Apa Hubungan Menyikat Gigi Dua Kali Sehari Dengan Keuntungan Dan Dampak?

Apakah kamu menyikat gigi dua kali sehari? Kamu tidak perlu menjawabnya. :) Semoga saja.

Menghitung berapa kali Anda menyikat gigi sangat membantu untuk mendorong Anda menyikat gigi di pagi dan malam hari. Namun, jumlah itu TIDAK SAMA DENGAN kesehatan gigi, yang sebenarnya Anda inginkan. Faktanya, kesehatan gigi Anda tidak dapat dihitung! Tentu, Anda dapat menghitung jumlah gigi berlubang, tetapi jika dua orang memiliki jumlah gigi berlubang yang sama, Anda tidak akan dapat mengatakan banyak tentang kesehatan gigi relatif. Anda harus mencari lebih dalam, mungkin melakukan rontgen. Tapi tunggu dulu. Jika yang Anda inginkan hanyalah kesehatan gigi, maka mungkin tidak ada yang sesederhana menghitung berapa kali kita menyikat gigi untuk mencapainya melalui tindakan menyikat gigi. Ini membawa kita pada kesadaran yang mendalam.

Yang benar-benar penting belum tentu dapat dihitung. Yang dapat dihitung belum tentu benar-benar penting.

Cobalah dengan apa pun yang Anda hitung. Anda akan menemukan, seperti yang saya alami, bahwa pernyataan ini ternyata benar adanya. Jadi, haruskah kita mengakhiri keterlibatan kita dengan metrik? Tidak sama sekali. Metrik adalah konstruksi hitam-putih yang mendorong tindakan.

Metrik yang baik adalah metrik yang mendorong tindakan produktif menuju penciptaan nilai.

Menghitung berapa kali kita menyikat gigi merupakan metrik yang ampuh untuk mendorong kita menyikat gigi agar kesehatan gigi dapat menjadi bagian dari hidup kita, alih-alih hanya sekadar membicarakannya. Kini telah hadir perangkat yang dapat dikenakan (wearable) yang telah mengubah kebiasaan banyak orang untuk keluar kantor dan berolahraga, hanya dengan menghitung jumlah langkah yang telah mereka ambil sepanjang hari.

Wawasan-wawasan ini merupakan hasil penyelidikan mendalam tentang hakikat nilai. Semua metrik adalah nilai sistemik — konstruksi buatan yang diciptakan dalam pikiran kita untuk membuat dunia kita lebih mudah dikelola. Nilai-nilai tersebut bahkan tidak dapat mendekati nilai praktis yang kita peroleh dari dunia kita (seperti yang dapat kita lihat dari contoh di atas), dan kita bisa lupa untuk mendekati nilai intrinsik kehidupan itu sendiri yang sangat bermakna, yang bahkan tidak dapat dijabarkan, dengan metrik.

Ketika saya perlahan mulai menerima kebenaran pernyataan tentang penghitungan ini, saya mendapati diri saya mempertanyakan pandangan dunia yang umum tentang keuntungan dan dampak. Berikut adalah dua percakapan yang mengeksplorasi keuntungan dan dampak sebagai metrik yang hanya berguna jika mendorong tindakan produktif.

"Tujuan bisnis kami sebenarnya adalah menghasilkan uang." Teman saya, yang akan saya panggil Scott, mengatakan hal ini kepada saya dengan ekspresi datar.

Saya tahu Scott mencintai pekerjaannya. Dia cerdas, bersemangat tentang teori probabilitas dan ekonomi bisnis, dan seorang konsultan yang hebat karena sikapnya yang melayani. Saya memutuskan untuk menantangnya, dan berkata, "Benarkah? Wow. Kamu memilih bisnis terburuk yang bisa kamu jalani untuk menghasilkan uang."

"Apa?"

Coba pikirkan. Saya tahu betapa sulitnya bagi Anda untuk mendapatkan penjualan atas jasa Anda, meskipun sudah bekerja keras. Inti dari pekerjaan Anda adalah membantu orang mempelajari bahasa ketidakpastian agar mereka dapat mengungkapkan seluruh kebenaran mereka, alih-alih menipu diri sendiri dan orang lain dengan angka. Anda melakukan ini dengan sikap, kerangka berpikir, teknik numerik, dan segala hal lain yang Anda miliki. Anda mencurahkan darah Anda setiap hari, agar orang lain dapat merasakan indahnya mengungkapkan kebenaran dengan angka dalam pekerjaan sehari-hari mereka, alih-alih memanipulasi angka demi kemajuan. Dan meskipun hanya sedikit orang yang benar-benar menghargai misi luar biasa ini, Anda telah menjalankannya selama lebih dari sepuluh tahun.

Scott berpikir keras, “Hmm…”

"Jadi, Anda benar-benar memilih bisnis terburuk untuk menghasilkan uang. Tidak. Anda di sini bukan untuk menghasilkan uang. Dan saya bisa menjelaskan mengapa Anda di sini."

"Hmm.." Scott kini mulai tersenyum. Aku tahu dia menikmati ini. "Kenapa?"

"Karena kamu gila." Scott tersenyum lebih lebar, lalu terdiam sejenak. Saya melanjutkan, "Ya, kamu benar-benar jatuh cinta dengan pekerjaan ini, dan uanglah yang membantumu untuk tetap bertahan. Uanglah yang membuat tokomu tetap berjalan. Tapi bukan uang alasanmu di sini."

Hening sejenak. Senyum lebar. Lalu, ia berkata lembut, "Aku setuju denganmu."

Di tahun-tahun berikutnya, saya akan belajar bahwa laba adalah metrik yang sangat penting karena laba mendorong tindakan seputar aliran sumber daya.

Arus adalah inti dari vitalitas sebuah organisasi. Metrik laba membantu organisasi menggunakan sumber daya keuangan secara bijak dalam mendukung layanan inti mereka kepada kemanusiaan, apa pun bentuknya. Jika diukur dengan bijak, metrik ini merupakan konfirmasi kuat bahwa ada komunitas yang benar-benar merasakan manfaat dan bantuan dari pekerjaan organisasi ini, cukup untuk mendukungnya dengan sumber daya yang mereka hasilkan dengan susah payah.

Apa yang terjadi ketika kita mulai percaya bahwa keuntungan merupakan bagian intrinsik dari tujuan suatu organisasi? Henry Ford menjawab pertanyaan ini dengan berkata,

Bisnis harus dijalankan demi keuntungan, kalau tidak, ia akan mati. Tetapi ketika seseorang mencoba menjalankan bisnis semata-mata demi keuntungan ... maka bisnis itu juga harus mati, karena ia tak lagi punya alasan untuk hidup.

Disney bahkan mengatakannya dengan lebih baik,

“Saya tidak membuat film untuk menghasilkan uang, saya menghasilkan uang untuk membuat film.”

Jika Anda mengenal orang yang berpikir mereka bekerja semata-mata demi keuntungan, Anda bisa mencoba tes kecil. Tawarkan mereka kesepakatan berikut, "Anda akan mendapatkan gaji tahun depan dengan syarat Anda tidak boleh bekerja satu hari pun sepanjang tahun depan." Kemungkinan besar Anda akan menemukan apa yang saya temukan: kebanyakan orang yang bijaksana tidak akan menerima kesepakatan seperti itu. Beberapa orang mungkin membenci pekerjaan mereka saat ini, tetapi prospek kehilangan keinginan untuk mengabdi adalah harga yang terlalu mahal bagi kebanyakan orang. Hal ini membuat saya yakin bahwa ketika orang-orang menyatakan bahwa mereka bekerja semata-mata demi keuntungan, mereka sebenarnya salah bicara.

Mari kita lihat tujuan bisnis yang diklaim lainnya — yaitu menciptakan nilai pemegang saham, atau laba bagi pemegang saham.

Mengatakan bahwa satu-satunya tujuan bisnis adalah penciptaan nilai pemegang saham seperti mengatakan bahwa satu-satunya tujuan hidup saya adalah untuk membuat para bankir saya senang.

Ketika diutarakan seperti itu, mereka yang mengklaim penciptaan nilai pemegang saham sebagai satu-satunya tujuan bisnis kini menganggapnya konyol. Ya, kita harus membayar kembali utang kita kepada para bankir, tetapi itu adalah pernyataan kewajiban, bukan suatu kondisi.

Semua teori ekonomi dunia tidak dapat menyelamatkan bisnis yang telah mengaburkan metrik laba sebagai satu-satunya tujuan keberadaan mereka. Bekerja di organisasi semacam itu ibarat bekerja di lingkungan yang tak bernyawa di mana orang-orangnya kelelahan. Bisakah seseorang menemukan ukuran selain laba untuk menangkap sesuatu yang tak terlukiskan dan intrinsik?

Dalam buku Brent Schlender dan Rick Tetzeli yang penuh wawasan, "Becoming Steve Jobs," guru desain Apple yang handal, Jony Ive, mengenang percakapan dengan CEO Apple saat itu, Steve Jobs, tentang bagaimana mereka menentukan bahwa mereka benar-benar telah sukses. Mereka dengan cepat mengabaikan harga saham, serta jumlah orang yang membeli komputer mereka, karena hal itu akan menunjukkan bahwa Microsoft lebih sukses. Mereka akhirnya sampai pada metrik yang luar biasa — apakah mereka merasa benar-benar bangga dengan apa yang telah mereka rancang dan bangun bersama ? Jony Ive berkata dalam buku tersebut,

"Tentu saja ada kebanggaan, karena angka-angka tersebut mencerminkan bahwa kami melakukan pekerjaan dengan baik. Tapi saya juga merasa Steve merasa tersanjung. Ini penting. Ini bukan pembenaran dengan 'Saya benar' atau 'Sudah kubilang.' Ini pembenaran yang memulihkan rasa percayanya pada kemanusiaan. Jika diberi pilihan, orang-orang akan lebih memahami dan menghargai kualitas daripada yang kita duga. Itu adalah hal yang sangat penting bagi kami semua karena hal itu benar-benar membuat kami merasa sangat terhubung dengan seluruh dunia dan seluruh umat manusia, dan bukan seperti terpinggirkan dan hanya membuat produk yang niche."

Perspektif terhubung dengan umat manusia dengan cara yang spesifik dan unik ini mungkin terdengar idealis dalam literatur bisnis Barat. Hal ini membangkitkan kenangan dua puluh tahun lalu dari belahan dunia yang berlawanan.

Tujuan Bisnis adalah Menjadi Bisnis yang Bertujuan
Pengalaman: 1993, Chennai, India
Aula Konferensi di Perguruan Tinggi

"Ayah ingin kamu ikut denganku," kata ayahku. Saat itu aku berumur lima belas tahun dan duduk di bangku SMA. Ia melanjutkan, "Ada seorang biksu berusia delapan puluhan yang kukenal yang akan memberikan ceramah tentang bisnis. Ia tidak pernah mengulang kata-katanya. Kamu juga tidak akan lupa apa yang ia katakan." Ceramah itu diselenggarakan oleh sebuah perusahaan di India, dan pembicaranya adalah Swami Ranganathananda , kepala ordo biksu Ramakrishna saat itu. Baru beberapa dekade kemudian saya dikejutkan oleh keanehan seorang biksu diminta memberikan ceramah tentang bisnis kepada mereka yang berkecimpung di dunia bisnis, tetapi kontradiksi semacam itu adalah bagian dari kehidupan sehari-hari di India.

Swami memulai dengan sangat sederhana, seperti yang telah diprediksi ayah saya, tanpa mengulang sepatah kata pun. Beliau langsung ke intinya dan mendefinisikan bisnis. "Bisnis adalah pelayanan. Anda melayani orang lain dengan cara unik yang Anda mampu , dan sebagai imbalan atas pelayanan itu, orang-orang akan memberi Anda kompensasi sebagai rasa terima kasih. Jangan khawatir tentang kompensasi; fokuslah pada pelayanan. Karena jika orang-orang benar-benar dilayani, kompensasi Anda pasti akan datang."

Dalam benak saya yang berusia lima belas tahun, saya ingat mengangguk. Ya, itu sangat masuk akal. Mengapa ada orang yang berpikir sebaliknya tentang hal ini? Tak lama kemudian, dalam sebuah dialog dengan seorang paman kesayangan, saya ingat membahas pandangan biksu itu. Dia menyeringai kepada saya lalu melontarkan teka-teki, “Ada toko kelontong di dekat stasiun kereta dan satu lagi di dekat terminal bus. Ada toko ketiga yang berada di tengah. Tahukah Anda yang mana yang laku keras?”

Saya menggaruk kepala, mencoba mencari tahu apakah stasiun kereta akan mendapatkan lebih banyak pelanggan bahan makanan daripada stasiun bus. Karena beberapa alasan di kedua sisi muncul di kepala saya, saya tidak bisa menjawab. Paman saya menyeringai lagi dan berkata, “Sebenarnya penjual bahan makanan di tengah. Karena perilakunya dengan pelanggannya adalah yang terbaik, dan mereka semua menyukainya.” Lampu menyala untuk saya. Ah, jadi layanan kepada orang lain sangat terkait dengan perilaku kita dalam berbisnis. Dengan memilih volume pelanggan, saya telah berpegang teguh pada metrik keuntungan dan tidak memberi ruang untuk narasi lain. Saya tidak memikirkan metrik kepuasan pelanggan, dan tentu saja tidak tahu pada saat itu tentang seluruh bidang studi yang akan memungkinkan saya untuk memahami pengalaman holistik pelanggan tanpa mereduksinya menjadi beberapa ukuran kuantitatif.

Dua belas tahun kemudian, saya bergabung dengan Sekolah Ilmu Manajemen dan Teknik Universitas Stanford, mengambil mata kuliah bisnis. Karena tidak ada yang membahas tujuan bisnis, melainkan lebih berfokus pada bagaimana menjalankan bisnis, pemahaman saya tentang tujuan bisnis tetap sama seperti yang saya dengar pada tahun 1993. Baru setelah berinteraksi dengan dunia non-akademis yang lebih luas, saya belajar tentang obsesi terhadap metrik keuntungan atau maksimalisasi nilai pemegang saham.

Meskipun mudah dipahami jika bisnis berorientasi profit terobsesi dengan metrik profit, tentu saja organisasi nirlaba terhindar dari obsesi metrik serupa. Benarkah?

Pengalaman: November 2015, Pantai Timur AS
Lokakarya Nirlaba tentang Nilai-Nilai

“Anda baru saja mengangkat balok besar dari pundak saya,” kata ilmuwan itu dengan ekspresi lega yang besar.
"Apa maksudmu?" tanyaku.
"Nah, di lembaga nirlaba kami ini, kami terus-menerus dihajar habis-habisan untuk mengukur dampak. Dan Anda bilang yang penting itu tidak bisa diukur!"
"Benar. Itulah kesimpulan saya. Metrik yang baik mendorong tindakan produktif; metrik tidak mengukur nilai." jawab saya.
"Sepertinya kita semua bisa bernapas lega sekarang," kata sang ilmuwan. Momen itu sungguh berkesan di ruangan yang berisi empat puluh orang, yang sebagian besar adalah ilmuwan terlatih yang sedang mengerjakan proyek-proyek lingkungan besar.

Jika dalam organisasi nirlaba, kesalahan ini mengarah pada obsesi terhadap metrik keuntungan, dalam organisasi nirlaba, obsesi biasanya pada dampak yang terukur. Obsesi ini khususnya buruk bagi para ilmuwan yang terus-menerus mencari kebenaran, dan sering kali memperdebatkan bagaimana metrik nilai mengabaikan begitu banyak faktor yang sebenarnya penting.

Mengubah pola pikir kita dari yang benar secara intelektual menjadi mendorong tindakan produktif merupakan perubahan besar. Hal ini membebaskan kita dan mengarahkan kita menuju tindakan produktif.

Di luar metrik spesifik apa pun, kita perlu memikirkan kembali deskriptor organisasi yang saat ini didefinisikan berdasarkan dua sisi metrik laba, yaitu "berorientasi laba" dan "nirlaba". Label-label ini menyiratkan kebalikan dari apa yang diyakini orang-orang di organisasi tersebut. Pertama, organisasi berorientasi laba, seperti yang telah kita lihat, seharusnya peduli dengan misi mereka (jika belum), dan laba berperan penting dalam bagaimana mereka membantu mendukung misi tersebut. Oleh karena itu, menyebut organisasi berorientasi misi seperti itu sebagai "berorientasi laba" adalah kesalahan besar.

Kedua, untuk nirlaba, masalahnya lebih buruk. Penulis Dan Pallotta menunjukkan dalam bukunya Uncharitable bahwa kata profit , jauh sebelum direduksi menjadi metrik profit , berutang asal-usulnya pada profectus Latin, yang berarti kemajuan. Secara implisit, for-profit berarti untuk kemajuan, sedangkan non-profit berarti non-kemajuan. Itu aneh! Tidak ada nirlaba yang akan menerima karakterisasi seperti itu. Dari mana istilah-istilah ini berasal? Nirlaba, bukan untuk laba dan untuk laba adalah semua istilah yang dibuat oleh akuntan untuk membantu menjaga akuntansi pajak kita tetap lurus. Seperti halnya semua kata, jika kita terus mengulang ketidakbenaran sepanjang hari, akan tiba saatnya kita mulai mempercayainya.

Barangkali deskriptor pemersatu yang lebih baik untuk kedua jenis organisasi tersebut adalah melampaui laba yang melepaskan kita dari obsesi metrik dan mendorong kita perlahan menuju misi yang lebih mendalam.

Tempat kerja yang melampaui tujuan profit, didorong oleh tujuan yang lebih mendalam dan terus berupaya untuk mencapainya, menjadi ruang inspirasi.

Manusia dipupuk oleh ruang-ruang inspirasi, bahkan ketika mereka tidak tahu harus memintanya. Ketika tersentuh oleh ruang-ruang tersebut, mereka akan berinvestasi untuk membantu keberlangsungan nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh organisasi, jauh melampaui apa pun yang dapat didukung oleh akuntansi yang wajar dengan metrik keuntungan.

Kita sebenarnya secara biologis terprogram untuk melakukan hal ini, yang oleh profesor psikologi Robert Cialdini disebut prinsip timbal balik. Ketika seseorang telah membantu kita, kita merasa berkewajiban untuk membalasnya. Para pemasar sering kali menggunakan prinsip ini dengan cara yang klise, misalnya dengan memberi kita hadiah agar kita membeli barang yang tidak kita butuhkan. Namun, pada intinya, prinsip ini tidak hanya berlaku, tetapi juga mengarah pada prinsip yang lebih mendalam.

Pelayanan terbesar yang dapat dilakukan seseorang terhadap manusia lain adalah membantu mereka menemukan makna hidup.

Timbal balik yang muncul dari layanan yang telah diberikan berada di luar akuntansi transaksional.

Contoh nyata dari timbal balik semacam itu di dunia nirlaba datang dari Yayasan Hazelden, yang berkomitmen untuk melayani mereka yang memiliki masalah kecanduan. Menyadari bahwa orang-orang yang datang ke tempat mereka hampir sepenuhnya merasa kalah, mereka ingin tempat mereka mewujudkan nilai-nilai inti mereka, yaitu rasa hormat dan martabat. Ini berarti perombakan menyeluruh di setiap aspek pengalaman klien. Alih-alih ingin para pecandu merasa seperti sedang masuk ke sebuah institusi seperti orang yang hancur, Hazelden ingin mereka merasa seperti pulang ke rumah. Ini berarti mendesain ulang tempat mereka, hingga ke kursi-kursi tempat klien duduk.

Ketika proyek perbaikan salah satu fasilitas diumumkan, karyawan Yayasan protes dan meminta kenaikan gaji atau bonus. Ketika mereka menyadari bahwa hal ini berkaitan dengan misi utama mereka untuk memperlakukan klien dengan hormat dan bermartabat, para karyawan yang sebenarnya membutuhkan kenaikan gaji pun mundur dan mendukung proyek tersebut. Dengan mengutamakan kualitas desain ruang mereka, mereka menganggap tak terhitung nilai martabat klien mereka di atas uang yang bisa mereka dapatkan. Ketika proyek selesai, dan mereka melihat betapa besar perubahan yang dihasilkan terhadap pengalaman klien (dan misi mereka), staf di fasilitas lain justru ingin masuk daftar tunggu untuk melakukan perubahan yang sama di lokasi mereka!

Contoh lain datang dari sekolah luar biasa tempat putri kami bersekolah, The Peninsula School di Menlo Park, California. Sekolah nirlaba ini bangga menciptakan ruang pendidikan yang berbasis komunitas, alih-alih konsumsi. Konsep ini sulit dipahami. Ketika saya membayar biaya pendidikan anak-anak saya, secara tidak sadar, saya berkata pada diri sendiri bahwa saya sudah selesai — sekolah sekarang harus menjalankan tugasnya. Saya harus menangkap dan mengoreksi pemikiran transaksional saya sendiri setiap kali acara komunitas mengharuskan saya berpartisipasi. Namun, yang benar-benar menginspirasi saya adalah metrik yang digunakan sekolah ini dalam penggalangan dana tahunannya.

Sekolah menggunakan biaya sekolah untuk membayar gaji para guru. Namun, itu saja tidak cukup untuk operasional sekolah — sekolah ini bergantung pada kemurahan hati keluarga yang menyekolahkan anak-anak mereka di sini untuk meningkatkan anggaran operasionalnya. Orang-orang dari berbagai latar belakang bersekolah di sekolah ini, dan cukup mudah untuk memberikan lebih banyak perhatian kepada keluarga-keluarga kaya. Bahkan, jika penggalangan dana dioperasikan berdasarkan metrik anggaran operasional, hal itu akan mengirimkan pesan yang jelas kepada mereka yang hanya dapat memberikan kontribusi kecil bahwa mereka tidak terlalu penting. Sekolah memilih metrik yang sama sekali berbeda untuk mengelola penggalangan dana mereka: persentase partisipasi . Tujuan mereka — partisipasi 100% dari semua keluarga di Sekolah Peninsula. Pesan dari metrik ini: berikan apa pun yang Anda bisa karena Anda adalah bagian dari keluarga sekolah kami. Tindakan memberi mengikat setiap keluarga dengan sekolah dalam hubungan kasih sayang dan dukungan. Hal ini menciptakan budaya sekolah yang sama sekali berbeda — alih-alih administrator sekolah yang membuat orang tua merasa bersalah untuk mengeluarkan lebih banyak uang, orang tua sukarelawan dengan hangat mendorong orang tua lain untuk berfokus pada partisipasi pada tingkat apa pun yang mereka rasa nyaman.

Baik Anda berkecimpung di dunia bisnis, pemerintahan, nirlaba, maupun akademisi, metrik yang melingkupi Anda mendorong tindakan Anda. Tujuan semua metrik ini adalah untuk mendorong tindakan produktif , dan jika Anda menafsirkan metrik ini sebagai ukuran nilai, serangkaian tindakan kontraproduktif yang sangat berbeda dapat muncul. Kesadaran ini merupakan ajakan untuk melakukan upaya berani untuk terlebih dahulu memahami apa itu tindakan produktif dalam konteks Anda: tindakan yang membantu pekerjaan Anda menjadi hidup dan menghubungkan Anda dengan seluruh umat manusia melalui kontribusi unik Anda. Hanya dengan demikian Anda dapat mengidentifikasi metrik yang membantu menciptakan ruang untuk tindakan produktif.

Pertanyaan yang Disarankan untuk Refleksi

Seperti apa tindakan produktif dalam konteks pekerjaan Anda? Apa saja metrik penting yang mendorong tindakan produktif ini? Seperti apa organisasi nirlaba Anda jika Anda menatanya kembali menjadi organisasi yang berorientasi profit, di mana profit tidak diremehkan, dan tidak dianggap sebagai alasan keberadaannya? Seperti apa organisasi nirlaba Anda jika Anda berfokus pada penciptaan nilai alih-alih mengukur dampak? Apakah Anda merasa sudah bekerja di organisasi yang berorientasi profit? Apa nilai-nilai inti yang mendorong organisasi Anda dan apa yang Anda ukur untuk mendorong tindakan menuju nilai-nilai tersebut?