A Pesquisa de Jane Dutton concentra-se

Esse tipo de incentivo muitas vezes tem efeito contrário e cria o que os sociólogos chamariam de "trabalho emocional", onde as pessoas sentem que precisam fingir compaixão, quando na verdade não se sentem conectadas a outras pessoas, não sentem automaticamente que seu sofrimento é reconhecido ou que poderiam ser genuinamente compassivas com os outros. Portanto, há uma desvantagem nessa forma de pensar sobre o incentivo extrínseco à compaixão. Esta é uma área muito complexa que precisa ser analisada com muita atenção.

JD: Assim como Monica, acredito firmemente que a qualidade do tecido social, independentemente do tamanho da organização, é um fator determinante para o potencial de compaixão em uma organização. Mas uma das surpresas em nossa pesquisa tem sido o crescente interesse na área do empreendedorismo e a importância da compaixão. Dean Sheppard, da Universidade de Indiana, escreveu em um editorial recente defendendo mais pesquisas sobre compaixão e empreendedorismo, e há indícios de que o que realmente impulsiona o desenvolvimento de novos negócios e ajuda a sustentar empreendedores — quando eles não estão lucrando e não têm o investimento necessário — é a crença de que a inovação ou os negócios que estão desenvolvendo realmente atendem a alguma necessidade humana. E as necessidades humanas que surgem do sofrimento humano podem ser uma fonte muito importante de inovação e criatividade no desenvolvimento de novos negócios. Portanto, acho que provavelmente existe uma desvantagem de tamanho em relação à compaixão, mas não temos nenhuma pesquisa sistemática para comprovar isso.

IJ: Se eu for trabalhar hoje e quiser fazer uma coisa diferente que contribua para o tecido social da compaixão no ambiente de trabalho, o que poderia ser?

MW: Uma coisa que eu poderia fazer diferente, se quiser gerar mais compaixão ao meu redor, é prestar mais atenção ao estado das outras pessoas com quem trabalho. Como conversamos antes, às vezes as pessoas tentam esconder ou minimizar seu sofrimento no trabalho, porque não querem ser um fardo para os outros nem chamar a atenção para si mesmas. Isso é compreensível e, às vezes, muito útil para manter o bom funcionamento do ambiente de trabalho, mas em outras ocasiões não é e atrapalha não só nossa capacidade de sermos compassivos, mas também nossa capacidade de encontrar soluções flexíveis quando alguém está realmente sofrendo e pode precisar de adaptações no trabalho. Portanto, quanto mais conseguirmos perceber e nos interessar pela condição das outras pessoas, mais compaixão poderemos gerar ao nosso redor.

JD: Acredito que os primeiros momentos importam muito, e por isso estava pensando mais sobre as rotinas organizacionais para selecionar e integrar pessoas. Acho que é fundamental que as organizações dediquem tempo à seleção de pessoas com base em suas habilidades relacionais. Isso ajuda a determinar a composição de um grupo que será mais orientado para o relacionamento entre si e também mais eficaz na interação entre os membros. Em nosso livro, contamos sobre um caso que realizei no LinkedIn. O LinkedIn é um exemplo de organização que seleciona com base na compaixão. O caso que eles usam na seleção, em vez de ser um caso econômico tradicional de negócios, é sobre o que você faria se um funcionário tivesse um bebê com problemas de saúde e precisasse ir ao hospital. Eles buscam, propositalmente, o grau em que a pessoa valoriza o cuidado e a compaixão. No que diz respeito à seleção, valorizar pessoas que tendem a ser mais atenciosas e mais competentes em trabalhos que envolvem relacionamento é algo importante a se considerar. Também é importante como as empresas integram seus funcionários. Porque o que acontece quando as pessoas começam em uma organização tem consequências significativas em termos de sua orientação. Vou dar um exemplo de um estudo extenso que fizemos sobre isso. Um vendedor em Israel, que trabalha para uma empresa de alta tecnologia, sofreu um grave acidente de bicicleta, e o que essa organização fez nos níveis local, regional e global por esse vendedor de nível básico, que trabalhava lá há apenas cerca de 18 meses, foi incrível. A história dessa compaixão é contada na sede da empresa durante o processo de integração de novos funcionários. É um exemplo de como o primeiro contato de alguém com a organização realmente incute neles o valor que a empresa atribui à compaixão, apresentando um modelo de como a compaixão pode se manifestar na empresa.

MW: Também é muito importante avaliar o que acontece na sua organização quando alguém comete um erro ou quando ocorre uma falha. Porque alguns dos momentos mais prejudiciais no ambiente de trabalho acontecem logo após erros e falhas. Esse é um momento na organização em que, se você o tratar com compaixão, pode transformá-lo em um processo de aprendizado e promover o crescimento das pessoas, mesmo em meio à raiva, tristeza ou à sensação de fracasso e dificuldade que isso acarreta. Portanto, a compaixão diante de um erro pode realmente transformar o que, de outra forma, seria uma fonte de potencial toxicidade e negatividade no ambiente de trabalho em uma fonte de aprendizado e crescimento. Mas é muito difícil fazer isso, especialmente para quem gerencia outras pessoas ou para quem é responsável por processos, projetos ou práticas colaborativas. Quando algo dá errado, é frustrante. As pessoas ficam impacientes umas com as outras. É preciso gerenciar bem a situação, porque é necessário corrigir os erros – não é como se você pudesse simplesmente deixar para lá. Então, você precisa descobrir como ter compaixão ao mesmo tempo em que promove o aprendizado e corrige os erros. E é aí que eu sinto que a forma como as organizações lidam com os erros pode causar muito sofrimento ou, quando feita com compaixão, pode na verdade criar uma grande oportunidade de aprendizado e crescimento.