Hva Har to Ganger Daglig Tannpuss Med Fortjeneste Og Effekt å gjøre?

Pusser du tennene to ganger om dagen? Du trenger ikke å svare på det. :) Jeg håper du gjør det.

Å telle hvor mange ganger du har pusset tennene er svært nyttig for å få deg til å pusse morgen og kveld. Dette antallet er imidlertid IKKE LIK MED tannhelse, som er det du egentlig er ute etter. Faktisk kan ikke tannhelsen din telles! Joda, du kan telle antall hull, men hvis to personer hadde like mange hull, ville du ikke kunne si mye om relativ tannhelse. Du må gå dypere, kanskje ta røntgenbilder. Men vent. Hvis alt du ville var å komme frem til tannhelse, finnes det sannsynligvis ingenting så enkelt som å telle hvor mange ganger vi har pusset for å komme oss dit gjennom pussen. Dette leder oss til en dyp erkjennelse.

Det som virkelig teller er ikke tellbart. Det som er tellbart teller ikke egentlig.

Prøv det med hva som helst du teller. Du vil oppdage, som jeg gjorde, at denne påstanden sjokkerende nok stemmer. Så bør vi avslutte engasjementet vårt med målinger? Slett ikke. Målinger er svart-hvitt-konstruksjoner som driver handling.

Gode ​​målinger er de som driver produktiv handling mot verdiskaping.

Å telle hvor mange ganger vi pusser tennene er en god målestokk for å få oss til å pusse, slik at vi kan bringe tannhelse inn i livene våre, i motsetning til bare å snakke om det. Det finnes bærbare enheter som har endret spillet for mange når det gjelder å komme seg ut av kontoret og trene, ganske enkelt ved å telle antall skritt de har tatt i løpet av dagen.

Disse innsiktene er et resultat av dyp undersøkelse av verdiers natur. Alle målinger er systemiske verdier – kunstige konstruksjoner skapt i våre sinn for å gjøre verden mer håndterbar. De kan ikke engang komme i nærheten av å fange den praktiske verdien vi får fra verden vår (som vi kan se fra eksemplet med børsting), og vi kan glemme å komme i nærheten av den dypt meningsfulle iboende verdien av livet selv som ikke engang kan oppregnes.

Etter hvert som jeg sakte, men sikkert begynte å akseptere sannheten i denne påstanden om telling, stilte jeg spørsmål ved de rådende verdenssynene på profitt og effekt. Det følgende er to samtaler som utforsker både profitt og effekt som målinger som bare er nyttige hvis de driver produktiv handling.

«Hensikten med virksomheten vår er egentlig å tjene penger.» Vennen min, som jeg vil kalle Scott, sa dette til meg med et uttrykksløst uttrykk.

Jeg visste at Scott elsket arbeidet sitt. Han var intellektuelt anlagt, lidenskapelig opptatt av sannsynlighetsteori og bedriftsøkonomi, og en god konsulent på grunn av sin serviceinnstilte holdning. Jeg bestemte meg for å utfordre ham og sa: «Virkelig? Wow. Du valgte den verste virksomheten du kunne ha for å tjene penger.»

"Hva?"

«Tenk på det. Jeg vet hvor vanskelig det har vært for deg å få noe for tjenestene dine, til tross for så mye hardt arbeid. Arbeidet ditt, i kjernen av det, er å hjelpe folk å lære usikkerhetens språk, slik at de kan fortelle hele sannheten, i stedet for å lure seg selv og andre med tall. Du gjør dette med din holdning, din framing, dine numeriske teknikker og alt annet du bruker. Du utøser ditt blod dag inn og dag ut, slik at andre kan oppleve skjønnheten i å fortelle sannheten med tall i sitt daglige arbeid, i stedet for å fuske med tall for å komme seg videre. Og til tross for at svært få mennesker faktisk setter pris på dette enorme oppdraget, har du holdt på med det i over ti år.»

Scott gikk i dype tanker. «Hmm …»

«Så du valgte virkelig den verst tenkelige virksomheten for å tjene penger. Nei. Du er ikke her for å tjene penger. Og jeg kan fortelle deg hvorfor du er her.»

«Hmm ...» Scott hadde nå begynt å smile. Jeg kunne se at han likte dette. «Hvorfor?»

«Fordi du er gal.» Scott smilte bredere og tok en pause. Jeg fortsatte: «Ja, du er vanvittig forelsket i denne bransjen, og penger er det som hjelper deg å dukke opp. Det er det som holder butikken din i gang. Men penger er ikke grunnen til at du er her.»

En lang pause. Et dypt smil. Og så sa han mykt: «Jeg er enig med deg.»

I årene som kom, ville jeg lære at profitt er en svært viktig målestokk, fordi den driver handling rundt ressursflyten.

Flyt er kjernen i en organisasjons vitalitet. Profittmålet hjelper en organisasjon med å bruke økonomiske ressurser klokt når de støtter sin kjernetjeneste for menneskeheten, hva enn det måtte være. Når denne målingen måles klokt, er den en kraftig bekreftelse på at det finnes et fellesskap som faktisk finner organisasjonens arbeid nyttig og hjelpsomt, nok til å støtte det med sine hardt opptjente ressurser.

Hva skjer når vi begynner å tro at profitt er en uløselig del av en organisasjons formål? Henry Ford svarte på dette spørsmålet da han sa:

«Forretninger må drives med fortjeneste, ellers vil de dø. Men når noen prøver å drive en bedrift utelukkende for profitt ... da må også bedriften dø, for den har ikke lenger en grunn til å eksistere.»

Disney sa det enda bedre,

«Jeg lager ikke filmer for å tjene penger, jeg tjener penger for å lage filmer.»

Hvis du kjenner folk som tror de jobber utelukkende for profitt, kan du prøve en liten test. Tilby dem følgende avtale: «Du får neste års lønnsslipp på betingelse av at du ikke kan jobbe én eneste dag hele neste år.» Det er ganske sannsynlig at du vil finne det jeg fant: de fleste omtenksomme mennesker ville ikke akseptert en slik avtale. Noen hater kanskje sin nåværende jobb, men utsiktene til å kutte fra seg sin vilje til å tjene er en for høy pris å betale for folk flest. Dette får meg til å tro at når folk sier at de jobber utelukkende for profitt, så tar de faktisk feil.

La oss se på det andre påståtte formålet med virksomhet – å skape aksjonærverdi, eller profitt for aksjonæren.

Å si at en bedrifts eneste formål er å skape verdi for aksjonærene er som å si at mitt eneste formål med livet er å gjøre bankfolkene mine lykkelige.

Når det formuleres på den måten, synes de som hevder at verdiskaping for aksjonærer er det eneste formålet med virksomheten nå det er tåpelig. Ja, vi må betale tilbake det vi skylder bankfolkene våre, men det er en forpliktelseserklæring, ikke en tilstand.

Alle verdens økonomiske teorier kan ikke redde en bedrift som har blandet sammen profittmålet som det eneste formålet med sin eksistens. Å jobbe i slike organisasjoner er som å jobbe i et livløst miljø der folk brenner ut. Kan man komme opp med et annet mål enn profitt for å fange opp det som er ubeskrivelig og iboende?

I Brent Schlender og Rick Tetzelis innsiktsfulle bok «Becoming Steve Jobs» husker Apples designguru Jony Ive en samtale med Apples daværende administrerende direktør Steve Jobs om hvordan de skulle fastslå at de virkelig hadde lykkes. De avviste raskt aksjekursen, og også hvor mange som kjøpte datamaskinene deres, for det ville indikere at Microsoft var mer suksessfulle. De kom endelig frem til en bemerkelsesverdig målestokk – var de virkelig stolte av det de samlet hadde designet og bygget ? Jony Ive sier i boken,

«Det var definitivt stolthet, siden tallene gjenspeilet at vi gjorde en god jobb. Men jeg tror også Steve følte en oppreisning. Dette er viktig. Det var ikke en oppreisning av «Jeg har rett» eller «Jeg sa jo det». Det var en oppreisning som gjenopprettet hans tro på menneskeheten. Gitt valget, ser og verdsetter folk kvalitet mer enn vi gir dem æren for. Det var en veldig stor sak for oss alle, fordi det faktisk fikk deg til å føle deg veldig knyttet til hele verden og hele menneskeheten, og ikke som om du er marginalisert og bare lager et nisjeprodukt.»

Dette perspektivet om å være knyttet til menneskeheten på en spesifikk, unik måte kan høres idealistisk ut i vestlig forretningslitteratur. Det brakte tilbake tjue år gamle minner fra den motsatte enden av verden.

Formålet med en virksomhet er å være en virksomhet med et formål
Erfaring: 1993, Chennai, India
Konferansesal på et universitet

«Jeg vil at du skal bli med meg», sa faren min. Jeg var femten og sisteårsstudent på videregående på den tiden. Han fortsatte: «Det er denne åttiåringen jeg kjenner som skal holde et foredrag om forretningsdrift. Han gjentar aldri ordene sine. Du vil heller ikke glemme hva han sier.» Foredraget ble organisert av et selskap i India, og taleren var Swami Ranganathananda , lederen av Ramakrishna-munkeordenen på den tiden. Det var først flere tiår senere at jeg ble slått av hvor merkelig det var at en munk ble bedt om å holde et foredrag om forretningsdrift til de som drev forretningsdrift, men slike motsetninger er en del av dagliglivet i India.

Swamien startet veldig enkelt, slik faren min hadde forutsagt, og gjentok aldri et eneste ord. Han gikk rett på sak og definerte forretningsvirksomhet. «Forretningsvirksomhet er tjeneste. Du tjener andre på en unik måte som du er i stand til , og til gjengjeld for den tjenesten kompenserer folk deg av takknemlighet. Ikke bekymre deg for kompensasjon; fokuser heller på tjeneste. For hvis folk virkelig blir tjent, vil kompensasjonen din garantert komme.»

I mitt femten år gamle sinn husker jeg at jeg nikket. Ja, det ga fullstendig mening. Hvorfor skulle noen tenke noe annet om dette? Kort tid etter, i en dialog med en favorittonkel, husker jeg at jeg diskuterte munkens syn. Han smilte til meg og stilte så en gåte: «Det var en matbutikk i nærheten av togstasjonen og en annen i nærheten av en busstasjon. Det var en tredje som lå midt imellom. Vet du hvilken som gjorde best forretning?»

Jeg klødde meg i hodet og prøvde å finne ut om togstasjonen ville få flere dagligvarekunder enn en busstasjon. Siden flere grunner på begge sider dukket opp i hodet mitt, kunne jeg ikke svare. Onkelen min smilte igjen og sa: «Det var faktisk kjøpmannen i midten. For oppførselen hans overfor kundene sine var den beste, og de elsket ham alle.» Lyspærene gikk av for meg. Å, så service til andre var dypt knyttet til vår oppførsel i næringslivet. Ved å plukke opp kundevolum hadde jeg festet meg på profittmålingen og ikke gitt rom for andre fortellinger. Jeg tenkte ikke på kundetilfredshetsmålinger, og visste absolutt ikke på den tiden om et helt studiefelt som ville tillate meg å forstå den helhetlige opplevelsen til en kunde uten å redusere den til noen få kvantitative målinger.

Tolv år senere begynte jeg på Stanford Universitys School of Management Science and Engineering, hvor jeg tok kurs i forretningsdrift. Siden ingen diskuterte formålet med en bedrift, men fokuserte mer på hvordan man får en bedrift til å fungere, forble min forståelse av formålet med en bedrift uendret fra det jeg hadde hørt i 1993. Det var først etter å ha møtt en bredere ikke-akademisk verden at jeg lærte om besettelsen av profittmetrikken eller aksjonærverdimaksimering.

Selv om det er lett å forstå at profittbaserte bedrifter blir besatt av profittmålinger, er vel ideelle organisasjoner spart for en lignende besettelse av målinger?

Opplevelse: Nov. 2015, USAs østkyst
Ideell workshop om verdier

«Du løftet nettopp en stor blokk av skulderen min», sa vitenskapsmannen med et stort lettet uttrykk.
«Hva mener du?» spurte jeg.
«Vel, her i vår ideelle organisasjon blir vi stadig vekk slått med en stokk for å måle effekt. Og du forteller oss at det som betyr noe ikke kan måles!»
«Det stemmer. Det er min konklusjon. Gode målinger driver produktiv handling; de måler ikke verdi.» svarte jeg.
«Det ser ut som vi alle kan puste nå», sa forskeren. Det var et sterkt øyeblikk i et rom med førti mennesker, hvorav de fleste var høyt utdannede forskere som jobbet med store miljøprosjekter.

Mens denne feilen i en profittorganisasjon fører til en besettelse av profittmålet, har besettelsen i en ideell organisasjon vanligvis målbar effekt. Denne besettelsen er spesielt ille for forskere som er på en konstant reise for å finne sannheten, og som ofte krangler om hvordan en verdimåling går glipp av så mange faktorer som faktisk er viktige.

Å endre tankegangen vår fra å være intellektuelt korrekt til å drive produktiv handling er et stort skifte. Det frigjør oss og orienterer oss mot produktiv handling.

Utover enhver spesifikk målestokk, må vi fundamentalt revurdere beskrivelsene våre av organisasjoner som for tiden defineres i to ender av profittmålestokken som «for-profit» og «non-profit». Disse merkelappene impliserer det motsatte av hva folk i disse organisasjonene tror. For det første bør profittorganisasjoner, som vi allerede har sett, bry seg om sitt oppdrag (hvis de ikke allerede gjør det), og profitt er viktig for hvordan de bidrar til å støtte oppdraget. Derfor er det en stor feilaktig karakterisering å kalle slike misjonsorienterte organisasjoner «for-profit».

For det andre er problemet verre for ideelle organisasjoner. Forfatter Dan Pallotta påpeker i sin bok Uncharitable at ordet «profit» , lenge før det ble redusert til profittmetrikken , skylder sin opprinnelse til det latinske «profectus» , som betyr fremgang. Implikert betyr «for-profit» for fremgang, mens «non-profit» betyr ikke-fremgang. Det er bisart! Ingen ideell organisasjon ville akseptere en slik karakteristikk. Hvor kom disse begrepene fra? «Ideal», «not-for-profit» og «for-profit» er alle begreper laget av regnskapsførere for å holde skatteregnskapet vårt rett. Som med alle ord, hvis vi fortsetter å gjenta en usannhet hele dagen, kan det komme et punkt hvor vi begynner å tro på den.

Kanskje en mye bedre samlende beskrivelse for begge typer organisasjoner er «beyond-profit» , som rister oss løs fra metrisk besettelse og dytter oss forsiktig mot et dypere oppdrag.

En arbeidsplass utover profitt som er drevet av et dypere formål og konstant streber etter å oppnå det, blir et inspirasjonsrom.

Mennesker næres av inspirasjonsrom, selv når de ikke vet at de skal be om det. Når de blir berørt av slike rom, vil de investere for å bidra til overlevelsen av verdiene organisasjonen står for, langt utover hva enhver rimelig regnskapsføring med profittmålestokken kunne støtte.

Vi er faktisk biologisk programmert til å gjøre dette, i det psykologiprofessor Robert Cialdini kaller gjensidighetsprinsippet. Når noen har hjulpet oss, føler vi oss forpliktet til å gjengjelde tjenesten. Markedsførere bruker ofte dette på klisjéaktige måter ved å gi oss gaver for å få oss til å kjøpe ting vi ikke trenger. Men i kjernen holder ikke bare prinsippet, men fører til et enda dypere prinsipp.

Den største tjenesten man kan gjøre andre mennesker er å hjelpe dem å finne mening i livet.

Gjensidigheten som oppstår fra en slik tjeneste som er utført, går utover transaksjonsregnskapsføring.

Et eksempel fra virkeligheten på slik gjensidighet i den ideelle verden kommer fra Hazelden Foundation, som er forpliktet til å hjelpe de med avhengighetsproblemer. De bemerket at folk som kommer til stedene deres er nesten fullstendig beseiret, og ønsket at stedene deres skulle legemliggjøre deres kjerneverdier om respekt og verdighet. Dette betydde en grundig overhaling av alle aspekter av klientopplevelsen. I stedet for å ønske at rusavhengige skulle føle at de sjekket inn på en institusjon som et ødelagt menneske, ønsket Hazelden at de skulle føle at de kom hjem. Dette betydde å redesigne stedene deres, helt ned til stolene klientene sitter i.

Da prosjektet for å forbedre ett anlegg ble annonsert, protesterte ansatte ved stiftelsen og ba i stedet om lønnsøkning eller bonus. Da de forsto at dette hadde å gjøre med deres kjerneoppdrag om å behandle klientene sine med respekt og verdighet, trakk de ansatte, som godt kunne ha trengt en lønnsøkning, seg tilbake og støttet prosjektet. Ved å telle kvaliteten på utformingen av rommene sine, telte de den utallige verdien av klientenes verdighet opp mot de tellbare pengene som kunne ha gått i deres egne lommer. Da prosjektet var fullført, og de så hvilken forskjell endringene gjorde for klientenes opplevelse (og deres oppdrag), ønsket ansatte ved andre anlegg å sette seg på venteliste for å gjøre de samme endringene på sine lokasjoner!

Et annet eksempel kommer fra en bemerkelsesverdig skole som datteren vår går på, kalt The Peninsula School i Menlo Park, California. Denne ideelle skolen er stolt av å skape et rom for utdanning som er basert på fellesskap i motsetning til forbruk. Dette er et vanskelig konsept å forstå. Når jeg betaler avgiftene for barnas utdanning, sier jeg ubevisst til meg selv at jeg er ferdig – skolen må nå gjøre jobben sin. Jeg måtte fange opp og korrigere min egen transaksjonelle tenkning hver gang arrangementer i lokalsamfunnet krevde min deltakelse. Det som virkelig inspirerte meg var imidlertid målingen denne skolen brukte i sine årlige innsamlingsaksjoner.

Skolen bruker skolepenger til å betale lærernes lønninger. Dette er imidlertid ikke nok for skolens drift – den er avhengig av generøsiteten til familiene som sender barna sine hit for å øke driftsbudsjettet. Folk med svært ulik bakgrunn går på denne skolen, og det er ganske enkelt å gi mye mer oppmerksomhet til de velstående familiene. Hvis innsamlingsaksjonene skulle drives etter driftsbudsjettet, ville det sende et klart budskap til de som bare kunne gi et beskjedent bidrag om at de egentlig ikke spilte noen rolle. Skolen valgte en helt annen målestokk for å administrere innsamlingen sin: prosentvis deltakelse . Målet deres – 100 % deltakelse fra alle Peninsula School-familier. Budskapet fra denne målestokken: gi hva du kan fordi du er en del av skolefamilien vår. Handlingen med å gi knytter hver familie til skolen i et forhold preget av kjærlighet og støtte. Dette skaper en helt annen skolekultur – i stedet for at skoleadministratorer får foreldre til å føle seg skyldige og punge ut med mer penger, oppfordrer frivillige foreldre varmt andre foreldre til å fokusere på deltakelse på det nivået de føler seg komfortable med.

Enten du jobber i næringslivet, offentlig sektor, ideell organisasjon eller akademikere, er det målene rundt deg som driver handlingene dine. Hensikten med alle disse målene er å drive produktiv handling, og hvis du i stedet tolker disse målene som et mål på verdi, kan et helt annet sett med kontraproduktive handlinger utgå. Denne erkjennelsen er en invitasjon til å gjøre et dristig forsøk på å først forstå hva produktiv handling er i din kontekst: den handlingen som hjelper arbeidet ditt å bli levende og forbinder deg med resten av menneskeheten gjennom ditt unike bidrag. Først da kan du identifisere målinger som bidrar til å skape et rom for produktiv handling.

Foreslåtte spørsmål til refleksjon

Hvordan ser produktiv handling ut i arbeidssammenheng? Hva er noen gode målinger som driver denne produktive handlingen? Hvordan ville din profittorganisasjon sett ut hvis du tenkte den på nytt som en organisasjon utenfor profitt, der profitt ikke blir respektløst behandlet, og heller ikke anses som eksistensberettigelse? Hvordan ville din ideelle organisasjon sett ut hvis du fokuserte på å drive verdiskaping i stedet for å måle effekt? Føler du at du allerede jobber i en organisasjon utenfor profitt? Hva er kjerneverdiene som driver organisasjonen din, og hva måler du for å drive handling mot disse verdiene?