Vad Har två Tandborstningar Om Dagen Att göra Med Vinst Och effekt?

Borstar du tänderna två gånger om dagen? Det behöver du inte svara på. :) Jag hoppas att du gör det.

Att räkna antalet gånger du har borstat tänderna är till stor hjälp för att få dig att borsta morgon och kväll. Men den andelen är INTE LIKA MED tandhälsa, vilket är vad du verkligen är ute efter. Faktum är att din tandhälsa inte kan räknas! Visst, du kan räkna antalet karies, men om två personer hade samma antal karies skulle du inte kunna säga mycket om den relativa tandhälsan. Du skulle behöva gå djupare, kanske ta röntgenbilder. Men vänta. Om allt du ville var att komma fram till tandhälsa, så finns det förmodligen inget så enkelt som att räkna antalet gånger vi har borstat för att komma dit genom borstningen. Detta leder oss till en djupgående insikt.

Det som verkligen räknas är inte räknabart. Det som är räknabart räknas inte på riktigt.

Pröva det med vad som helst du räknar med. Du kommer att upptäcka, precis som jag, att detta påstående chockerande nog stämmer. Så borde vi sluta använda mätvärden? Inte alls. Mätvärden är svartvita konstruktioner som driver handling.

Bra mätvärden är de som driver produktiva åtgärder mot värdeskapande.

Att räkna hur många gånger vi borstar tänderna är ett bra mått för att få oss att borsta så att vi kan få in tandhälsan i våra liv, istället för att bara prata om den. Det finns bärbara enheter som har förändrat spelet för många människor när det gäller att komma ut från kontoret och träna, helt enkelt genom att räkna antalet steg de har tagit under dagen.

Dessa insikter är resultatet av en djupgående undersökning av värdens natur. Alla mätvärden är systemiska värden – artificiella konstruktioner skapade i våra sinnen för att göra vår värld mer hanterbar. De kan inte ens komma i närheten av att fånga det praktiska värde vi får från vår värld (som vi kan se i exemplet med borstningen), och vi kan glömma bort att komma i närheten av mätvärden som rör det djupt meningsfulla inneboende värdet i livet självt, vilket inte ens kan räknas upp.

När jag sakta men säkert började acceptera sanningen i detta påstående om räkning, fann jag mig själv ifrågasätta de rådande världsbilderna på vinst och effekt. Det som följer är två samtal som utforskar både vinst och effekt som mätetal som bara är användbara om de driver produktiva åtgärder.

”Syftet med vår verksamhet är egentligen att tjäna pengar.” Min vän, som jag kallar Scott, sa detta till mig med ett uttryckslöst uttryck.

Jag visste att Scott älskade sitt arbete. Han var intellektuellt lagd, passionerad för sannolikhetsteori och företagsekonomi, och en fantastisk konsult tack vare sin serviceinriktade attityd. Jag bestämde mig för att utmana honom och sa: ”Verkligen? Wow. Du valde det sämsta företaget du kunde ha för att tjäna pengar.”

"Vad?"

"Tänk på det. Jag vet hur svårt det har varit för dig att få dina tjänster att sälja, trots så mycket hårt arbete. Kärnan i ditt arbete är att hjälpa människor att lära sig osäkerhetens språk så att de kan berätta hela sanningen, istället för att lura sig själva och andra med siffror. Du gör detta med din attityd, din inställning, dina numeriska tekniker och allt annat du använder. Du utgjuter ditt blod dag ut och dag in, så att andra kan uppleva skönheten i att tala sanning med siffror i sitt dagliga arbete, istället för att fuska med siffror för att komma framåt. Och trots att väldigt få människor faktiskt uppskattar detta enorma uppdrag, har du hållit på i över tio år."

Scott gick in i djupa tankar, ”Hmm…”

"Så du valde verkligen den sämsta möjliga verksamheten för att tjäna pengar. Nej. Du är inte här för att tjäna pengar. Och jag kan berätta varför du är här."

”Hmm..” Scott hade nu börjat le. Jag kunde se att han njöt av det här. ”Varför?”

”För att du är galen.” Scott log bredare och pausade. Jag fortsatte: ”Ja, du är vansinnigt förälskad i det här yrket, och pengar är det som hjälper dig att synas. Det är det som håller din butik igång. Men pengar är inte anledningen till att du är här.”

En lång paus. Ett djupt leende. Och sedan sa han mjukt: ”Jag håller med dig.”

Under de kommande åren skulle jag lära mig att vinst är ett mått av stor betydelse eftersom det driver åtgärder kring resursflödet.

Flöde är centralt för en organisations vitalitet. Vinstmåttet hjälper en organisation att använda monetära resurser klokt när de stöder sin kärntjänst till mänskligheten, vad det än må vara. När det mäts klokt är detta mått en kraftfull bekräftelse på att det finns en gemenskap som faktiskt finner organisationens arbete användbart och hjälpsamt, tillräckligt för att stödja det med sina hårt förvärvade resurser.

Vad händer när vi börjar tro att vinst är en väsentlig del av en organisations syfte? Henry Ford besvarade denna fråga när han sa,

”Företag måste drivas med vinst, annars dör de. Men när någon försöker driva ett företag enbart för vinst ... då måste även företaget dö, för det har inte längre någon anledning att existera.”

Disney uttryckte det ännu bättre,

"Jag gör inte film för att tjäna pengar, jag tjänar pengar för att göra film."

Om du känner till personer som tror att de arbetar enbart för vinst kan du göra ett litet test. Erbjud dem följande erbjudande: "Du får nästa års lön på villkor att du inte kan arbeta en enda dag hela nästa år." Det är ganska troligt att du kommer att upptäcka det jag upptäckte: de flesta eftertänksamma människor skulle inte acceptera ett sådant erbjudande. Vissa kanske hatar sitt nuvarande jobb, men utsikten att avskära sin vilja att tjäna är ett för högt pris att betala för de flesta. Detta får mig att tro att när människor säger att de arbetar enbart för vinst, så uttrycker de sig faktiskt fel.

Låt oss titta på det andra påstådda syftet med företag – att skapa aktieägarvärde, eller vinst för aktieägaren.

Att säga att ett företags enda syfte är att skapa aktieägarvärde är som att säga att mitt enda syfte med livet är att göra mina bankirer lyckliga.

När det formuleras på det sättet tycker de som påstår att aktieägarvärdeskapande är det enda syftet med affärsverksamhet nu att det är fånigt. Ja, vi måste betala tillbaka det vi är skyldiga våra bankirer, men det är ett uttalande om skyldighet, inte ett tillstånd.

Alla världens ekonomiska teorier kan inte rädda ett företag som har blandat ihop vinstmåttet som det enda syftet med sin existens. Att arbeta i sådana organisationer är som att arbeta i en livlös miljö där människor bränner ut sig. Kan man komma på ett annat mått än vinst för att fånga det som är outsägligt och inneboende?

I Brent Schlender och Rick Tetzelis insiktsfulla bok ”Becoming Steve Jobs” minns Apples designguru Jony Ive ett samtal med Apples dåvarande VD Steve Jobs om hur de skulle komma fram till att de verkligen hade lyckats. De förkastade snabbt aktiekursen, liksom hur många som köpte deras datorer, eftersom det skulle tyda på att Microsoft var mer framgångsrikt. De kom slutligen fram till ett anmärkningsvärt mått – kände de sig verkligen stolta över vad de tillsammans hade designat och byggt ? Jony Ive säger i boken,

”Det fanns definitivt en stolthet, eftersom siffrorna återspeglade att vi gjorde ett bra jobb. Men jag tror också att Steve kände ett upprättelse. Det här är viktigt. Det var inte ett upprättelse av 'Jag har rätt' eller 'Vad var det jag sa'. Det var ett upprättelse som återställde hans känsla av tro på mänskligheten. Om man får välja, urskiljer och värdesätter människor kvalitet mer än vi ger dem cred för. Det var en väldigt stor sak för oss alla eftersom det faktiskt fick en att känna sig väldigt kopplad till hela världen och hela mänskligheten, och inte som att man är marginaliserad och bara tillverkar en nischprodukt.”

Detta perspektiv på att vara kopplad till mänskligheten på ett specifikt, unikt sätt kan låta idealistiskt i västerländsk affärslitteratur. Det väckte tjugo år gamla minnen från världens motsatta ände.

Syftet med ett företag är att vara ett företag med syfte
Erfarenhet: 1993, Chennai, Indien
Konferenssal på ett universitet

”Jag vill att du följer med mig”, sa min pappa. Jag var femton år och gick sista året på gymnasiet vid den tiden. Han fortsatte: ”Det finns en åttioåring som jag känner som ska hålla en föreläsning om affärer. Han upprepar aldrig sina ord. Du kommer inte heller att glömma vad han säger.” Föreläsningen organiserades av ett företag i Indien, och talaren var Swami Ranganathananda , ledare för Ramakrishna-munkorden vid den tiden. Det var först årtionden senare som jag slogs av det märkliga i att en munk blev ombedd att hålla ett föredrag om affärer för de som var affärsmän, men sådana motsägelser är en del av det dagliga livet i Indien.

Swamien började mycket enkelt, precis som min far hade förutspått, och upprepade aldrig ett enda ord. Han gick rakt på sak och definierade affärsverksamhet. ”Affärer är tjänst. Du tjänar andra på ett unikt sätt som du kan , och i gengäld för den tjänsten kompenserar människor dig av tacksamhet. Oroa dig inte för kompensation; fokusera istället på tjänst. För om människor verkligen blir betjänade, kommer din kompensation säkerligen att komma.”

I mitt femtonåriga sinne minns jag att jag nickade. Ja, det var helt logiskt. Varför skulle någon tänka på något annat sätt om detta? Strax efter, i en dialog med en favoritfarbror, minns jag att jag diskuterade munkens åsikt. Han flinade mot mig och ställde sedan en gåta: ”Det fanns en livsmedelsbutik nära tågstationen och en annan nära en busstation. Det fanns en tredje som låg mitt emellan. Vet du vilken som gjorde bäst affärer?”

Jag kliade mig i huvudet och försökte lista ut om tågstationen skulle få fler kunder i mataffären än en busstation. Eftersom flera anledningar dök upp i huvudet kunde jag inte svara. Min farbror flinade igen och sa: ”Det var faktiskt specerihandlaren mittemellan. För hans beteende mot sina kunder var det bästa, och de älskade honom alla.” Glödlamporna tändes för mig. Så service till andra var djupt kopplad till vårt beteende i affärer. Genom att välja kundvolymen hade jag fastnat för vinstmåttet och inte lämnat utrymme för andra berättelser. Jag tänkte inte på kundnöjdhetsmått, och visste definitivt inte vid den tidpunkten om ett helt studieområde som skulle göra det möjligt för mig att förstå en kunds helhetsupplevelse utan att reducera den till några få kvantitativa mått.

Tolv år senare började jag på Stanford Universitys School of Management Science and Engineering och tog kurser i företagsekonomi. Eftersom ingen diskuterade syftet med ett företag, utan fokuserade mer på hur man får ett företag att fungera, förblev min förståelse av syftet med ett företag oförändrad jämfört med vad jag hade hört 1993. Det var först efter att ha mött en bredare icke-akademisk värld som jag lärde mig om besattheten av vinstmåttet eller aktieägarvärdemaximering.

Även om det är lätt att förstå att vinstdrivande företag blir besatta av vinstmått, så är väl ideella organisationer besparade en liknande besatthet av mätvärden?

Erfarenhet: Nov 2015, USA:s östkust
Ideell workshop om värderingar

”Du lyfte just ett stort block från min axel”, sa vetenskapsmannen med ett stort lättnat uttryck.
”Vad menar du?” frågade jag.
”Här på vår ideella organisation blir vi ständigt slagna med en pinne för att mäta effekt. Och ni säger att det som är viktigt inte kan mätas!”
”Det stämmer. Det är min slutsats. Bra mätvärden driver produktiva åtgärder; de mäter inte värde.” svarade jag.
”Det ser ut som att vi alla kan andas nu”, sa forskaren. Det var ett kraftfullt ögonblick i ett rum med fyrtio personer, varav de flesta var högutbildade forskare som arbetade med stora miljöprojekt.

Medan detta misstag i en vinstdrivande organisation leder till en besatthet av vinstmåttet, har besattheten i en ideell organisation vanligtvis mätbar effekt. Denna besatthet är särskilt allvarlig för forskare som ständigt är på resa för att hitta sanningen och som ofta kivas om hur ett värdemått missar så många faktorer som faktiskt är viktiga.

Att förändra vårt tänkande från att vara intellektuellt korrekt till att driva produktiv handling är en stor förändring. Det frigör oss och orienterar oss mot produktiv handling.

Utöver specifika mätvärden måste vi fundamentalt ompröva våra beskrivningar av organisationer som för närvarande definieras i två ändar av vinstmåttet som "vinstdrivande" och "icke-vinstdrivande". Dessa etiketter antyder motsatsen till vad människor i dessa organisationer tror. För det första bör vinstdrivande organisationer, som vi redan har sett, bry sig om sitt uppdrag (om de inte redan gör det), och vinster är viktiga för hur de bidrar till att stödja uppdraget. Därför är det en stor felaktig karaktärisering att kalla sådana uppdragsorienterade organisationer "vinstdrivande".

För det andra är problemet värre. Författaren Dan Pallotta påpekar i sin bok Uncharitable att ordet profit , långt innan det reducerades till vinstmåttet , har sitt ursprung i det latinska ordet profectus , vilket betyder framsteg. Implikationen är att for-profit betyder for-progress, medan non-profit betyder non-profit. Det är bisarrt! Ingen ideell organisation skulle acceptera en sådan karaktärisering. Varifrån kommer dessa termer? Non-profit, not-for-profit och for-profit är alla termer som skapats av revisorer för att hålla vår skatteredovisning rätt. Som med alla ord, om vi fortsätter att upprepa en osanning hela dagen lång, kan det komma en punkt då vi börjar tro på den.

En kanske mycket bättre enande beskrivning för båda typerna av organisationer är "bortom vinst" som befriar oss från metriska besatthet och försiktigt knuffar oss mot ett djupare uppdrag.

En arbetsplats som drivs bortom vinst, och som ständigt strävar efter att uppnå det, blir en inspirationskälla.

Människor får näring av inspirationsutrymmen, även när de inte vet att de ska be om det. När de berörs av sådana utrymmen kommer de att investera för att bidra till att de värderingar som organisationen står för överlever, långt bortom vad någon rimlig redovisning med vinstmått skulle kunna stödja.

Vi är faktiskt biologiskt programmerade att göra detta, enligt vad psykologiprofessorn Robert Cialdini kallar ömsesidighetsprincipen. När någon har hjälpt oss känner vi oss skyldiga att återgälda tjänsten. Marknadsförare använder ofta detta på ett klichéaktigt sätt genom att ge oss presenter för att få oss att köpa saker vi inte behöver. Men i grunden gäller inte principen, utan leder till en ännu djupare princip.

Den största tjänst man kan göra andra människor är att hjälpa dem att hitta mening i livet.

Den ömsesidighet som uppstår genom en sådan tjänst som har utförts går bortom transaktionell redovisning.

Ett verkligt exempel på sådan ömsesidighet i den ideella världen kommer från Hazelden Foundation, som är engagerad i att hjälpa personer med missbruksproblem. Eftersom de noterar att människor som kommer till deras utrymmen är nästan helt besegrade, ville de att deras utrymmen skulle förkroppsliga deras kärnvärden respekt och värdighet. Detta innebar en noggrann översyn av varje aspekt av klientupplevelsen. Istället för att vilja att missbrukare skulle känna att de checkar in på en institution som en trasig person, ville Hazelden att de skulle känna att de kom hem. Detta innebar att de omformade sina utrymmen, ända ner till stolarna som klienterna sitter i.

När projektet för att förbättra en anläggning tillkännagavs protesterade stiftelsens anställda och bad istället om en löneförhöjning eller bonus. När de förstod att detta hade att göra med deras kärnuppdrag att behandla sina klienter med respekt och värdighet, backade de anställda, som mycket väl kunde behöva en löneförhöjning, och stödde projektet. Genom att räkna kvaliteten på designen av sina utrymmen, räknade de det oräkneliga värdet av sina klienters värdighet över de oräkneliga pengar som kunde ha gått till deras egna fickor. När projektet var klart, och de såg vilken skillnad förändringarna gjorde för deras klienters upplevelse (och deras uppdrag), ville personal på andra anläggningar ställa sig på väntelistan för att göra samma förändringar på sina platser!

Ett annat exempel kommer från en fantastisk skola som vår dotter går på, The Peninsula School i Menlo Park, Kalifornien. Denna ideella skola är stolt över att skapa en plats för utbildning som bygger på gemenskap snarare än konsumtion. Det är ett svårt koncept att förstå. När jag betalar avgifterna för mina barns utbildning intalar jag mig själv undermedvetet att jag är klar – skolan måste nu göra sitt jobb. Jag var tvungen att fånga och korrigera mitt eget transaktionella tänkande varje gång samhällsevenemang krävde mitt deltagande. Det som verkligen inspirerade mig var dock den metrik som denna skola använde i sina årliga insamlingar.

Skolan använder terminsavgifter för att betala lärarnas löner. Det räcker dock inte för att skolan ska fungera – den är beroende av generositeten hos de familjer som skickar sina barn hit för att täcka driftsbudgeten. Människor med väldigt olika bakgrund går på den här skolan, och det är ganska lätt att ägna mycket mer uppmärksamhet åt de familjer som är välbärgade. Om insamlingarna skulle drivas utifrån driftsbudgeten skulle det skicka ett tydligt budskap till dem som bara kunde ge ett blygsamt bidrag att de egentligen inte spelade någon roll. Skolan valde ett helt annat mått för att hantera sin insamling: procentuellt deltagande . Deras mål – 100 % deltagande från alla familjer på Peninsula School. Budskapet från detta mått: ge vad du kan för att du är en del av vår skolfamilj. Handlingen att ge band knyter varje familj till skolan i en relation av kärlek och stöd. Detta skapar en helt annan skolkultur – istället för att skolledningen ska få föräldrar att betala mer, uppmuntrar frivilliga föräldrar varmt andra föräldrar att fokusera på deltagande på vilken nivå de än känner sig bekväma med.

Oavsett om du arbetar inom näringslivet, offentlig sektor, ideell organisation eller akademiker, så styr de mätvärden som omger dig dina handlingar. Syftet med alla dessa mätvärden är att driva produktiva handlingar, och om du istället tolkar dessa mätvärden som ett mått på värde, kan en helt annan uppsättning kontraproduktiva handlingar uppstå. Denna insikt är en inbjudan att göra ett djärvt försök att först förstå vad produktiv handling är i ditt sammanhang: den handling som hjälper ditt arbete att levandegöra och kopplar dig till resten av mänskligheten genom ditt unika bidrag. Först då kan du identifiera mätvärden som hjälper till att skapa ett utrymme för produktiv handling.

Förslag på frågor för reflektion

Hur ser produktivt agerande ut i ditt arbete? Vilka är några bra mätvärden som driver detta produktiva agerande? Hur skulle din vinstdrivande organisation se ut om du omformulerade den till en organisation som drivs bortom vinst, där vinster inte respekteras eller betraktas som själva existensberättelsen? Hur skulle din ideella organisation se ut om du fokuserade på att driva värdeskapande istället för att mäta effekt? Känner du att du redan arbetar i en organisation som drivs bortom vinst? Vilka är de kärnvärden som driver din organisation och vad mäter du för att driva handling mot dessa värderingar?