Kakve Veze Ima Pranje Zubi Dva Puta Dnevno S Profitom I utjecajem?

Pereš li zube dva puta dnevno? Ne moraš odgovoriti na to. :) Nadam se da pereš.

Brojanje koliko ste puta oprali zube vrlo je korisno da biste prati zube ujutro i navečer. Međutim, to brojanje NIJE JEDNAKO zdravlju zuba, što je ono što vam je zapravo važno. Zapravo, zdravlje vaših zuba se ne može izbrojati! Naravno, možete izbrojati karijese, ali ako dvije osobe imaju isti broj karijesa, ne biste mogli puno reći o relativnom zdravlju zuba. Morali biste ići dublje, možda napraviti rendgenske snimke. Ali čekajte. Ako je sve što želite doći do zdravlja zuba, onda vjerojatno nema ništa tako jednostavno kao brojanje koliko smo puta oprali zube da bismo do toga došli kroz čin pranja. To nas dovodi do duboke spoznaje.

Ono što se istinski računa, ne može se izbrojati. Ono što se može izbrojati, ne može se istinski izbrojati.

Isprobajte to s bilo čime što brojite. Otkrit ćete, kao i ja, da je ova izjava šokantno istinita. Dakle, trebamo li prekinuti našu interakciju s metrikama? Nikako. Metrike su crno-bijeli konstrukti koji potiču djelovanje.

Dobre metrike su one koje potiču produktivno djelovanje prema stvaranju vrijednosti.

Brojanje koliko puta peremo zube odličan je pokazatelj da peremo zube i da unosimo zdravlje zuba u svoje živote, umjesto da o tome samo pričamo. Postoje nosivi uređaji koji su mnogim ljudima promijenili način života u izlasku iz ureda i vježbanju, jednostavnim brojanjem koraka koje su napravili tijekom dana.

Ovi uvidi rezultat su dubokog istraživanja prirode vrijednosti. Sve metrike su sistemske vrijednosti - umjetne konstrukcije stvorene u našim umovima kako bi naš svijet učinile upravljivijim. One ne mogu ni približno obuhvatiti praktičnu vrijednost koju izvlačimo iz našeg svijeta (kao što možemo vidjeti iz primjera četkanja), a možemo zaboraviti na približavanje metrikama duboko smislenoj intrinzičnoj vrijednosti samog života koja se ne može ni nabrojati.

Kako sam polako počeo prihvaćati istinitost ove tvrdnje o brojanju, počeo sam preispitivati ​​prevladavajuće svjetonazore o profitu i utjecaju. Slijede dva razgovora koja istražuju i profit i utjecaj kao metrike korisne samo ako potiču produktivno djelovanje.

„Svrha našeg posla je zapravo zarađivanje novca.“ Moj prijatelj, kojeg ću zvati Scott, rekao mi je to s bezizražajnim izrazom lica.

Znao sam da Scott voli svoj posao. Bio je intelektualno nastrojen, strastven prema teoriji vjerojatnosti i poslovnoj ekonomiji te izvrstan konzultant zbog svog stava prema usluzi. Odlučio sam ga izazvati i rekao: „Stvarno? Vau. Odabrao si najgori posao koji si mogao imati da zaradiš novac.“

"Što?"

„Razmisli o tome. Znam koliko ti je bilo teško prodati svoje usluge, unatoč tolikom trudu. Tvoj posao, u srži, jest pomoći ljudima da nauče jezik neizvjesnosti kako bi mogli reći cijelu istinu, umjesto da obmanjuju sebe i druge brojkama. To činiš svojim stavom, svojim okvirima, svojim numeričkim tehnikama i svime ostalim što koristiš. Prolijevaš svoju krv iz dana u dan kako bi drugi mogli iskusiti ljepotu iznošenja istine brojkama u svom svakodnevnom radu, umjesto da improviziraju s brojkama kako bi napredovali. I unatoč tome što vrlo malo ljudi zapravo cijeni ovu ogromnu misiju, ti se time baviš već više od deset godina.“

Scott se duboko zamislio: „Hmm…“

„Dakle, stvarno si odabrao najgori mogući posao za zaradu. Ne. Nisi ovdje da zarađuješ. I mogu ti reći zašto si ovdje.“

„Hmm...“ Scott se sada počeo smiješiti. Mogao sam vidjeti da uživa u tome. „Zašto?“

„Zato što si lud.“ Scott se još više nasmiješio i zastao. Nastavio sam: „Da, ludo si zaljubljen u ovaj posao, a novac ti pomaže da se pojaviš. To je ono što održava tvoju trgovinu u pogonu. Ali novac nije razlog zašto si ovdje.“

Velika pauza. Dubok osmijeh. A onda je tiho rekao: „Slažem se s tobom.“

U godinama koje dolaze, naučit ću da je profit metrika od velike važnosti jer pokreće djelovanje oko toka resursa.

Protok je ključ vitalnosti organizacije. Metrika profita pomaže organizaciji da mudro koristi novčana sredstva dok podržava svoju osnovnu službu čovječanstvu, kakva god ona bila. Kada se mudro mjeri, ova metrika je snažna potvrda da postoji zajednica koja zapravo smatra rad ove organizacije korisnim i od pomoći, dovoljno da je podrži svojim teško stečenim resursima.

Što se događa kada počnemo vjerovati da je profit suštinski dio svrhe organizacije? Henry Ford odgovorio je na ovo pitanje rekavši:

„Posao se mora voditi s profitom, inače će propasti. Ali kada netko pokuša voditi posao isključivo radi profita... tada i posao mora propasti, jer više nema razloga za postojanje.“

Disney je to još bolje rekao,

„Ne snimam filmove da bih zaradio novac, zarađujem novac da bih snimao filmove.“

Ako poznajete ljude koji misle da rade isključivo radi profita, možete isprobati mali test. Ponudite im sljedeći dogovor: „Dobit ćete plaću za sljedeću godinu pod uvjetom da ne možete raditi niti jedan dan cijele sljedeće godine.“ Vrlo je vjerojatno da ćete otkriti ono što sam i ja otkrio: većina promišljenih ljudi ne bi prihvatila takav dogovor. Neki možda mrze svoj sadašnji posao, ali mogućnost da se odreku vlastite volje za služenjem prevelika je cijena za većinu ljudi. To me navodi na pomisao da kada ljudi tvrde da rade isključivo radi profita, zapravo griješe.

Pogledajmo drugu navodnu svrhu poslovanja - stvaranje vrijednosti za dioničare ili profita za dioničara.

Reći da je jedina svrha poslovanja stvaranje vrijednosti za dioničare je kao reći da je jedina svrha mog života usrećiti moje bankare.

Kada se to tako formulira, oni koji tvrde da je stvaranje vrijednosti za dioničare jedina svrha poslovanja sada to smatraju glupim. Da, moramo vratiti ono što dugujemo našim bankarima, ali to je izjava obveze, a ne stanje bića.

Sve ekonomske teorije svijeta ne mogu spasiti tvrtku koja je pomiješala metriku profita kao jedinu svrhu svog postojanja. Rad u takvim organizacijama je kao rad u beživotnom okruženju gdje ljudi izgaraju. Može li se smisliti drugačija mjera od profita kako bi se obuhvatilo ono što je neizrecivo i suštinsko?

U pronicljivoj knjizi Brenta Schlendera i Ricka Tetzelija „Postati Steve Jobs“, vrhunski guru Appleovog dizajna Jony Ive prisjeća se razgovora s tadašnjim izvršnim direktorom Applea Steveom Jobsom o tome kako bi utvrdili da su doista uspjeli. Brzo su odbacili cijenu dionice, kao i broj ljudi koji su kupili njihova računala, jer bi to ukazivalo na to da je Microsoft bio uspješniji. Konačno su došli do izvanredne metrike - jesu li bili doista ponosni na ono što su kolektivno dizajnirali i izgradili ? Jony Ive kaže u knjizi,

„Definitivno je bilo ponosa, jer su brojke odražavale da radimo dobar posao. Ali također mislim da je Steve osjetio opravdanje. To je važno. Nije to bilo opravdanje 'U pravu sam' ili 'Rekao sam vam'. To je bilo opravdanje koje mu je vratilo osjećaj vjere u čovječanstvo. Kad imaju izbor, ljudi prepoznaju i cijene kvalitetu više nego što im mi priznajemo. To je bilo jako važno za sve nas jer vas je zapravo navelo da se osjećate vrlo povezani s cijelim svijetom i cijelim čovječanstvom, a ne kao da ste marginalizirani i samo proizvodite nišni proizvod.“

Ova perspektiva povezanosti s čovječanstvom na specifičan, jedinstven način može zvučati idealistički u zapadnoj poslovnoj literaturi. Vratila je dvadeset godina stara sjećanja s drugog kraja svijeta.

Svrha poslovanja je biti posao sa svrhom
Iskustvo: 1993., Chennai, Indija
Konferencijska dvorana u fakultetu

„Želim da pođeš sa mnom“, rekao je moj otac. U to vrijeme imao sam petnaest godina i bio sam maturant. Nastavio je: „Poznajem ovog osamdesetogodišnjeg redovnika koji će održati predavanje o poslovanju. Nikad ne ponavlja svoje riječi. Također nećeš zaboraviti što govori.“ Predavanje je organizirala tvrtka u Indiji, a govornik je bio Swami Ranganathananda , tadašnji poglavar Ramakrišna reda redovnika. Tek desetljećima kasnije zapanjila me neobičnost da se od redovnika traži da održi predavanje o poslovanju onima koji su bili u poslu, ali takve su kontradikcije dio svakodnevnog života u Indiji.

Svami je započeo vrlo jednostavno, kao što je moj otac predvidio, nikada ne ponavljajući ni jednu riječ. Odmah je prešao na stvar i definirao posao. „Posao je služenje. Služite drugima na jedinstven način na koji to možete , a zauzvrat za tu uslugu, ljudi vas iz zahvalnosti nagrađuju. Ne brinite o naknadi; usredotočite se na služenje. Jer ako se ljudima istinski služi, vaša nagrada sigurno će doći.“

U mom petnaestogodišnjem umu, sjećam se da sam kimnuo glavom. Da, imalo je potpuno smisla. Zašto bi itko drugačije razmišljao o ovome? Ubrzo nakon toga, u razgovoru s omiljenim ujakom, sjećam se da sam raspravljao o redovnikovom gledištu. Nasmiješio mi se i zatim postavio zagonetku: „Blizu željezničkog kolodvora bila je trgovina mješovitom robom i još jedna blizu autobusnog kolodvora. Bila je i treća u sredini. Znate li koja je imala najbolji posao?“

Počešao sam se po glavi, pokušavajući shvatiti hoće li željeznički kolodvor imati više kupaca u trgovini nego autobusni kolodvor. Dok mi se nekoliko razloga s obje strane pojavljivalo u glavi, nisam mogao odgovoriti. Moj se ujak ponovno nasmiješio i rekao: „Zapravo je bio trgovac u sredini. Jer njegovo ponašanje prema kupcima bilo je najbolje i svi su ga voljeli.“ Žarulje su mi se upalile. Ah, dakle, služenje drugima bilo je duboko povezano s našim ponašanjem u poslovanju. Odabirom broja kupaca, uhvatio sam se za metriku profita i nisam ostavio prostora za druge narative. Nisam razmišljao o metrikama zadovoljstva kupaca, a zasigurno u to vrijeme nisam znao za cijelo područje istraživanja koje bi mi omogućilo da razumijem holističko iskustvo kupca bez svođenja na nekoliko kvantitativnih mjera.

Dvanaest godina kasnije, pridružio sam se Školi za menadžment, znanost i inženjerstvo Sveučilišta Stanford, pohađajući predavanja o poslovanju. Budući da nitko nije raspravljao o svrsi poslovanja, već se više usredotočio na to kako ga učiniti uspješnim, moje razumijevanje svrhe poslovanja ostalo je nepromijenjeno u odnosu na ono što sam čuo 1993. Tek nakon susreta sa širim neakademskim svijetom saznao sam o opsesiji metrikom profita ili maksimiziranjem vrijednosti za dioničare.

Iako je lako razumjeti opsjednutost profitnih tvrtki metrikom profita, neprofitne organizacije su sigurno pošteđene slične opsesije. Jesu li?

Iskustvo: studeni 2015., istočna obala SAD-a
Radionica o vrijednostima za neprofitne organizacije

„Upravo si mi skinuo veliki blok s ramena“, rekao je znanstvenik s velikim olakšanjem na licu.
„Što misliš?“ upitao sam.
„Pa, ​​ovdje u našoj neprofitnoj organizaciji stalno nas kritiziraju kako bismo izmjerili utjecaj. A vi nam govorite da se ono što je važno ne može izmjeriti!“
„Točno. To je moj zaključak. Dobre metrike potiču produktivno djelovanje; one ne mjere vrijednost.“ Odgovorio sam.
„Izgleda da sada svi možemo disati“, rekao je znanstvenik. Bio je to snažan trenutak u sobi s četrdeset ljudi, od kojih su većina bili visokokvalificirani znanstvenici koji su radili na velikim ekološkim projektima.

Dok u profitnoj organizaciji ova pogreška dovodi do opsesije metrikom profita, u neprofitnoj je opsesija obično usmjerena na mjerljiv utjecaj. Ova opsesija je posebno loša kod znanstvenika koji su na stalnom putu pronalaska istine i koji se mogu naći kako se prepiru o tome kako metrika vrijednosti propušta toliko faktora koji su zapravo važni.

Promjena našeg razmišljanja s intelektualne ispravnosti na poticanje produktivnog djelovanja velika je promjena. Oslobađa nas i usmjerava prema produktivnom djelovanju.

Osim bilo koje specifične metrike, moramo temeljito preispitati naše deskriptore organizacija koje su trenutno definirane na dva kraja metrike profita kao „profitne“ i „neprofitne“. Ove oznake impliciraju suprotno od onoga što ljudi u tim organizacijama vjeruju. Prvo, profitne organizacije, kao što smo već vidjeli, trebale bi se brinuti o svojoj misiji (ako već ne brinu), a profit je važan u načinu na koji pomaže u podršci misije. Stoga je nazivanje takvih organizacija orijentiranih na misiju „profitnim“ velika pogrešna karakterizacija.

Drugo, za neprofitne organizacije problem je još gori. Autor Dan Pallotta u svojoj knjizi Uncharitable ističe da riječ profit , mnogo prije nego što je svedena na metriku profita , svoje podrijetlo duguje latinskom profectus , što znači napredak. Implicitno, profit znači napredak, dok neprofit znači ne-napredak. To je bizarno! Nijedna neprofitna organizacija ne bi prihvatila takvu karakterizaciju. Odakle potječu ovi pojmovi? Neprofitni, neprofitni i profitni su pojmovi koje su stvorili računovođe kako bi nam pomogli da porezno računovodstvo bude ispravno. Kao i sa svim riječima, ako cijeli dan ponavljamo neistinu, može doći do točke kada ćemo u nju početi vjerovati.

Možda bi puno bolji objedinjujući deskriptor za obje vrste organizacija bio "izvan profita" koji nas oslobađa opsesije metrikom i nježno nas gura prema dubljoj misiji.

Radno mjesto koje je više od profita, vođeno dubljom svrhom i neprestano teži njezinom ostvarenju postaje prostor inspiracije.

Ljudska bića se hrane prostorima inspiracije, čak i kada ne znaju da je traže. Kada ih takvi prostori dotaknu, uložit će kako bi pomogli opstanku vrijednosti za koje se organizacija zalaže, daleko izvan bilo kakvog razumnog računovodstva s metrikom profita koji bi to mogao podržati.

Zapravo smo biološki programirani za to, u onome što profesor psihologije Robert Cialdini naziva načelom reciprociteta. Kad nam je netko pomogao, osjećamo se obveznima uzvratiti uslugu. Trgovci to često koriste na suptilan način dajući nam darove kako bismo kupili stvari koje nam ne trebaju. Međutim, u svojoj srži, načelo ne samo da vrijedi, već vodi do još dubljeg načela.

Najveća usluga koju čovjek može učiniti drugim ljudskim bićima jest pomoći im da pronađu smisao života.

Reciprocitet koji proizlazi iz takve pružene usluge nadilazi transakcijsko računovodstvo.

Primjer takve reciprociteta iz stvarnog života u neprofitnom svijetu dolazi od Zaklade Hazelden, koja je posvećena pomaganju osobama s problemima ovisnosti. Uzimajući u obzir da su ljudi koji dolaze u njihove prostore gotovo potpuno poraženi, željeli su da njihovi prostori utjelovljuju njihove temeljne vrijednosti poštovanja i dostojanstva. To je značilo pažljivo preispitivanje svakog aspekta korisničkog iskustva. Umjesto da žele da se ovisnici osjećaju kao da se prijavljuju u instituciju poput slomljene osobe, Hazelden je želio da se osjećaju kao da se vraćaju kući. To je značilo redizajn njihovih prostora, sve do stolica na kojima klijenti sjede.

Kada je najavljen projekt poboljšanja jednog objekta, zaposlenici Zaklade su prosvjedovali i umjesto toga tražili povišicu ili bonus. Kada su shvatili da to ima veze s njihovom osnovnom misijom postupanja s klijentima s poštovanjem i dostojanstvom, zaposlenici, kojima bi povišica itekako dobro došla, odustali su i podržali projekt. Uvažavajući kvalitetu dizajna svojih prostora, uvelike su vrednovali dostojanstvo svojih klijenata u odnosu na brojiv novac koji je mogao ići u njihove džepove. Kada je projekt završen i kada su vidjeli koliku razliku su promjene napravile u iskustvu njihovih klijenata (i njihovoj misiji), osoblje u drugim objektima htjelo se staviti na listu čekanja kako bi napravilo iste promjene na svojim lokacijama!

Drugi primjer dolazi iz izvanredne škole u koju ide naša kći, The Peninsula School u Menlo Parku u Kaliforniji. Ova neprofitna škola ponosi se stvaranjem prostora za obrazovanje koji se temelji na zajednici, a ne na potrošnji. To je teško shvatiti. Kad plaćam školarinu za obrazovanje svoje djece, podsvjesno si govorim da sam završila - škola sada mora raditi svoj posao. Morala sam uhvatiti i ispraviti vlastito transakcijsko razmišljanje svaki put kad bi događaji u zajednici zahtijevali moje sudjelovanje. Ono što me istinski inspiriralo bila je metrika koju je ova škola koristila u svojim godišnjim prikupljanjima sredstava.

Škola koristi školarinu za plaćanje plaća učitelja. Međutim, to nije dovoljno za funkcioniranje škole - ona se oslanja na velikodušnost obitelji koje ovdje šalju svoju djecu kako bi povećala svoj operativni proračun. Ljudi iz vrlo različitih sredina pohađaju ovu školu i prilično je lako posvetiti puno više pažnje onim obiteljima koje su bogate. Doista, ako bi se prikupljanje sredstava provodilo prema metrici operativnog proračuna, to bi poslalo jasnu poruku onima koji mogu dati samo skroman doprinos da oni zapravo nisu važni. Škola je odabrala potpuno drugačiju metriku za upravljanje prikupljanjem sredstava: postotak sudjelovanja . Njihov cilj - 100%-tno sudjelovanje svih obitelji škole Peninsula. Poruka ove metrike: dajte što god možete jer ste dio naše školske obitelji. Čin davanja povezuje svaku obitelj sa školom u odnosu ljubavi i podrške. To stvara potpuno drugačiju školsku kulturu - umjesto da školski administratori optužuju roditelje da izdvajaju više novca, roditelji volonteri toplo potiču druge roditelje da se usredotoče na sudjelovanje na bilo kojoj razini na kojoj se osjećaju ugodno.

Bez obzira jeste li u poslovnom svijetu, vladi, neprofitnoj organizaciji ili akademskoj zajednici, metrike koje vas okružuju pokreću vaše djelovanje. Svrha svih ovih metrika je potaknuti produktivno djelovanje, a ako umjesto toga interpretirate ove metrike kao mjeru vrijednosti, može proizaći vrlo drugačiji skup kontraproduktivnih djelovanja. Ova spoznaja poziv je na smion pokušaj da prvo shvatite što je produktivno djelovanje u vašem kontekstu: ono djelovanje koje pomaže vašem radu da oživi i povezuje vas s ostatkom čovječanstva kroz vaš jedinstveni doprinos. Tek tada možete identificirati metrike koje pomažu u stvaranju prostora za produktivno djelovanje.

Predložena pitanja za razmišljanje

Kako izgleda produktivno djelovanje u kontekstu vašeg rada? Koji su neki sjajni pokazatelji koji pokreću to produktivno djelovanje? Kako bi vaša profitna organizacija izgledala kada biste je reinterpretirali kao organizaciju koja prelazi okvire profita, gdje se profit ne omalovažava niti se smatra razlogom postojanja? Kako bi vaša neprofitna organizacija izgledala kada biste se usredotočili na poticanje stvaranja vrijednosti umjesto na mjerenje utjecaja? Osjećate li se kao da već radite u organizaciji koja prelazi okvire profita? Koje su temeljne vrijednosti koje pokreću vašu organizaciju i što mjerite kako biste potaknuli djelovanje prema tim vrijednostima?