Какво общо има миенето на зъбите два пъти на ден с печалбите и въздействието?

Миеш ли си зъбите два пъти на ден? Не е нужно да отговаряш на това. :) Надявам се, че го правиш.

Броят на броя пъти, в които сте си мили зъбите, е много полезен, за да ви накара да си миете зъбите сутрин и вечер. Този брой обаче НЕ Е РАВЕН НА зъбното здраве, което е това, което наистина търсите. Всъщност, зъбното ви здраве не може да бъде преброено! Разбира се, можете да преброите броя на кариесите, но ако двама души имат еднакъв брой кариеси, няма да можете да кажете много за относителното зъбно здраве. Ще трябва да се задълбочите, може би да направите рентгенови снимки. Но почакайте. Ако всичко, което искате, е да стигнете до зъбното здраве, тогава вероятно няма нищо толкова просто, колкото преброяването на броя пъти, в които сме си мили зъбите, за да стигнем до него чрез самото миене. Това ни води до дълбоко осъзнаване.

Това, което наистина има значение, не е преброимо. Това, което е преброимо, всъщност не е преброимо.

Опитайте го с всичко, което броите. Ще откриете, както и аз, че това твърдение е шокиращо вярно. Така че, трябва ли да прекратим ангажираността си с показателите? Съвсем не. Показателите са черно-бели конструкции, които подтикват към действие.

Добрите показатели са тези, които стимулират продуктивни действия към създаване на стойност.

Броят на това колко пъти си мием зъбите е чудесен показател, който ни кара да си мием зъбите, за да внесем дентално здраве в живота си, вместо просто да говорим за него. Има носими устройства, които промениха играта за много хора, когато става въпрос за излизане от офиса и спортуване, просто като броят броя на стъпките, които са направили през деня.

Тези прозрения са резултат от задълбочено проучване на природата на стойността. Всички показатели са системни ценности - изкуствени конструкции, създадени в съзнанието ни, за да направят света ни по-управляем. Те дори не могат да се доближат до практическата стойност, която извличаме от нашия свят (както можем да видим от примера с четката за зъби), и можем да забравим да се доближим с показатели до дълбоко смислената присъща стойност на самия живот, която дори не може да бъде изброена.

Докато бавно започвах да приемам истинността на това твърдение за броенето, започнах да поставям под въпрос преобладаващите светогледи за печалбата и въздействието. Следват два разговора, които изследват както печалбата, така и въздействието като показатели, полезни само ако стимулират продуктивни действия.

„Целта на нашия бизнес е всъщност да печелим пари.“ Моят приятел, когото ще наричам Скот, ми каза това с безизразно изражение.

Знаех, че Скот обича работата си. Той беше интелектуално настроен, страстен по теорията на вероятностите и бизнес икономиката, и чудесен консултант заради отношението си към работата. Реших да го предизвикам и казах: „Наистина ли? Уау. Избра най-лошия бизнес, който можеше да имаш, за да печелиш пари.“

„Какво?“

„Помисли. Знам колко трудно ти е било да продадеш услугите си, въпреки толкова много упорита работа. В основата си работата ти е да помагаш на хората да научат езика на несигурността, за да могат да кажат цялата си истина, вместо да заблуждават себе си и другите с числа. Ти правиш това с отношението си, с формулировката си, с математическите си техники и с всичко останало, което използваш. Проливаш кръвта си ден след ден, за да могат другите да изпитат красотата на това да казваш истината с числа в ежедневната си работа, вместо да ги манипулираш, за да напредваш. И въпреки че много малко хора действително оценяват тази огромна мисия, ти си в това повече от десет години.“

Скот се замисли дълбоко: „Хм…“

„Значи наистина си избрал най-лошия възможен бизнес, за да печелиш пари. Не. Не си тук, за да печелиш пари. И мога да ти кажа защо си тук.“

„Хмм...“ Скот вече беше започнал да се усмихва. Личеше си, че му харесва. „Защо?“

„Защото си луд.“ Скот се усмихна по-широко и направи пауза. Аз продължих: „Да, ти си безумно влюбен в тази работа и парите са това, което ти помага да се изявиш. Те са това, което поддържа магазина ти. Но парите не са причината да си тук.“

Дълга пауза. Дълбока усмивка. И след това той тихо каза: „Съгласен съм с теб.“

В следващите години щях да науча, че печалбите са показател от голямо значение, защото те движат действията около потока от ресурси.

Потокът е в основата на жизнеността на една организация. Показателят за печалба помага на организацията да използва разумно паричните ресурси, тъй като подкрепя основната си услуга за човечеството, каквато и да е тя. Когато се измерва разумно, този показател е мощно потвърждение, че има общност, която действително намира работата на тази организация за полезна и полезна, достатъчно, за да я подкрепя с трудно спечелените си ресурси.

Какво се случва, когато започнем да вярваме, че печалбата е присъща на целта на една организация? Хенри Форд отговори на този въпрос, като каза:

„Бизнесът трябва да се управлява с печалба, иначе ще умре. Но когато някой се опита да управлява бизнес единствено с цел печалба... тогава бизнесът също трябва да умре, защото вече няма причина за съществуване.“

Дисни го каза още по-добре,

„Не правя филми, за да печеля пари, печеля пари, за да правя филми.“

Ако познавате хора, които смятат, че работят единствено за печалба, можете да направите малък тест. Предложете им следната сделка: „Ще получите заплатата си за следващата година, при условие че не можете да работите нито един ден през цялата следваща година.“ Много е вероятно да откриете това, което открих аз: повечето разумни хора не биха приели подобна сделка. Някои може да мразят настоящата си работа, но перспективата да се откажеш от волята си да служиш е твърде висока цена за повечето хора. Това ме кара да вярвам, че когато хората заявяват, че работят единствено за печалба, те всъщност се лъжат.

Нека разгледаме другата заявена цел на бизнеса - тази за създаване на стойност за акционерите или печалба за акционера.

Да се ​​твърди, че единствената цел на един бизнес е създаването на стойност за акционерите, е все едно да се твърди, че единствената цел на моя живот е да направя банкерите си щастливи.

Когато се формулира по този начин, онези, които твърдят, че създаването на стойност за акционерите е единствената цел на бизнеса, сега го намират за глупаво. Да, трябва да върнем дължимото на нашите банкери, но това е декларация за задължение, а не състояние на съществуване.

Всички икономически теории на света не могат да спасят бизнес, който е объркал показателя за печалба като единствена цел на съществуването си. Работата в такива организации е като работа в безжизнена среда, където хората прегарят. Може ли човек да измисли различна мярка от печалбата, за да обхване това, което е неописуемо и присъщо?

В проницателната книга на Брент Шлендер и Рик Тецели „Да станеш Стив Джобс“, асът гуру по дизайн на Apple, Джони Айв, си спомня разговор с тогавашния изпълнителен директор на Apple, Стив Джобс, за това как са определяли, че наистина са успели. Те бързо отхвърлили цената на акциите, както и броя на хората, които са купили компютрите им, защото това би показало, че Microsoft е по-успешна. Накрая стигнали до забележителен показател – наистина ли са се гордели с това, което колективно са проектирали и построили ? Джони Айв казва в книгата,

„Определено имаше гордост, тъй като числата отразяваха, че вършим добра работа. Но също така мисля, че Стив почувства и оправдание. Това е важно. Не беше оправдание на „Прав съм“ или „Нали ви казах“. Беше оправдание, което възстанови чувството му за вяра в човечеството. Ако им се даде избор, хората разпознават и ценят качеството повече, отколкото им даваме заслуженото. Това беше наистина голяма работа за всички нас, защото всъщност те караше да се чувстваш много свързан с целия свят и с цялото човечество, а не сякаш си маргинализиран и просто правиш нишов продукт.“

Тази перспектива за свързване с човечеството по специфичен, уникален начин може да звучи идеалистично в западната бизнес литература. Тя ми върна двадесетгодишни спомени от другия край на света.

Целта на бизнеса е да бъде бизнес с цел
Опит: 1993 г., Ченай, Индия
Конферентна зала в колеж

„Искам да дойдеш с мен“, каза баща ми. По това време бях на петнадесет години и завършвах гимназия. Той продължи: „Познавам един осемдесетгодишен монах, който ще изнесе лекция за бизнес. Той никога не повтаря думите си. Освен това няма да забравиш какво казва.“ Лекцията беше организирана от компания в Индия, а лекторът беше Свами Ранганатананда , тогавашният глава на монашеския орден Рамакришна. Едва десетилетия по-късно бях поразен от странността на монах, който е помолен да изнесе лекция за бизнес пред хора, които са в бизнеса, но подобни противоречия са част от ежедневието в Индия.

Свами започна много просто, както баща ми беше предвидил, без да повтаря нито една дума. Той веднага стигна до целта и дефинира бизнеса. „Бизнесът е служба. Служиш на другите по уникален начин, по който си способен , и в замяна на тази услуга хората те компенсират от благодарност. Не се тревожи за компенсацията; фокусирай се вместо това върху службата. Защото, ако на хората наистина се служи, твоята компенсация неминуемо ще дойде.“

В съзнанието ми на петнайсет години си спомням, че кимнах. Да, имаше пълен смисъл. Защо някой би помислил по друг начин за това? Скоро след това, в диалог с любимия ми чичо, си спомням, че обсъдихме гледната точка на монаха. Той ми се усмихна и след това зададе гатанка: „Имаше един магазин за хранителни стоки близо до жп гарата и друг близо до автогара. Имаше и трети, който беше по средата. Знаете ли кой от тях вършеше най-добрия бизнес?“

Почесах се по главата, опитвайки се да разбера дали гарата ще привлече повече клиенти за хранителни стоки, отколкото автогарата. Тъй като в главата ми изникнаха няколко причини от двете страни, не можах да отговоря. Чичо ми се ухили отново и каза: „Всъщност беше бакалинарят по средата. Защото поведението му с клиентите беше най-доброто и всички го обичаха.“ Крушките светнаха за мен. А, значи обслужването на другите беше дълбоко свързано с нашето поведение в бизнеса. Като избрах обема на клиентите, се бях придържал към показателя за печалба и не бях оставил място за други разкази. Не мислех за показателите за удовлетвореност на клиентите и със сигурност не знаех по това време за цяла област на изследване, която би ми позволила да разбера цялостното преживяване на клиента, без да го свеждам до няколко количествени мерки.

Дванадесет години по-късно щях да се присъединя към Училището по мениджмънт, науки и инженерство към Станфордския университет, където щях да посещавам курсове по бизнес. Тъй като никой не обсъждаше целта на бизнеса, а се фокусираше повече върху това как да накараме бизнеса да работи, моето разбиране за целта на бизнеса щеше да остане непроменено от това, което бях чувал през 1993 г. Едва след взаимодействие с по-широк неакадемичен свят щях да науча за манията по показателя за печалба или максимизиране на стойността за акционерите.

Макар че е лесно да се разбере защо бизнесите с цел печалба се обсебват от показателя за печалба, със сигурност организациите с нестопанска цел са пощадени от подобна мания по показатели. Нали?

Опит: ноември 2015 г., Източното крайбрежие на САЩ
Работилница за ценности с нестопанска цел

„Току-що ми свали голям блок от рамото“, каза ученият с широко облекчение.
„Какво имаш предвид?“ – попитах аз.
„Е, тук, в нашата организация с нестопанска цел, постоянно ни бият с тояга, за да измерим въздействието. А вие ни казвате, че това, което има значение, не може да бъде измерено!“
„Това е вярно. Това е моето заключение. Добрите показатели стимулират продуктивни действия; те не измерват стойността.“ Отговорих аз.
„Изглежда, че всички можем да дишаме сега“, каза ученият. Това беше силен момент в стая с четиридесет души, повечето от които бяха висококвалифицирани учени, работещи по големи екологични проекти.

Докато в организация с цел печалба тази грешка води до обсесия от показателя за печалба, в организация с нестопанска цел обсесията обикновено е от измеримо въздействие. Тази обсесия е особено лоша за учените, които са в постоянно търсене на истината и могат да бъдат открити да се оплакват как един показател за стойност пропуска толкова много фактори, които всъщност са важни.

Промяната на мисленето ни от интелектуална коректност към водене на продуктивни действия е голяма промяна. Тя ни освобождава и ни ориентира към продуктивни действия.

Отвъд всяка специфична метрика, трябва фундаментално да преосмислим нашите описания на организациите, които понастоящем са дефинирани от двата края на метриката за печалба като „с цел печалба“ и „с нестопанска цел“. Тези етикети предполагат обратното на това, което хората в тези организации вярват. Първо, организациите с цел печалба, както вече видяхме, трябва да се грижат за своята мисия (ако вече не са), а печалбите са важни за начина, по който те помагат за подкрепата на мисията. Следователно, наричането на такива организации, ориентирани към мисия, „с цел печалба“ е голямо погрешно характеризиране.

Второ, за организациите с нестопанска цел проблемът е по-лош. Авторът Дан Палота посочва в книгата си „Uncharitable“ , че думата „печалба“ , много преди да бъде сведена до метриката „печалба“ , дължи произхода си на латинската profectus , която означава прогрес. По подразбиране, „с цел печалба“ означава „за прогрес“, докато „нестопанска“ означава „не-прогрес“. Това е странно! Никоя организация с нестопанска цел не би приела подобна характеристика. Откъде идват тези термини? „Нестопанска“, „нестопанска“ и „с цел печалба“ са термини, създадени от счетоводителите, за да ни помогнат да поддържаме правилно данъчното си счетоводство. Както при всички думи, ако продължаваме да повтаряме една неистина по цял ден, може да дойде момент, в който ще започнем да ѝ вярваме.

Може би много по-добро обединяващо описание за двата типа организации е „отвъд печалбата“ , което ни освобождава от манията по показателите и ни подтиква нежно към по-дълбока мисия.

Работно място, което е с нестопанска цел и е водено от по-дълбока цел и се стреми постоянно да я постигне, се превръща в пространство на вдъхновение.

Човешките същества се подхранват от пространства за вдъхновение, дори когато не знаят да поискат такова. Когато бъдат докоснати от такива пространства, те ще инвестират, за да помогнат за оцеляването на ценностите, които организацията отстоява, далеч отвъд всяко разумно отчитане с метрика за печалба, което би могло да се потвърди.

Всъщност ние сме биологично програмирани да правим това, в това, което професорът по психология Робърт Чалдини нарича принцип на реципрочност. Когато някой ни е помогнал, ние се чувстваме задължени да му върнем услугата. Маркетолозите често използват това по евтини начини, като ни дават подаръци, за да ни накарат да купим неща, от които не се нуждаем. В основата си обаче принципът не само е валиден, но и води до още по-дълбок принцип.

Най-голямата услуга, която човек може да направи на другите човешки същества, е да им помогне да намерят смисъл в живота.

Реципрочността, която произтича от такава предоставена услуга, е отвъд транзакционното счетоводство.

Реален пример за подобна реципрочност в света на организациите с нестопанска цел идва от фондация „Хейзълдън“, която е ангажирана с обслужването на хора с проблеми със зависимости. Отбелязвайки, че хората, които идват в техните пространства, са почти напълно победени, те искаха пространствата им да въплъщават основните им ценности за уважение и достойнство. Това означаваше внимателно преразглеждане на всеки аспект от клиентското преживяване. Вместо да искат зависимите да се чувстват сякаш се настаняват в институция като разбит човек, „Хейзълдън“ искаше те да се чувстват сякаш се завръщат у дома. Това означаваше препроектиране на пространствата им, чак до столовете, на които седят клиентите.

Когато проектът за подобряване на едно заведение беше обявен, служителите на фондацията протестираха и вместо това поискаха повишение на заплатата или бонус. Когато разбраха, че това е свързано с основната им мисия да се отнасят с уважение и достойнство към клиентите си, служителите, които биха могли да се възползват от повишение, се отказаха и подкрепиха проекта. Като прецениха качеството на дизайна на своите пространства, те прецениха безбройната стойност на достойнството на своите клиенти пред изчислимите долари, които можеха да отидат в собствените им джобове. Когато проектът приключи и видяха каква разлика направиха промените в преживяването на клиентите им (и тяхната мисия), персоналът на други заведения искаше да се запише в списъка на чакащите, за да направи същите промени в техните обекти!

Друг пример идва от едно забележително училище, в което дъщеря ни учи, наречено „Училище „Пенинсула“ в Менло Парк, Калифорния. Това училище с нестопанска цел се гордее със създаването на пространство за образование, основано на общността, а не на потреблението. Това е трудна за разбиране концепция. Когато плащам таксите за образованието на децата си, подсъзнателно си казвам, че съм приключила – училището сега трябва да си върши работата. Трябваше да улавям и коригирам собственото си транзакционно мислене всеки път, когато обществени събития изискваха моето участие. Това, което наистина ме вдъхнови обаче, беше метриката, която това училище използваше в годишните си събития за набиране на средства.

Училището използва такси за обучение, за да плаща заплатите на учителите. Това обаче не е достатъчно за функционирането на училището - то разчита на щедростта на семействата, които изпращат децата си тук, за да увеличи оперативния си бюджет. Хора от най-различен произход посещават това училище и е доста лесно да се обърне много повече внимание на заможните семейства. Всъщност, ако набирането на средства се осъществяваше според показателя на оперативния бюджет, това би изпратило ясно послание до тези, които биха могли да направят само скромен принос, че всъщност нямат значение. Училището избра съвсем различен показател за управление на набирането на средства: процентно участие . Тяхната цел - 100% участие на всички семейства от училище „Пенинсула“. Посланието от този показател: дайте каквото можете, защото сте част от нашето училищно семейство. Актът на даване свързва всяко семейство с училището в отношения на любов и подкрепа. Това създава съвсем различна училищна култура - вместо училищните администратори да карат родителите да харчат повече пари, родителите доброволци топло насърчават другите родители да се съсредоточат върху участието на каквото и да е ниво, на което се чувстват комфортно.

Независимо дали работите в бизнеса, правителството, организацията с нестопанска цел или академичните среди, показателите, които ви заобикалят, движат вашите действия. Целта на всички тези показатели е да стимулират продуктивни действия и ако вместо това интерпретирате тези показатели като мярка за стойност, може да възникне много различен набор от контрапродуктивни действия. Това осъзнаване е покана да направите смел опит първо да разберете какво е продуктивно действие във вашия контекст: това действие, което помага на работата ви да оживее и ви свързва с останалата част от човечеството чрез вашия уникален принос. Едва тогава можете да идентифицирате показатели, които помагат за създаването на пространство за продуктивни действия.

Предложени въпроси за размисъл

Как изглежда продуктивното действие в контекста на вашата работа? Кои са някои важни показатели, които движат това продуктивно действие? Как би изглеждала вашата организация с цел печалба, ако я преосмислите като организация, насочена отвъд печалбата, където печалбите не се пренебрегват, нито се смятат за причина за съществуване? Как би изглеждала вашата организация с нестопанска цел, ако се фокусирате върху създаването на стойност, вместо върху измерването на въздействието? Чувствате ли се сякаш вече работите в организация, насочена отвъд печалбата? Кои са основните ценности, които движат вашата организация, и какво измервате, за да насочите действията към тези ценности?