Ce legătură Are Periajul De două Ori Pe Zi Cu Profiturile și impactul?

Te speli pe dinți de două ori pe zi? Nu trebuie să răspunzi la asta. :) Sper că o faci.

Numărarea de ori de câte ori te-ai spălat pe dinți este foarte utilă pentru a te determina să te speli dimineața și seara. Cu toate acestea, acest număr NU este EGAL CU sănătatea dentară, care este ceea ce cauți de fapt. De fapt, sănătatea ta dentară nu poate fi numărată! Sigur, poți număra numărul de carii, dar dacă două persoane ar avea același număr de carii, nu ai putea spune prea multe despre sănătatea dentară relativă. Ar trebui să mergi mai departe, poate să faci radiografii. Dar stai. Dacă tot ce ți-ai dori ar fi să ajungi la sănătatea dentară, atunci probabil că nu există nimic la fel de simplu ca numărarea de ori de câte ori ne-am spălat pe dinți pentru a ajunge acolo prin actul periajului. Acest lucru ne conduce la o realizare profundă.

Ceea ce contează cu adevărat nu este numărabil. Ceea ce este numărabil nu contează cu adevărat.

Încearcă asta cu orice poți lua în calcul. Vei descoperi, la fel ca mine, că această afirmație este în mod șocant adevărată. Așadar, ar trebui să punem capăt interacțiunii noastre cu indicatorii de performanță? Deloc. Indicatorii de performanță sunt construcții alb-negru care determină acțiunea.

Indicatorii buni sunt cei care determină acțiuni productive spre crearea de valoare.

Numărul de ori ne spălăm pe dinți este o metodă excelentă de a ne determina să ne spălăm pe dinți, astfel încât să putem aduce sănătatea dentară în viața noastră, în loc să vorbim doar despre ea. Există dispozitive portabile care au schimbat regulile jocului pentru mulți oameni care își doresc să iasă de la birou și să facă mișcare, pur și simplu numărând numărul de pași pe care i-au făcut în timpul zilei.

Aceste perspective sunt rezultatul unei cercetări profunde asupra naturii valorii. Toate valorile metrice sunt valori sistemice - construcții artificiale create în mintea noastră pentru a face lumea noastră mai ușor de gestionat. Nici măcar nu se pot apropia de valoarea practică pe care o derivăm din lumea noastră (așa cum putem vedea din exemplul de periere) și putem uita să ne apropiem, prin intermediul valorilor metrice, de valoarea intrinsecă profund semnificativă a vieții în sine, care nici măcar nu poate fi enumerată.

Pe măsură ce am început încetul cu încetul să accept adevărul acestei afirmații despre numărare, m-am trezit punând la îndoială viziunile predominante despre profit și impact. Urmează două conversații care explorează atât profitul, cât și impactul ca indicatori utili doar dacă determină acțiuni productive.

„Scopul afacerii noastre este, de fapt, să facem bani.” Prietenul meu, pe care îl voi numi Scott, mi-a spus asta cu o expresie impasibilă.

Știam că lui Scott îi plăcea munca. Era o persoană cu înclinații intelectuale, pasionată de teoria probabilităților și economia afacerilor și un consultant excelent datorită atitudinii sale orientate spre servicii. Am decis să-l provoc și i-am spus: „Serios? Uau. Ai ales cea mai proastă afacere pe care o puteai avea ca să faci bani.”

"Ce?"

„Gândește-te. Știu cât de greu ți-a fost să obții o vânzare pentru serviciile tale, în ciuda muncii asidue depuse. Munca ta, în esență, este să ajuți oamenii să învețe limbajul incertitudinii, astfel încât să își poată spune întregul adevăr, în loc să se înșele pe ei înșiși și pe ceilalți cu cifre. Faci asta prin atitudinea ta, prin modul în care te gândești, prin tehnicile tale numerice și prin tot ce depui în practică. Îți verși sângele zi de zi, pentru ca alții să poată experimenta frumusețea spunerii adevărului cu cifre în munca lor zilnică, în loc să se joace cu cifrele pentru a progresa. Și, în ciuda faptului că foarte puțini oameni apreciază cu adevărat această misiune extraordinară, tu lucrezi la asta de peste zece ani.”

Scott s-a cufundat în gânduri: „Hmm…”

„Deci, ai ales cea mai proastă afacere posibilă pentru a face bani. Nu. Nu ești aici ca să faci bani. Și îți pot spune de ce ești aici.”

„Hmm...” Scott începuse acum să zâmbească. Mi-am dat seama că se bucura de asta. „De ce?”

„Pentru că ești nebun.” Scott a avut un zâmbet mai larg și a făcut o pauză. Am continuat: „Da, ești îndrăgostit nebunește de această meserie, iar banii sunt cei care te ajută să te prezinți. Sunt cei care îți mențin magazinul în funcțiune. Dar banii nu sunt motivul pentru care ești aici.”

O pauză lungă. Un zâmbet profund. Apoi, a spus încet: „Sunt de acord cu tine.”

În anii următori, aveam să învăț că profiturile sunt o metrică de mare importanță, deoarece determină acțiunile în jurul fluxului de resurse.

Fluxul este esențial pentru vitalitatea unei organizații. Indicatorul profitului ajută o organizație să utilizeze cu înțelepciune resursele monetare, în timp ce își susține serviciul fundamental adus umanității, oricare ar fi acesta. Atunci când este măsurat cu înțelepciune, acest indicator este o confirmare puternică a faptului că există o comunitate care consideră munca acestei organizații utilă și de ajutor, suficient de importantă pentru a o susține cu resursele obținute cu greu.

Ce se întâmplă când începem să credem că profitul este intrinsec scopului unei organizații? Henry Ford a răspuns la această întrebare când a spus:

„Afacerile trebuie conduse cu profit, altfel vor muri. Dar când cineva încearcă să conducă o afacere exclusiv pentru profit... atunci și afacerea trebuie să moară, pentru că nu mai are un motiv de existență.”

Disney a spus-o și mai bine,

„Nu fac filme ca să fac bani, fac bani ca să fac filme.”

Dacă cunoașteți oameni care cred că lucrează exclusiv pentru profit, puteți încerca un mic test. Oferiți-le următoarea ofertă: „Veți primi salariul pe anul viitor cu condiția să nu puteți lucra nicio zi tot anul viitor”. Este foarte probabil să descoperiți ceea ce am găsit eu: majoritatea oamenilor grijulii nu ar accepta o astfel de ofertă. Unii își pot urî actualul loc de muncă, dar perspectiva de a-și retrage voința de a servi este un preț prea mare pentru majoritatea oamenilor. Acest lucru mă face să cred că atunci când oamenii afirmă că lucrează exclusiv pentru profit, de fapt greșesc.

Să analizăm celălalt scop pretins al afacerii - acela de a crea valoare pentru acționari sau profit pentru acționar.

A spune că unicul scop al unei afaceri este crearea de valoare pentru acționari e ca și cum ai spune că unicul scop al vieții mele este să-i fac fericiți pe bancherii mei.

Când este formulat astfel, cei care susțin că crearea de valoare pentru acționari este unicul scop al afacerilor consideră acum absurd. Da, trebuie să le rambursăm bancherilor ceea ce ni se cuvine, dar aceasta este o declarație de obligație, nu o stare de fapt.

Toate teoriile economice ale lumii nu pot salva o afacere care a confundat profitul cu unicul scop al existenței sale. A lucra în astfel de organizații este ca și cum ai lucra într-un mediu lipsit de viață, unde oamenii se epuizează. Se poate inventa o altă măsură decât profitul pentru a surprinde ceea ce este inefabil și intrinsec?

În cartea perspicace „Becoming Steve Jobs” a lui Brent Schlender și Rick Tetzeli, expertul în design al Apple, Jony Ive își amintește de o conversație cu Steve Jobs, CEO-ul de atunci al Apple, despre cum au ajuns să determine că au avut cu adevărat succes. Au respins rapid prețul acțiunilor, precum și câți oameni le-au cumpărat computerele, deoarece acest lucru ar fi indicat că Microsoft a avut mai mult succes. În cele din urmă, au ajuns la o metrică remarcabilă - erau cu adevărat mândri de ceea ce proiectaseră și construiseră împreună ? Jony Ive spune în carte,

„A existat cu siguranță mândrie, în sensul că cifrele reflectau că făceam o treabă bună. Dar cred că Steve a simțit și o justificare. Acest lucru este important. Nu a fost o justificare de genul «Am dreptate» sau «Ți-am spus eu». A fost o justificare care i-a redat sentimentul de încredere în umanitate. Dacă au de ales, oamenii discern și prețuiesc calitatea mai mult decât le acordăm noi credit. Asta a fost foarte important pentru noi toți, pentru că te-a făcut să te simți foarte conectat cu întreaga lume și cu întreaga umanitate, și nu ca și cum ai fi marginalizat și doar ai crea un produs de nișă.”

Această perspectivă de a fi conectat la umanitate într-un mod specific, unic, poate părea idealistă în literatura de afaceri occidentală. Mi-a adus aminte de acum douăzeci de ani, de la capătul opus al lumii.

Scopul afacerii este să fie o afacere cu scop
Experiență: 1993, Chennai, India
Sala de conferințe într-un colegiu

„Vreau să vii cu mine”, a spus tatăl meu. Pe atunci aveam cincisprezece ani și eram în ultimul an de liceu. El a continuat: „Cunosc un călugăr octogenar care va ține o prelegere despre afaceri. Nu-și repetă niciodată cuvintele. Nici nu vei uita ce spune.” Prelegerea a fost organizată de o companie din India, iar vorbitorul a fost Swami Ranganathananda , conducătorul ordinului călugărilor Ramakrishna la acea vreme. Abia decenii mai târziu am fost frapat de ciudățenia faptului că unui călugăr i se cerea să țină o prelegere despre afaceri celor care lucrau în domeniul afacerilor, dar astfel de contradicții fac parte din viața de zi cu zi din India.

Swami a început foarte simplu, așa cum prezisese tatăl meu, fără să repete niciun cuvânt. A mers direct la subiect și a definit afacerea. „Afacerea înseamnă serviciu. Îi servești pe ceilalți într-un mod unic în care ești capabil , iar în schimbul acestui serviciu, oamenii te recompensează din recunoștință. Nu-ți face griji pentru compensație; concentrează-te în schimb pe serviciu. Căci dacă oamenii sunt cu adevărat serviți, recompensa ta este inevitabilă.”

În mintea mea de cincisprezece ani, îmi amintesc că am dat din cap. Da, avea sens. De ce ar crede cineva altfel despre asta? La scurt timp după aceea, într-un dialog cu un unchi preferat, îmi amintesc că am discutat despre punctul de vedere al călugărului. Mi-a zâmbit și apoi a pus o ghicitoare: „Era un magazin alimentar lângă gară și un altul lângă o autogară. Mai era un al treilea la mijloc. Știi care dintre ele făcea cea mai bună afacere?”

M-am scărpinat în cap, încercând să-mi dau seama dacă gara ar atrage mai mulți clienți la supermarket decât o stație de autobuz. Deoarece mi-au apărut în minte mai multe motive de o parte și de alta, nu am putut răspunde. Unchiul meu a zâmbit din nou și a spus: „De fapt, băcanul era la mijloc. Pentru că se comporta cel mai bine cu clienții săi și toți îl iubeau.” Mi s-au aprins beculețele. Ah, deci serviciul față de ceilalți era profund legat de comportamentul nostru în afaceri. Prin alegerea volumului de clienți, mă atașasem de indicatorul de profit și nu lăsasem loc altor narațiuni. Nu mă gândeam la indicatorii de satisfacție a clienților și cu siguranță nu știam la acea vreme despre un întreg domeniu de studiu care mi-ar permite să înțeleg experiența holistică a unui client fără a o reduce la câteva măsuri cantitative.

Doisprezece ani mai târziu, aveam să mă înscriu la Școala de Științe și Inginerie Management din cadrul Universității Stanford, urmând cursuri de afaceri. Întrucât nimeni nu discuta despre scopul unei afaceri, ci se concentra mai mult pe cum să o facă să funcționeze, înțelegerea mea asupra scopului unei afaceri avea să rămână neschimbată față de ceea ce auzisem în 1993. Abia după ce am interacționat cu o lume non-academică mai largă aveam să aflu despre obsesia pentru metrica profitului sau maximizarea valorii pentru acționari.

Deși este ușor de înțeles obsesia companiilor cu scop lucrativ pentru metrica profitului, cu siguranță organizațiile non-profit sunt ferite de o obsesie similară față de metrica profitului. Oare?

Experiență: noiembrie 2015, Coasta de Est a SUA
Atelier non-profit despre valori

„Tocmai mi-ai ridicat un bloc mare de pe umăr”, a spus omul de știință, cu o expresie larg ușurată.
„Ce vrei să spui?”, am întrebat.
„Ei bine, aici, la organizația noastră non-profit, suntem constant bătuți cu băț pentru a măsura impactul. Și ne spui că ceea ce contează nu poate fi măsurat!”
„Corect. Aceasta este concluzia mea. Indicatorii buni determină acțiuni productive; ei nu măsoară valoarea”, am răspuns.
„Se pare că putem respira cu toții acum”, a spus omul de știință. A fost un moment puternic într-o încăpere cu patruzeci de oameni, majoritatea fiind oameni de știință cu înaltă calificare care lucrau la proiecte majore de mediu.

În timp ce într-o organizație cu scop lucrativ, această greșeală duce la o obsesie pentru indicatorul de profit, într-o organizație non-profit, obsesia este de obicei pentru impactul măsurabil. Această obsesie este deosebit de gravă în rândul oamenilor de știință care sunt într-o călătorie constantă de a găsi adevărul și care se ceartă despre cum un indicator al valorii omite atât de mulți factori care sunt de fapt importanți.

Schimbarea gândirii noastre de la corectitudine intelectuală la impulsionarea acțiunilor productive este o schimbare majoră. Ne eliberează și ne orientează către acțiuni productive.

Dincolo de orice indicator specific, trebuie să regândim fundamental descriptorii organizațiilor, care sunt definiți în prezent la două extreme ale indicatorului de profit, ca fiind „cu scop lucrativ” și „non-profit”. Aceste etichete implică opusul a ceea ce cred oamenii din aceste organizații. În primul rând, organizațiile cu scop lucrativ, așa cum am văzut deja, ar trebui să fie preocupate de misiunea lor (dacă nu este deja), iar profiturile sunt importante în modul în care acestea contribuie la susținerea misiunii. Prin urmare, a numi astfel de organizații orientate spre misiune „cu scop lucrativ” este o caracterizare greșită.

În al doilea rând, pentru organizațiile non-profit, problema este mai gravă. Autorul Dan Pallotta subliniază în cartea sa „Uncharitable” că termenul „profit” , cu mult înainte de a fi redus la unitatea de măsurare a profitului , își are originea în latinescul „profectus” , care înseamnă progres. Implicit, „for-profit” înseamnă „pentru progres”, în timp ce „non-profit” înseamnă „non-progres”. Este bizar! Nicio organizație non-profit nu ar accepta o astfel de caracterizare. De unde provin acești termeni? „Non-profit”, „non-for-profit” și „for-profit” sunt termeni creați de contabili pentru a ne ajuta să ne menținem contabilitatea fiscală corectă. Ca în cazul tuturor cuvintelor, dacă repetăm ​​o neadevăr toată ziua, poate veni un moment în care începem să o credem.

Poate că un descriptor mult mai bun pentru ambele tipuri de organizații este „dincolo de profit” , care ne eliberează de obsesia pentru metrici și ne îndreaptă ușor spre o misiune mai profundă.

Un loc de muncă dincolo de profit, condus de un scop mai profund și care se străduiește constant să îl atingă, devine un spațiu de inspirație.

Ființele umane sunt hrănite de spații de inspirație, chiar și atunci când nu știu să o ceară. Atunci când sunt atinse de astfel de spații, ele vor investi pentru a ajuta la supraviețuirea valorilor pe care organizația le susține, mult dincolo de ceea ce ar putea susține orice contabilizare rezonabilă cu metrica profitului.

De fapt, suntem programați biologic să facem asta, conform a ceea ce profesorul de psihologie Robert Cialdini numește principiul reciprocității. Când cineva ne-a ajutat, ne simțim obligați să-i întoarcem favoarea. Marketerii folosesc adesea acest lucru în moduri siropoase, oferindu-ne cadouri pentru a ne face să cumpărăm lucruri de care nu avem nevoie. Cu toate acestea, în esență, principiul nu numai că este valabil, dar conduce la un principiu și mai profund.

Cel mai mare serviciu pe care îl poate face cineva altor ființe umane este să le ajute să găsească un sens în viață.

Reciprocitatea care rezultă dintr-un astfel de serviciu prestat depășește sfera contabilității tranzacționale.

Un exemplu concret al unei astfel de reciprocități în lumea organizațiilor non-profit vine de la Fundația Hazelden, care se angajează să servească persoanele cu probleme de dependență. Observând că oamenii care vin în spațiile lor sunt aproape complet dezamăgiți, aceștia și-au dorit ca spațiile lor să întruchipeze valorile lor fundamentale de respect și demnitate. Aceasta a însemnat o revizuire atentă a fiecărui aspect al experienței clientului. În loc să-și dorească ca dependenții să simtă că se internează într-o instituție precum o persoană distrusă, Hazelden și-a dorit ca aceștia să simtă că se întorc acasă. Aceasta a însemnat reproiectarea spațiilor lor, până la scaunele pe care stau clienții.

Când a fost anunțat proiectul de îmbunătățire a unei unități, angajații Fundației au protestat și au cerut în schimb o mărire de salariu sau un bonus. Când au înțeles că acest lucru avea legătură cu misiunea lor fundamentală de a-și trata clienții cu respect și demnitate, angajații, care ar fi putut beneficia foarte mult de o mărire de salariu, au dat înapoi și au susținut proiectul. Luând în considerare calitatea designului spațiilor lor, au considerat valoarea nemărginită a demnității clienților lor față de banii nenumărați pe care i-ar fi putut cheltui în propriile buzunare. Când proiectul s-a finalizat și au văzut ce diferență au adus schimbările în experiența clienților lor (și în misiunea lor), personalul altor unități a dorit să se înscrie pe lista de așteptare pentru a face aceleași schimbări la locațiile lor!

Un alt exemplu vine de la o școală remarcabilă la care merge fiica noastră, numită The Peninsula School din Menlo Park, California. Această școală non-profit se mândrește cu crearea unui spațiu pentru educație bazat pe comunitate, spre deosebire de consum. Acesta este un concept greu de înțeles. Când plătesc taxele pentru educația copiilor mei, în mod subconștient, îmi spun că am terminat - școala trebuie acum să-și facă treaba. A trebuit să-mi prind și să-mi corectez propria gândire tranzacțională de fiecare dată când evenimentele comunitare necesitau participarea mea. Ceea ce m-a inspirat cu adevărat a fost însă indicatorul folosit de această școală în strângerile sale anuale de fonduri.

Școala folosește taxele de școlarizare pentru a plăti salariile profesorilor. Totuși, acest lucru nu este suficient pentru funcționarea școlii - aceasta se bazează pe generozitatea familiilor care își trimit copiii aici pentru a-și mări bugetul de funcționare. Oameni din medii foarte diferite frecventează această școală și este destul de ușor să acorzi mult mai multă atenție acelor familii înstărite. Într-adevăr, dacă strângerile de fonduri ar fi operate pe baza bugetului de funcționare, acest lucru ar transmite un mesaj clar celor care ar putea aduce doar o contribuție modestă că nu contează cu adevărat. Școala a ales o metrică complet diferită pentru a-și gestiona strângerea de fonduri: procentul de participare . Obiectivul lor - o participare de 100% a tuturor familiilor de la Școala Peninsula. Mesajul acestei metrici: dăruiește tot ce poți pentru că faci parte din familia școlii noastre. Actul de a dărui leagă fiecare familie de școală într-o relație de dragoste și sprijin. Acest lucru creează o cultură școlară complet diferită - în loc ca administratorii școlii să-i facă pe părinți să se simtă vinovați pentru a cheltui mai mulți bani, părinții voluntari încurajează călduros alți părinți să se concentreze pe participarea la orice nivel se simt confortabil.

Indiferent dacă lucrezi în domeniul afacerilor, guvernului, organizațiilor non-profit sau mediului academic, indicatorii care te înconjoară îți ghidează acțiunile. Scopul tuturor acestor indicatori este de a stimula acțiunile productive , iar dacă interpretezi în schimb acești indicatori ca o măsură a valorii, poate emana un set foarte diferit de acțiuni contraproductive . Această realizare este o invitație de a face o încercare îndrăzneață de a înțelege mai întâi ce este acțiunea productivă în contextul tău: acea acțiune care ajută munca ta să prindă viață și te conectează la restul umanității prin contribuția ta unică. Numai atunci poți identifica indicatorii care ajută la crearea unui spațiu pentru acțiuni productive.

Întrebări sugerate pentru reflecție

Cum arată acțiunea productivă în contextul muncii tale? Care sunt câțiva indicatori importanți care ghidează această acțiune productivă? Cum ar arăta organizația ta for-profit dacă ai reimagina-o ca una dincolo de profit, în care profiturile nu sunt desconsiderate și nici nu sunt considerate rațiunea existenței? Cum ar arăta organizația ta non-profit dacă te-ai concentra pe stimularea creării de valoare în loc să măsori impactul? Simți că lucrezi deja într-o organizație dincolo de profit? Care sunt valorile fundamentale care ghidează organizația ta și ce măsori pentru a impulsiona acțiunile către aceste valori?