stimulování soucitu. Toto je velmi obtížná oblast, kterou je třeba velmi pečlivě promyslet

JD: Stejně jako Monica skutečně věřím v kvalitu sociální struktury, nezávisle na velikosti organizace, která je hlavním určujícím faktorem pro potenciál soucitu v organizaci. Ale jedním z překvapení našeho výzkumu byl rostoucí zájem o oblast podnikání a důležitost soucitu. Dean Sheppard, který je v Indianě, napsal na nedávnou redakční výzvu k další práci na soucitu a podnikání a existují určité náznaky, že to, co skutečně pohání rozvoj nových podniků a pomáhá udržet podnikatele, víte, když nevydělávají peníze a nemají potřebné investice, je přesvědčení, že inovace, které vyvíjejí, nebo podniky, které rozvíjejí, skutečně naplňují nějakou lidskou potřebu. A lidské potřeby, které pocházejí z lidského utrpení, mohou být skutečně důležitým zdrojem inovací a kreativity při rozvoji nových podniků. Takže si myslím, že soucit má ve skutečnosti pravděpodobně nevýhodu velikosti, ale nemáme žádný systematický výzkum, který by to ukázal.

IJ: Pokud dnes půjdu do práce a chci udělat jednu věc jinak, která přispěje k sociální struktuře soucitu na pracovišti, co by to mohlo být?

MW: Jedna věc, kterou bych mohl udělat jinak, pokud chci kolem sebe vytvořit více soucitu, je záměrně si více všímat stavu ostatních lidí, se kterými pracuji. Jak jsme již mluvili dříve, někdy se lidé snaží skrýt nebo dát své utrpení pod povrch práce, protože nechtějí být pro ostatní přítěží a nechtějí na sebe upozorňovat. To je vhodné a někdy je to velmi užitečné pro udržení chodu věcí na pracovišti, jindy to není užitečné a překáží nám to nejen v tom, abychom byli soucitní, ale také v tom, abychom byli schopni najít flexibilní řešení, když někdo opravdu truchlí a může potřebovat nějaké úpravy na pracovišti. Čím více si tedy dokážeme všímat a ptát se na stav druhých lidí, tím více kolem sebe dokážeme vytvořit soucit.

JD: Věřím, že na prvních okamžicích hodně záleží, a tak jsem více přemýšlel o organizačních rutinách pro výběr lidí a jejich začlenění. Myslím si, že je opravdu důležité, aby organizace věnovaly čas výběru lidí na základě jejich vztahových schopností. To pomáhá určit složení skupiny, která bude více orientovaná na sebe, ale také efektivnější ve vzájemném jednání. V naší knize píšeme o případu, který jsem udělal na LinkedIn. LinkedIn je příkladem organizace, která vybírá na základě soucitu. Případ, který používají, když vybírají lidi, místo toho, aby se jednalo o tradiční obchodně-ekonomický případ, je o tom, co byste dělali, kdyby se zaměstnanci narodilo problémové dítě a oni museli do nemocnice. Záměrně hledají míru, do jaké si někdo váží péče a soucitu. Na straně výběru by bylo důležité věnovat pozornost oceňování lidí, kteří mají tendenci být starostlivější a kompetentnější ve vztahových druzích práce. Je také důležité, jak společnosti zapojují lidi. Protože to, co se stane, když lidé poprvé začnou v organizaci, je velmi důležité z hlediska jejich orientace. Dám vám příklad rozsáhlé studie, kterou jsme o tom udělali. Prodejce v Izraeli, který pracuje pro high-tech společnost, měl těžkou nehodu na kole a to, co tato organizace udělala na místní, regionální a globální úrovni pro tohoto obchodníka na nízké úrovni, který pro tuto organizaci pracoval jen asi 18 měsíců, bylo úžasné. Příběh tohoto soucitu se ve skutečnosti vypráví v sídle společnosti, když jsou lidé na palubu. Je to příklad, kdy něčí první vstup do organizace skutečně vštípí, jak si společnost váží soucitu, tím, že mu poskytne model příběhu, jak může soucit v organizaci vypadat.

MW: Je také opravdu důležité zhodnotit, co se stane ve vaší organizaci, když někdo udělá chybu nebo když dojde k chybě. Protože některé z nejškodlivějších momentů na pracovišti vznikají v důsledku chyb a omylů. To je moment v organizaci, kde když s tím zacházíte soucitně, můžete to proměnit v proces učení a podporovat růst lidí i uprostřed hněvu nebo smutku nebo lidí, kteří mají pocit, že selhali, a vypořádávají se s obtíží, která s tím souvisí. Takže soucit v důsledku chyby může skutečně změnit to, co je jinak zdrojem potenciální toxicity a negativity na pracovišti, ve zdroj potenciálního zdroje učení a růstu. Ale je to velmi těžké, zvláště pro lidi, kteří řídí ostatní, nebo pro lidi, kteří mají na starosti procesy nebo projekty nebo postupy spolupráce. Když se něco pokazí, je to frustrující. Lidé jsou mezi sebou netrpěliví. Musí to být řízeno dobře, protože musíte opravit chyby – není to tak, že byste to všechno mohli nechat být. Takže musíte přijít na to, jak mít soucit a zároveň zavádět učení a napravovat chyby. A to je jedno místo, kde mám pocit, že způsob, jakým organizace řeší chyby, může způsobit velké utrpení, nebo když se to dělá se soucitem, může to ve skutečnosti vytvořit skvělou příležitost k učení a růstu.