하루에 두 번 양치하는 것이 수익과 효과에 어떤 관련이 있을까?

하루에 두 번 양치하세요? 꼭 대답하실 필요는 없어요. :) 꼭 대답해 주시길 바라요.

양치질 횟수를 세는 것은 아침 저녁으로 양치질을 하는 데 매우 도움이 됩니다. 하지만 그 횟수가 여러분이 진정으로 원하는 치아 건강과 동일하지는 않습니다 . 사실, 치아 건강은 셀 수 없습니다! 물론 충치의 개수는 셀 수 있지만, 두 사람의 충치 개수가 같다면 상대적인 치아 건강에 대해 많은 것을 말할 수 없을 것입니다. 더 깊이 파고들어 엑스레이를 찍어봐야 할지도 모릅니다. 하지만 잠깐만요. 치아 건강을 얻고 싶다면, 양치질이라는 행위를 통해 치아 건강을 얻는 데 필요한 양치질 횟수만큼 간단한 것은 없을 것입니다. 이는 우리를 심오한 깨달음으로 이끕니다.

진정으로 중요한 것은 셀 수 있는 것이 아니다. 셀 수 있는 것은 진정으로 중요한 것이 아니다.

셀 수 있는 모든 것에 시도해 보세요. 저처럼 이 말이 충격적으로 사실임을 알게 될 것입니다. 그렇다면 지표 사용을 중단해야 할까요? 절대 아닙니다. 지표는 행동을 유도하는 흑백 논리입니다.

좋은 지표란 가치 창출을 향한 ​​생산적인 행동을 촉진하는 지표입니다.

양치질 횟수를 세는 것은 단순히 말하는 것이 아니라, 실제로 양치질을 하게 만들어 치아 건강을 생활 속에 실천하게 하는 훌륭한 지표입니다. 많은 사람들이 하루 동안 걸은 걸음 수를 세는 것만으로도 사무실을 벗어나 운동하는 방식을 바꾸어 놓은 웨어러블 기기들이 있습니다.

이러한 통찰력은 가치의 본질에 대한 심층적인 탐구의 결과입니다. 모든 지표는 체계적인 가치, 즉 세상을 더 관리하기 쉽게 만들기 위해 우리 마음속에 만들어진 인위적인 구성물입니다. 그것들은 우리가 세상에서 얻는 실질적인 가치를 포착하는 데에도 턱없이 부족합니다(양치질의 예에서 볼 수 있듯이). 또한, 지표만으로는 삶 그 자체의 깊이 있고 의미 있는 본질적 가치, 그 가치는 헤아릴 수조차 없습니다.

계산에 대한 이 주장의 진실을 천천히 받아들이기 시작하면서, 저는 수익과 영향력에 대한 널리 퍼진 세계관에 의문을 품게 되었습니다. 다음은 생산적인 행동을 촉진할 때만 유용한 지표로서 수익과 영향력을 탐구하는 두 가지 대화입니다.

"우리 사업의 진짜 목적은 돈을 버는 겁니다." 스콧이라고 부르겠습니다. 제 친구는 무표정한 얼굴로 이렇게 말했습니다.

스콧이 자신의 일을 사랑한다는 것을 알고 있었습니다. 그는 지적인 기질이 있었고, 확률론과 경영 경제학에 대한 열정이 넘쳤으며, 봉사하는 자세 덕분에 훌륭한 컨설턴트이기도 했습니다. 저는 그에게 도전장을 내밀며 "정말요? 와우. 돈 벌기 위해 최악의 사업을 선택했군요."라고 말했습니다.

"무엇?"

생각해 보세요. 당신이 그토록 열심히 일했음에도 불구하고 당신의 서비스를 판매하기 위해 얼마나 힘들었는지 잘 알고 있습니다. 당신의 핵심 업무는 사람들이 불확실성의 언어를 배우도록 돕는 것입니다. 숫자로 자신과 타인을 속이는 대신, 온전한 진실을 말할 수 있도록 말입니다. 당신은 당신의 태도, 프레이밍, 수치 기법, 그리고 당신이 발휘하는 모든 것을 통해 이를 실현합니다. 당신은 매일매일 피를 흘렸습니다. 다른 사람들이 앞서 나가기 위해 숫자를 조작하는 대신, 일상 업무에서 숫자로 진실을 말하는 아름다움을 경험할 수 있도록 말입니다. 그리고 이 엄청난 사명을 진정으로 이해하는 사람이 극소수임에도 불구하고, 당신은 10년 넘게 이 일을 해왔습니다.

스콧은 깊은 생각에 잠겼다. "흠..."

"그래서, 당신은 정말 돈 벌기 위해 최악의 사업을 선택했군요. 아니, 당신은 돈을 벌기 위해 여기 온 게 아닙니다. 그리고 당신이 왜 여기 왔는지 말씀드릴 수 있습니다."

"흠..." 스콧은 이제 미소 짓기 시작했다. 그가 이 상황을 즐기고 있다는 게 느껴졌다. "왜?"

"네가 미쳤으니까." 스콧이 더 크게 웃더니 잠시 말을 멈췄다. 내가 말을 이었다. "그래, 넌 이 일을 미친 듯이 사랑하고, 돈은 네가 일할 수 있게 하는 힘이고, 네 가게를 계속 운영하게 하는 힘이기도 해. 하지만 돈 때문에 여기 온 건 아니야."

잠시 침묵이 흐른 후, 깊은 미소가 지어졌다. 그리고 그는 부드럽게 말했다. "동의합니다."

앞으로 몇 년 안에 저는 이익이 자원의 흐름을 중심으로 행동을 주도하는 매우 중요한 지표라는 것을 배우게 될 것입니다.

흐름은 조직 활력의 핵심입니다. 이익 지표는 조직이 인류를 위한 핵심 서비스를 지원하는 데 있어 재정적 자원을 현명하게 사용할 수 있도록 돕습니다. 이 지표를 현명하게 측정할 경우, 이 조직의 활동이 실제로 유용하고 도움이 된다고 생각하는 사람들이 존재하며, 그들이 힘들게 모은 자원으로 조직을 지원하고 있다는 강력한 증거가 됩니다.

우리가 이익이 조직의 목적에 내재되어 있다고 믿기 시작하면 어떤 일이 일어날까요? 헨리 포드는 이 질문에 이렇게 답했습니다.

"사업은 반드시 이익을 내야 합니다. 그렇지 않으면 망할 것입니다. 하지만 누군가 오로지 이익만을 위해 사업을 운영하려 한다면… 사업 또한 망할 수밖에 없습니다. 더 이상 존재할 이유가 없기 때문입니다."

디즈니는 이를 더 잘 표현했습니다.

"저는 돈을 벌기 위해 영화를 만드는 것이 아니라, 영화를 만들기 위해 돈을 번다."

오로지 이윤만을 위해 일한다고 생각하는 사람들을 알고 있다면, 간단한 테스트를 해 볼 수 있습니다. 그들에게 다음과 같은 조건을 제시해 보세요. "내년 한 해 동안 단 하루도 일하지 않는다는 조건으로 내년 급여를 지급해 드립니다." 제가 발견한 것과 같은 결과를 얻을 가능성이 매우 높습니다. 대부분의 사려 깊은 사람들은 그런 조건을 받아들이지 않을 것입니다. 어떤 사람들은 현재 직업을 싫어할 수도 있지만, 봉사하려는 의지를 꺾는다는 것은 대부분의 사람들에게 너무나 큰 대가입니다. 따라서 저는 사람들이 오로지 이윤만을 위해 일한다고 말할 때, 실제로는 오해하고 있다고 생각합니다.

기업의 또 다른 목적, 즉 주주 가치 창출, 즉 주주 이익을 살펴보겠습니다.

기업의 유일한 목적이 주주 가치 창출이라고 말하는 것은 마치 내 인생의 유일한 목적이 은행원들을 행복하게 하는 것이라고 말하는 것과 같습니다.

그렇게 표현하면, 주주 가치 창출이 사업의 유일한 목적이라고 주장하는 사람들은 이제 그 말이 어리석다고 생각합니다. 물론 우리는 은행에 빚진 것을 갚아야 하지만, 그것은 의무의 표현일 뿐, 실체가 있는 것은 아닙니다.

세상의 모든 경제 이론이 이익 측정 기준을 유일한 존재 목적으로 착각한 기업을 구할 수는 없습니다. 그런 조직에서 일하는 것은 마치 사람들이 지쳐 쓰러지는 생기 없는 환경에서 일하는 것과 같습니다. 말로 표현할 수 없고 본질적인 것을 포착하기 위해 이익 외에 다른 척도를 생각해 낼 수 있을까요?

브렌트 슐렌더와 릭 테첼리의 통찰력 넘치는 저서 『스티브 잡스가 되다』에서, 애플의 디자인 거장 조니 아이브는 당시 애플 CEO 스티브 잡스와 자신들이 진정한 성공을 거두었는지 어떻게 판단했는지에 대한 대화를 나누었습니다. 그들은 주가와 얼마나 많은 사람들이 자신의 컴퓨터를 구매했는지를 재빨리 무시했습니다. 왜냐하면 그것이 마이크로소프트가 더 성공적이라는 것을 보여주기 때문이었습니다. 마침내 그들은 놀라운 지표에 도달했습니다. 바로 자신들이 함께 디자인하고 만든 것에 대해 진정으로 자부심을 느꼈는가 하는 것입니다 . 조니 아이브는 저서에서 이렇게 말합니다.

"우리가 좋은 일을 하고 있다는 것을 수치로 보여주니 분명 자부심이 있었습니다. 하지만 스티브는 뭔가 정당함을 느꼈던 것 같습니다. 이 점이 중요합니다. '내가 옳아'나 '내가 그렇게 말했잖아'라는 정당함이 아니었습니다. 오히려 인류에 대한 믿음을 되찾게 해 준 정당함이었습니다. 선택권이 주어지면 사람들은 우리가 생각하는 것보다 품질을 더 잘 분별하고 가치 있게 여깁니다. 그건 우리 모두에게 정말 큰 의미가 있었습니다. 온 세상, 그리고 인류 전체와 깊이 연결되어 있다는 느낌을 받았고, 소외되거나 틈새시장 제품만 만드는 것처럼 느껴지지 않았기 때문입니다."

특정하고 독특한 방식으로 인류와 연결된다는 이러한 관점은 서구 경영학 문헌에서는 이상주의적으로 들릴 수 있습니다. 하지만 그것은 지구 반대편에서 보낸 20년의 추억을 떠올리게 했습니다.

사업의 목적은 목적 있는 사업이 되는 것입니다
경력: 1993년, 인도 첸나이
대학의 컨퍼런스 홀

"나랑 같이 가자." 아버지가 말씀하셨습니다. 당시 저는 열다섯 살이었고 고등학교 3학년이었습니다. 아버지는 이어서 말씀하셨습니다. "제가 아는 80대 스님이 있는데, 사업에 대한 강연을 하실 거예요. 절대 반복하지 않으시죠. 그리고 절대 잊지 않으실 거예요." 그 강연은 인도의 한 회사가 주최했고, 당시 라마크리슈나 승려단의 수장이었던 스와미 랑가나타난다가 강연자로 참여했습니다. 수십 년이 지난 후에야 저는 스님이 사업하는 사람들에게 사업에 대한 강연을 해 달라는 요청을 받는다는 것이 얼마나 이상한 일인지 깨달았습니다. 하지만 인도에서는 그런 모순이 일상입니다.

스와미는 아버지가 예언하셨던 대로 아주 간단하게 시작하셨습니다. 한 마디도 반복하지 않으셨죠. 바로 요점을 짚어 사업을 정의하셨습니다. "사업은 봉사입니다. 당신은 당신만의 독특한 방식으로 다른 사람들에게 봉사하고 , 그 봉사에 대한 보답으로 사람들은 당신에게 감사의 마음을 표합니다. 보상에 대해 걱정하지 말고 봉사에 집중하세요. 사람들이 진정으로 봉사를 받는다면, 당신에게도 보상이 따르게 되어 있습니다."

열다섯 살이었던 나는 고개를 끄덕였던 기억이 난다. 그래, 완전히 일리가 있었다. 누가 이 문제에 대해 다른 생각을 했을까? 얼마 지나지 않아, 좋아하는 삼촌과 대화하면서 스님의 견해에 대해 이야기했던 기억이 난다. 삼촌은 나를 보고 씩 웃으며 수수께끼를 냈다. "기차역 근처에 식료품점이 하나 있었고, 버스 정류장 근처에도 또 다른 식료품점이 있었어. 그리고 그 중간에 또 다른 식료품점이 있었지. 어느 가게가 장사가 제일 잘 되는지 알아?"

나는 기차역이 버스 정류장보다 식료품점 손님이 더 많을지 고민하며 머리를 긁적였다. 양쪽의 여러 이유가 머릿속에 떠올랐지만, 답을 찾을 수 없었다. 삼촌은 다시 씩 웃으며 말했다. "사실은 가운데 있는 식료품점 주인 때문이야. 손님들을 대하는 그의 태도가 최고였고, 손님들이 모두 그를 좋아했거든." 갑자기 생각이 떠올랐다. 아, 그렇다면 타인에 대한 서비스는 사업에서 우리의 행동과 깊은 관련이 있었구나. 고객 수를 따짐으로써 나는 이익 지표에 집착했고, 다른 이야기를 할 여지를 남기지 않았다. 고객 만족 지표는 생각하지 못했고, 당시에는 고객의 경험을 몇 가지 양적 지표로 축소하지 않고 전체적인 관점에서 이해할 수 있게 해주는 학문 분야가 있다는 사실조차 알지 못했다.

12년 후, 저는 스탠퍼드 대학교 경영과학공학과에 입학하여 경영학 수업을 듣게 되었습니다. 아무도 사업의 목적에 대해 이야기하지 않고 사업을 어떻게 운영할지에 더 집중했기에, 제가 사업의 목적에 대해 이해한 바는 1993년에 들었던 것과 크게 다르지 않았습니다. 더 넓은 비학문적 세계를 접하고 나서야 비로소 이익 측정 기준이나 주주 가치 극대화에 대한 집착을 깨닫게 되었습니다.

영리 기업이 수익 지표에 집착하는 것은 이해하기 쉽지만, 비영리 기업은 그런 지표에 집착하지 않을 것 같습니다. 정말 그럴까요?

경험: 2015년 11월, 미국 동부 해안
비영리 가치 워크숍

과학자는 안도감에 찬 표정으로 "방금 어깨에서 큰 덩어리를 들어 올리셨네요."라고 말했습니다.
"무슨 말씀이세요?" 내가 물었다.
"음, 저희 비영리 단체에서는 영향력을 측정하기 위해 끊임없이 몽둥이로 맞고 있습니다. 그런데 당신은 중요한 건 측정할 수 없다고 말하고 있잖아요!"
"맞아요. 제 결론은 그렇습니다. 좋은 지표는 생산적인 행동을 촉진할 뿐, 가치를 측정하는 건 아닙니다." 내가 대답했다.
"이제 우리 모두 숨을 쉴 수 있게 된 것 같네요." 과학자가 말했다. 40명이 모인 방에서 이 순간은 매우 강렬했다. 대부분 주요 환경 프로젝트에 참여하는 고도로 훈련된 과학자들이었다.

영리 기업에서는 이러한 실수가 수익 지표에 대한 집착으로 이어지는 반면, 비영리 기업에서는 대개 측정 가능한 영향력에 집착합니다. 이러한 집착은 진실을 찾기 위해 끊임없이 노력하는 과학자들에게 특히 심각하며, 가치 지표가 실제로 중요한 많은 요소들을 놓치고 있다는 점에 대해 논쟁하는 모습을 흔히 볼 수 있습니다.

지적으로 올바른 사고방식에서 생산적인 행동을 주도하는 사고방식으로 전환하는 것은 매우 중요한 변화입니다. 이는 우리를 자유롭게 하고 생산적인 행동을 지향하게 합니다.

특정 지표를 넘어, 현재 이익 지표의 양 극단에 따라 "영리"와 "비영리"로 정의되는 조직에 대한 설명 방식을 근본적으로 재고해야 합니다. 이러한 명칭은 해당 조직 구성원들이 생각하는 것과 정반대의 의미를 내포합니다. 첫째, 앞서 살펴본 바와 같이 영리 조직은 (아직 그렇지 않더라도) 사명에 관심을 가져야 하며, 이익은 사명을 지원하는 데 중요한 역할을 합니다. 따라서 이러한 사명 지향적 조직을 "영리"라고 부르는 것은 큰 오해입니다.

둘째, 비영리 단체의 경우 문제가 더 심각합니다. 저자 댄 팔로타는 그의 저서 『무자비한(Uncharitable) 』에서 ' 이익(profit)' 이라는 단어가 ' 이익 측정 기준(profit metric) '으로 약화되기 훨씬 전에 라틴어 ' 프로펙투스(profectus) '에서 유래했다고 지적합니다. 즉, '이익을 위한(for-profit)'은 '진보를 위한(for-progress)'을 의미하는 반면, '비영리(nonprofit)'는 '진보가 없는(non-progress)'을 의미합니다. 정말 어처구니없는 일입니다! 어떤 비영리 단체도 이런 식으로 규정하는 것을 용납하지 않을 것입니다. 이 용어들은 어디에서 유래했을까요? '비영리(non-profit)', '비영리(not-for-profit)', '영리(forprofit)'는 모두 회계사들이 세무 회계를 명확하게 하기 위해 만든 용어입니다. 모든 단어가 그렇듯이, 하루 종일 거짓을 반복하다 보면 언젠가는 그것을 믿게 될 수 있습니다.

아마도 두 유형의 조직을 모두 설명하는 훨씬 더 나은 설명자는 우리를 지표에 대한 강박관념에서 벗어나 더 깊은 사명을 향해 부드럽게 이끌어 주는 '이윤 추구'일 것 입니다.

더 깊은 목적에 의해 움직이고 이를 달성하기 위해 끊임없이 노력하는, 이익을 넘어서는 직장은 영감의 공간이 됩니다.

인간은 영감을 얻는 공간에서 자양분을 얻습니다. 비록 스스로 그것을 구해야 할지 모를 때조차도 말입니다. 그러한 공간에 닿으면, 사람들은 조직이 지향하는 가치의 생존을 위해 투자하게 되는데, 이는 이윤이라는 척도로는 도저히 감당할 수 없는, 합리적인 회계 처리의 범위를 훨씬 넘어섭니다.

사실 우리는 생물학적으로 이런 행동을 하도록 만들어졌는데, 심리학 교수 로버트 치알디니는 이를 '상호성의 원리'라고 부릅니다. 누군가 우리를 도와주면 우리는 그 은혜를 갚아야 한다는 의무감을 느낍니다. 마케터들은 종종 우리에게 선물을 주어 필요 없는 물건을 사게 만드는 등 유치한 방식으로 이 원리를 이용합니다. 하지만 이 원리는 본질적으로 유효할 뿐만 아니라, 훨씬 더 심오한 원리로 이어집니다.

다른 사람에게 할 수 있는 가장 큰 봉사는 그들이 삶의 의미를 찾도록 돕는 것입니다.

제공된 이러한 서비스에서 나타나는 상호성은 거래 회계를 넘어선다.

비영리 단체에서 이러한 상호성의 실제 사례는 중독 문제를 겪는 사람들을 돕는 헤이즐든 재단에서 찾아볼 수 있습니다. 헤이즐든 재단은 자신들의 공간을 찾아오는 사람들이 거의 완전히 좌절한 상태라는 점에 주목하며, 존중과 존엄성이라는 핵심 가치를 공간에 구현하고자 했습니다. 이는 고객 경험의 모든 측면을 면밀히 점검하는 것을 의미했습니다. 헤이즐든은 중독자들이 마치 망가진 사람처럼 시설에 입소하는 느낌을 받는 대신, 마치 집으로 돌아온 듯한 기분을 느끼기를 바랐습니다. 이는 고객들이 앉는 의자까지, 공간 전체를 새롭게 디자인하는 것을 의미했습니다.

한 시설 개선 프로젝트가 발표되자 재단 직원들은 항의하며 임금 인상이나 보너스를 요구했습니다. 하지만 이것이 고객을 존중하고 존엄하게 대하는 핵심 사명과 관련이 있다는 것을 깨닫자, 임금 인상이 절실했던 직원들은 결국 물러서서 프로젝트를 지지했습니다. 직원들은 시설 디자인의 품질을 중요하게 여겼고, 자신들의 주머니에 들어갈 돈보다 고객의 존엄성이라는 헤아릴 수 없는 가치를 더 중요하게 여겼습니다. 프로젝트가 완료되고, 그 변화가 고객 경험(과 사명)에 얼마나 큰 변화를 가져왔는지 알게 되자, 다른 시설 직원들도 같은 변화를 위해 대기자 명단에 이름을 올리고 싶어 했습니다!

또 다른 예는 저희 딸이 다니는 캘리포니아 멘로 파크에 있는 페닌슐라 스쿨이라는 훌륭한 학교에서 찾아볼 수 있습니다. 이 비영리 학교는 소비가 아닌 공동체에 기반한 교육 공간을 만드는 것을 자랑으로 여깁니다. 하지만 이 개념을 이해하기는 쉽지 않습니다. 아이들 교육비를 낼 때, 저는 무의식적으로 "이제 그만하고 학교는 제 역할을 해야 한다"고 스스로에게 말합니다. 지역 사회 행사에 참여가 필요할 때마다 제 거래적 사고방식을 바로잡고 고쳐야 했습니다. 하지만 저에게 정말 영감을 준 것은 이 학교가 연례 모금 행사에서 사용하는 지표였습니다.

학교는 수업료로 교사 급여를 지급합니다. 그러나 학교 운영에는 이것만으로는 충분하지 않습니다. 운영 예산을 마련하기 위해 자녀를 보내는 가족들의 관대함에 의존합니다. 매우 다양한 배경을 가진 사람들이 이 학교에 다니고 있으며, 부유한 가족들에게 훨씬 더 많은 관심을 기울이는 것은 매우 쉽습니다. 실제로 기금 모금 활동이 운영 예산의 척도로 운영된다면, 적은 기여만 할 수 있는 사람들에게는 그들이 실제로 중요하지 않다는 명확한 메시지를 보낼 것입니다. 학교는 기금 모금 활동을 관리하기 위해 완전히 다른 척도를 선택했습니다. 참여율입니다 . 그들의 목표는 모든 Peninsula School 가족의 100% 참여입니다. 이 척도의 메시지는 다음과 같습니다. 여러분은 우리 학교 가족의 일원이므로 할 수 있는 모든 것을 주십시오. 기부하는 행위는 사랑과 지원의 관계 속에서 각 가족을 학교와 연결합니다. 이로 인해 완전히 다른 학교 문화가 조성됩니다. 학교 관리자가 죄책감을 안겨주어 부모에게 더 많은 돈을 쓰게 하는 대신, 자원 봉사 부모들은 다른 부모들이 편안하다고 느끼는 수준에서 참여에 집중하도록 따뜻하게 격려합니다.

기업, 정부, 비영리 단체, 학계 등 어떤 분야에 종사하든, 여러분을 둘러싼 지표들이 여러분의 행동을 이끌어냅니다. 이 모든 지표의 목적은 생산적인 행동을 촉진하는 것입니다. 만약 이러한 지표를 가치 척도로 해석한다면, 전혀 다른 비생산적인 행동들이 나타날 수 있습니다. 이러한 깨달음은 여러분의 맥락에서 생산적인 행동이 무엇인지 먼저 이해하기 위한 대담한 시도를 하도록 초대합니다. 바로 여러분의 업무에 활력을 불어넣고, 여러분만의 기여를 통해 인류와 연결해 주는 행동입니다. 그래야만 생산적인 행동을 위한 공간을 만드는 데 도움이 되는 지표를 파악할 수 있습니다.

성찰을 위한 제안된 질문