Jane Dutton erforscht, Wie Organisatori

Anreize dieser Art schlagen oft fehl und erzeugen das, was Soziologen als „emotionale Arbeit“ bezeichnen würden. Menschen haben das Gefühl, Mitgefühl vortäuschen zu müssen, obwohl sie sich nicht wirklich mit anderen verbunden fühlen, ihr Leid nicht automatisch anerkannt wird oder sie authentisches Mitgefühl für andere empfinden können. Diese Denkweise über extrinsische Anreize für Mitgefühl hat also auch eine Kehrseite. Dies ist ein sehr schwieriges Gebiet, das sorgfältig durchdacht werden muss.

JD: Wie Monica glaube ich fest an die Qualität des sozialen Gefüges, unabhängig von der Größe einer Organisation, als entscheidenden Faktor für ihr Mitgefühlspotenzial. Eine der Überraschungen unserer Forschung war jedoch das wachsende Interesse am Unternehmertum und der Bedeutung von Mitgefühl. Dean Sheppard aus Indiana schrieb kürzlich auf einen Aufruf einer Redaktion, mehr über Mitgefühl und Unternehmertum zu forschen. Es gibt Hinweise darauf, dass der eigentliche Motor für die Entwicklung neuer Unternehmen und den Erhalt von Unternehmern, wenn sie kein Geld verdienen und nicht über die nötigen Investitionen verfügen, der Glaube ist, dass die von ihnen entwickelten Innovationen oder Unternehmen tatsächlich ein menschliches Bedürfnis erfüllen. Und die menschlichen Bedürfnisse, die aus menschlichem Leid entstehen, können eine wichtige Quelle für Innovation und Kreativität bei der Entwicklung neuer Unternehmen sein. Ich denke also, dass Mitgefühl wahrscheinlich einen Größennachteil hat, aber wir haben keine systematische Forschung, die das belegt.

IJ: Wenn ich heute zur Arbeit gehe und eine Sache anders machen möchte, um das soziale Gefüge des Mitgefühls am Arbeitsplatz zu stärken, was könnte das sein?

MW: Wenn ich mehr Mitgefühl in meinem Umfeld schaffen möchte, könnte ich bewusster auf die Situation anderer Menschen achten, mit denen ich arbeite. Wie wir bereits besprochen haben, versuchen Menschen manchmal, ihr Leid zu verbergen oder unter der Oberfläche der Arbeit zu verstecken, weil sie anderen nicht zur Last fallen und nicht auf sich aufmerksam machen wollen. Das ist angebracht und manchmal sehr hilfreich, um den Arbeitsalltag am Laufen zu halten. Manchmal ist es aber auch nicht hilfreich und behindert nicht nur unser Mitgefühl, sondern auch unsere Fähigkeit, flexible Lösungen zu finden, wenn jemand wirklich trauert und möglicherweise Unterstützung am Arbeitsplatz benötigt. Je mehr wir also die Situation anderer Menschen wahrnehmen und uns danach erkundigen, desto mehr Mitgefühl können wir in unserem Umfeld schaffen.

JD: Ich glaube, der erste Moment ist entscheidend, und deshalb habe ich mich mehr mit organisatorischen Abläufen bei der Personalauswahl und Einarbeitung beschäftigt. Ich denke, es ist für Unternehmen sehr wichtig, Zeit in die Auswahl von Mitarbeitern anhand ihrer Beziehungsfähigkeit zu investieren. Das hilft, eine Gruppe zusammenzustellen, die stärker aufeinander ausgerichtet und gleichzeitig effektiver im Umgang miteinander ist. In unserem Buch berichten wir über einen Fall, den ich auf LinkedIn untersucht habe. LinkedIn ist ein Beispiel für eine Organisation, die auf der Grundlage von Mitgefühl auswählt. Der Fall, den sie bei der Personalauswahl verwenden, ist nicht ein traditioneller betriebswirtschaftlicher Fall, sondern die Frage: Was würde man tun, wenn ein Mitarbeiter ein Baby mit Problemen zur Welt bringen würde und ins Krankenhaus müsste? Sie achten gezielt darauf, wie sehr jemand Fürsorge und Mitgefühl schätzt. Bei der Auswahl wäre es wichtig, Menschen wertzuschätzen, die tendenziell fürsorglicher und kompetenter in der Beziehungsarbeit sind. Es ist auch wichtig, wie Unternehmen Mitarbeiter einarbeiten. Denn was passiert, wenn Menschen neu in einem Unternehmen anfangen, hat einen großen Einfluss auf ihre Orientierung. Ich gebe Ihnen ein Beispiel aus einer umfangreichen Studie, die wir dazu durchgeführt haben. Ein Vertriebsmitarbeiter in Israel, der für ein Hightech-Unternehmen arbeitet, hatte einen schweren Fahrradunfall. Was das Unternehmen auf lokaler, regionaler und globaler Ebene für diesen einfachen Vertriebsmitarbeiter tat, der erst seit etwa 18 Monaten für das Unternehmen tätig war, war erstaunlich. Die Geschichte dieses Mitgefühls wird tatsächlich in der Unternehmenszentrale erzählt, wenn neue Mitarbeiter eingestellt werden. Es ist ein Beispiel dafür, wie jemand beim ersten Eintritt in ein Unternehmen wirklich verinnerlicht, wie wichtig Mitgefühl im Unternehmen ist, indem ihm ein Beispiel dafür gegeben wird, wie Mitgefühl im Unternehmen aussehen kann.

MW: Es ist auch sehr wichtig, Bilanz zu ziehen, was in Ihrem Unternehmen passiert, wenn jemand einen Fehler macht oder ein Irrtum passiert. Denn einige der schädlichsten Momente am Arbeitsplatz entstehen im Gefolge von Fehlern und Irrtümern. Wenn Sie diesen Moment im Unternehmen mit Mitgefühl begegnen, können Sie ihn in einen Lernprozess verwandeln und die Entwicklung der Mitarbeiter fördern, selbst inmitten von Wut, Trauer oder dem Gefühl, versagt zu haben und mit den damit verbundenen Schwierigkeiten umzugehen. Mitgefühl nach einem Fehler kann also eine Quelle potenzieller Toxizität und Negativität am Arbeitsplatz in eine Quelle für Lernen und Wachstum verwandeln. Aber das ist sehr schwierig, insbesondere für Führungskräfte oder für diejenigen, die für Prozesse, Projekte oder die Zusammenarbeit verantwortlich sind. Wenn etwas schiefgeht, ist das frustrierend. Die Leute werden ungeduldig miteinander. Es muss gut gemanagt werden, denn man muss die Fehler beheben – man kann nicht einfach alles auf sich beruhen lassen. Sie müssen also herausfinden, wie Sie Mitgefühl zeigen und gleichzeitig Lernprozesse fördern und die Fehler beheben können. Und das ist ein Punkt, bei dem ich das Gefühl habe, dass die Art und Weise, wie Organisationen mit Fehlern umgehen, viel Leid verursachen kann. Wenn sie aber mit Mitgefühl geschieht, kann sie tatsächlich eine großartige Gelegenheit zum Lernen und Wachsen schaffen.