Džeinas Dutones pētījums koncentrējas U

stimulu veidi bieži atgriežas un rada to, ko sociologi dēvētu par “emocionālo darbu”, kad cilvēkiem šķiet, ka viņiem ir jārīko izrāde tā, it kā viņi būtu līdzjūtīgi, kad viņi faktiski nejūtas saistīti ar citiem cilvēkiem, viņi automātiski nejūt, ka viņu ciešanas tiek atzītas vai ka viņi varētu būt patiesi līdzjūtīgi pret citiem cilvēkiem. Tā ka šādai domāšanas formai par ārēju līdzjūtības stimulēšanu ir negatīvā puse. Šī ir ļoti sarežģīta joma, kas ir ļoti rūpīgi jāpārdomā

JD: Tāpat kā Monika, es patiesi ticu sociālās struktūras kvalitātei, neatkarīgi no organizācijas lieluma, jo tas ir galvenais noteicošais faktors potenciālajai līdzjūtībai organizācijā. Taču viens no mūsu pētījuma pārsteigumiem ir pieaugošā interese par uzņēmējdarbības jomu un līdzjūtības nozīme. Dīns Šepards, kurš strādā Indiānā, ir uzrakstījis neseno redakcijas aicinājumu vairāk strādāt pie līdzjūtības un uzņēmējdarbības, un ir dažas norādes, ka tas, kas patiešām veicina jaunu uzņēmumu attīstību un palīdz uzturēt uzņēmējus, kad viņi nepelna naudu un viņiem nav nepieciešamo ieguldījumu, ir uzskats, ka inovācija, ko viņi attīsta, vai uzņēmumi, kas viņiem ir vajadzīgi, patiešām atbilst kādam cilvēkam. Un cilvēku vajadzības, kas izriet no cilvēku ciešanām, var būt patiešām nozīmīgs inovācijas un radošuma avots jaunu uzņēmumu attīstībā. Tāpēc es domāju, ka patiesībā, iespējams, līdzjūtībai ir liels trūkums, taču mums nav sistemātisku pētījumu, kas to pierādītu.

IJ: Ja es šodien eju uz darbu un vēlos kaut ko darīt savādāk, kas papildinās līdzjūtības sociālo struktūru darba vietā, kas tas varētu būt?

MW: Viena lieta, ko es varētu darīt savādāk, ja vēlos radīt sev apkārt lielāku līdzjūtību, ir apzināti vairāk pamanīt citu cilvēku stāvokli, ar kuriem es strādāju. Kā jau runājām iepriekš, dažreiz cilvēki cenšas slēpt vai likt savas ciešanas zem darba virsmas, jo viņi nevēlas būt par nastu citiem cilvēkiem un nevēlas pievērst sev uzmanību. Tas ir pareizi, un dažreiz tas ir ļoti noderīgi, lai saglabātu lietas darba vietā, un citreiz tas nav noderīgi, un tas traucē ne tikai spējai būt līdzjūtīgiem, bet arī spējai rast elastīgus risinājumus, kad kāds patiešām sēro un var būt nepieciešams izmitināšana darba vietā. Tātad, jo vairāk mēs varam pamanīt un jautāt par citu cilvēku stāvokli, jo vairāk mēs varam radīt līdzjūtību sev apkārt.

JD: Es uzskatu, ka pirmajiem mirkļiem ir liela nozīme, un tāpēc es vairāk domāju par organizatoriskām rutīnām cilvēku atlasei un iesaistīšanai. Es domāju, ka organizācijām ir ļoti svarīgi veltīt laiku cilvēku atlasei, pamatojoties uz viņu attiecību spējām. Tas palīdz noteikt grupas sastāvu, kas būs vairāk orientēts vienam uz otru, bet arī efektīvāks savstarpējā saskarsmē. Mēs savā grāmatā rakstām par gadījumu, ko es izdarīju vietnē LinkedIn. LinkedIn ir tādas organizācijas piemērs, kas atlasa, pamatojoties uz līdzjūtību. Lieta, ko viņi izmanto, atlasot cilvēkus, tā vietā, lai būtu tradicionāls biznesa ekonomikas gadījums, ir par to, ko jūs darītu, ja darbiniekam piedzimtu bērns ar problēmām un viņam būtu jādodas uz slimnīcu. Viņi apzināti meklē pakāpi, kādā kāds novērtē rūpes un līdzjūtību. Runājot par atlasi, svarīgi būtu pievērst uzmanību tādu cilvēku novērtēšanai, kuri mēdz būt gādīgāki un kompetentāki attiecību veidos. Svarīgi ir arī tas, kā uzņēmumi iesaista cilvēkus. Jo tas, kas notiek, kad cilvēki pirmo reizi sāk strādāt organizācijā, ir ļoti nozīmīgs viņu orientācijas ziņā. Es sniegšu piemēru plašam pētījumam, ko mēs par to veicām. Pārdevējam Izraēlā, kurš strādā augsto tehnoloģiju uzņēmumā, notika negadījums ar velosipēdu, un tas, ko šī organizācija vietējā, reģionālā un globālā līmenī paveica ar šo zemā līmeņa pārdevēju, kurš šajā organizācijā strādāja tikai 18 mēnešus, bija pārsteidzošs. Stāsts par šo līdzjūtību patiesībā tiek stāstīts uzņēmuma galvenajā mītnē, kad cilvēki tiek uzņemti. Tas ir piemērs, kurā kādai personai, pirmo reizi ieejot organizācijā, tiek parādīts, kā uzņēmums novērtē līdzjūtību, sniedzot stāstu par to, kā līdzjūtība var izskatīties organizācijā.

MW: Ir arī ļoti svarīgi izvērtēt, kas notiek jūsu organizācijā, kad kāds pieļauj kļūdu vai rodas kļūda. Jo daži no kaitīgākajiem brīžiem darba vietā rodas kļūdu un kļūdu dēļ. Tas ir brīdis organizācijā, kurā, ja jūs pret to izturaties ar līdzjūtību, jūs varat pārvērst to par mācīšanās procesu un cilvēku izaugsmes veicināšanu pat dusmu vai skumju vidū vai cilvēkiem, kuri jūtas neveiksmīgi un tiek galā ar grūtībām. Tātad līdzjūtība kļūdu dēļ var patiešām mainīt to, kas citādi ir potenciālas toksicitātes un negatīvisma avots darba vietā, par potenciālu mācīšanās un izaugsmes avotu. Taču to ir ļoti grūti izdarīt, jo īpaši cilvēkiem, kuri pārvalda citus, vai cilvēkiem, kuri ir atbildīgi par procesiem, projektiem vai sadarbības praksi. Kad kaut kas noiet greizi, tas rada vilšanos. Cilvēki kļūst nepacietīgi viens pret otru. Tas ir labi jāpārvalda, jo ir jālabo kļūdas - nav tā, ka jūs varat to visu vienkārši ļaut. Tāpēc jums ir jāizdomā, kā būt līdzjūtīgam, vienlaikus ieviešot mācīšanos un labojot kļūdas. Un tā ir vieta, kur man šķiet, ka veids, kā organizācijas rīkojas ar kļūdām, var radīt daudz ciešanu vai, ja tas tiek darīts ar līdzjūtību, tas var radīt lielisku iespēju mācīties un izaugsmei.