Mi köze a Napi kétszeri fogmosásnak a Profithoz és a hatáshoz?

Naponta kétszer mosol fogat? Erre nem kell válaszolnod. :) Remélem, igen.

A fogmosások számának megszámlálása nagyon hasznos ahhoz, hogy rávegyük magunkat a reggeli és esti fogmosásra. Ez a szám azonban NEM EGYENLŐ A fogászati ​​egészséggel, ami valójában a célunk. Valójában a fogászati ​​egészségünket nem lehet megszámolni! Persze, megszámolhatjuk a szuvasodások számát, de ha két embernek ugyanannyi szuvasodása lenne, akkor nem sokat mondhatnánk a relatív fogászati ​​egészségről. Mélyebbre kellene ásnunk, talán röntgent kellene csinálnunk. De várjunk csak. Ha csak a fogászati ​​egészségre vágynánk, akkor valószínűleg semmi sem olyan egyszerű, mint megszámolni, hogy hányszor mostunk fogat ahhoz, hogy a fogmosás aktusán keresztül eljussunk idáig. Ez egy mélyreható felismeréshez vezet el minket.

Ami igazán számít, az nem megszámlálható. Ami megszámlálható, az nem igazán számít.

Próbáld ki bármivel, ami számít. Azt fogod tapasztalni, ahogy én is, hogy ez az állítás megdöbbentően igaz. Akkor abba kellene hagynunk a metrikák használatát? Egyáltalán nem. A metrikák fekete-fehér konstrukciók, amelyek cselekvést ösztönöznek.

A jó mérőszámok azok, amelyek a produktív cselekvést az értékteremtés felé irányítják.

A fogmosások száma nagyszerű mérőszám arra, hogy rávegyük magunkat a fogmosásra, és ezáltal a fogászati ​​egészségünket is beépítsük az életünkbe, ahelyett, hogy csak beszélnénk róla. Léteznek olyan viselhető eszközök, amelyek sok ember számára megváltoztatták a munkahelyről való kimozdulás és a testmozgás lehetőségeit, egyszerűen azzal, hogy megszámolják a nap folyamán megtett lépéseket.

Ezek a felismerések az érték természetének mélyreható vizsgálatának eredményei. Minden mérőszám rendszerszintű érték – mesterséges konstrukciók, amelyeket elménkben hoztunk létre, hogy világunkat kezelhetőbbé tegyük. Még csak meg sem közelíthetik azt a gyakorlati értéket, amelyet a világunkból nyerünk (ahogyan azt a fogmosás példájából is láthatjuk), és elfelejthetjük, hogy a mérőszámokkal közelítsük meg az élet mélyen értelmes, felsorolhatatlan belső értékét.

Ahogy lassan kezdtem elfogadni a számolással kapcsolatos állítás igazságtartalmát, azon kaptam magam, hogy megkérdőjelezem a profittal és a hatással kapcsolatos elterjedt világképeket. A következőkben két beszélgetés következik, amelyek mind a profitot, mind a hatást olyan mérőszámokként vizsgálják, amelyek csak akkor hasznosak, ha produktív cselekvésre ösztönöznek.

„A vállalkozásunk célja valójában a pénzkeresés.” A barátom, akit Scottnak fogok hívni, kifejezéstelen arckifejezéssel mondta ezt nekem.

Tudtam, hogy Scott imádja a munkáját. Intellektuálisan beállítottságú volt, szenvedélyesen érdeklődött a valószínűségszámítás és az üzleti közgazdaságtan iránt, és segítőkész hozzáállása miatt nagyszerű tanácsadó. Úgy döntöttem, kihívom, és azt mondtam: „Tényleg? Hűha. A legrosszabb vállalkozást választottad, amivel pénzt tudsz keresni.”

"Mi?"

„Gondolj bele. Tudom, milyen nehéz volt neked eladni a szolgáltatásaidat, a sok kemény munka ellenére. A munkád lényege, hogy segíts az embereknek megtanulni a bizonytalanság nyelvét, hogy elmondhassák a teljes igazságot, ahelyett, hogy számokkal csapnák be magukat és másokat. Ezt a hozzáállásoddal, a keretezéseddel, a numerikus technikáiddal és minden mással teszed, amit bevetsz. Nap mint nap vért ontod, hogy mások is megtapasztalhassák az igazság számokkal való kimondásának szépségét a mindennapi munkájuk során, ahelyett, hogy számokat hamisítanának az előrébb jutás érdekében. És annak ellenére, hogy nagyon kevesen értékelik ezt a hatalmas küldetést, több mint tíz éve csinálod.”

Scott mélyen elgondolkodott: „Hmm…”

„Szóval, tényleg a lehető legrosszabb üzletet választottad a pénzkereséshez. Nem. Nem azért vagy itt, hogy pénzt keress. És meg tudom mondani, miért vagy itt.”

– Hmm… – Scott most elmosolyodott. Láttam rajta, hogy élvezi ezt. – Miért?

– Mert őrült vagy. Scott szélesebben elmosolyodott, majd elhallgatott. Én folytattam: – Igen, őrülten szerelmes vagy ebbe a szakmába, és a pénz az, ami segít neked megjelenni. Ez az, ami működteti a boltodat. De nem a pénz az oka annak, hogy itt vagy.

Nagy szünet. Mély mosoly. Aztán halkan azt mondta: „Egyetértek veled.”

Az elkövetkező években megtanulom, hogy a profit egy rendkívül fontos mérőszám, mivel ez irányítja az erőforrások áramlását.

Az áramlás a szervezet vitalitásának központi eleme. A profitmutató segít a szervezetnek bölcsen felhasználni a pénzügyi erőforrásokat, miközben támogatja az emberiségnek nyújtott alapvető szolgáltatásait, bármi is legyen az. Bölcs mérés esetén ez a mutató erőteljes megerősítése annak, hogy van egy közösség, amely valóban hasznosnak és segítőkésznek találja a szervezet munkáját, és elég ahhoz, hogy nehezen megkeresett erőforrásaival támogassa azt.

Mi történik, ha elkezdjük azt hinni, hogy a profit szerves része egy szervezet céljának? Henry Ford így válaszolt erre a kérdésre:

„A vállalkozást nyereséggel kell működtetni, különben elpusztul. De ha valaki pusztán a nyereség érdekében próbál vállalkozást működtetni… akkor a vállalkozásnak is meg kell halnia, mert már nincs értelme léteznie.”

A Disney még jobban megfogalmazta,

„Nem azért csinálok filmeket, hogy pénzt keressek, hanem azért, hogy filmeket csináljak.”

Ha ismersz olyan embereket, akik azt hiszik, hogy kizárólag a profitért dolgoznak, elvégezhetsz egy kis tesztet. Ajánld fel nekik a következő ajánlatot: „Megkapod a következő évi fizetésedet azzal a feltétellel, hogy a következő évben egyetlen napot sem dolgozhatsz.” Valószínűleg azt fogod tapasztalni, amit én: a legtöbb gondolkodó ember nem fogadna el egy ilyen ajánlatot. Vannak, akik utálják a jelenlegi munkájukat, de a szolgálatra való hajlandóság megvonásának gondolata túl nagy ár a legtöbb ember számára. Ez arra enged következtetni, hogy amikor az emberek azt állítják, hogy kizárólag a profitért dolgoznak, valójában félrebeszélnek.

Nézzük meg az üzleti élet másik állítólagos célját – a részvényesi érték, vagyis a részvényesek számára profit teremtését.

Azt állítani, hogy egy vállalkozás egyetlen célja a részvényesi értékteremtés, olyan, mintha azt mondanám, hogy az életem egyetlen célja a bankáraim boldoggá tétele.

Így megfogalmazva, azok, akik a részvényesi értékteremtést az üzleti tevékenység egyetlen céljának állítják, most ostobaságnak találják. Igen, vissza kell fizetnünk a bankárainknak, amivel tartozunk, de ez egy kötelezettségvállalási nyilatkozat, nem pedig egy létállapot.

A világ összes gazdasági elmélete sem menthet meg egy olyan vállalkozást, amely a profit mérését tekinti létezésének egyetlen céljának. Az ilyen szervezetekben dolgozni olyan, mint egy élettelen környezetben dolgozni, ahol az emberek kiégnek. Kitalálható-e más mérőszám, mint a profit, hogy megragadja azt, ami kimondhatatlan és belső?

Brent Schlender és Rick Tetzeli tanulságos könyvében, a „Becoming Steve Jobs”-ban, az Apple designguru-asz Jony Ive felidéz egy beszélgetést az Apple akkori vezérigazgatójával, Steve Jobsszal arról, hogyan állapították meg, hogy valóban sikeresek voltak. Gyorsan elvetették a részvényárfolyamot, valamint azt is, hogy hányan vásárolták meg a számítógépeiket, mert az a Microsoft nagyobb sikerét jelezte volna. Végül egy figyelemre méltó mérőszámhoz jutottak – vajon valóban büszkék voltak arra, amit közösen terveztek és építettek ? Jony Ive azt mondja a könyvben:

„Határozottan büszkeség volt, mivel a számok azt tükrözték, hogy jó munkát végzünk. De azt is hiszem, Steve úgy érezte, hogy igazolást kapott. Ez fontos. Nem az „igazam van” vagy az „én megmondtam” igazolásáról volt szó. Hanem egy olyan igazolásról, amely helyreállította az emberiségbe vetett hitét. Ha van választási lehetőségük, az emberek jobban értékelik és értékelik a minőséget, mint amennyire mi elismerjük. Ez nagyon fontos dolog volt mindannyiunk számára, mert valójában nagyon szoros kapcsolatban éreztük magunkat az egész világgal és az egész emberiséggel, és nem úgy, mintha marginalizáltak lennénk, és csak egy réspiaci terméket gyártanánk.”

Ez a nézőpont, miszerint az ember egy sajátos, egyedi módon kapcsolódik az emberiséghez, idealistának tűnhet a nyugati üzleti irodalomban. Húsz évvel ezelőtti emlékeket idézett fel a világ másik végéről.

Az üzlet célja, hogy céltudatos vállalkozás legyen
Tapasztalat: 1993, Csennai, India
Konferenciaterem egy főiskolán

„Azt akarom, hogy gyere velem” – mondta az apám. Tizenöt éves voltam, és egy középiskolás végzős. Így folytatta: „Ismerek egy nyolcvanéves szerzetest, aki üzleti előadást fog tartani. Soha nem ismétli a szavait. Azt sem fogod elfelejteni, amit mond.” Az előadást egy indiai cég szervezte, az előadó pedig Szvámi Ranganathananda volt, az akkori Ramakrishna szerzetesrend feje. Csak évtizedekkel később döbbentem rá, milyen furcsa, hogy egy szerzetest felkérnek, hogy üzleti előadást tartson azoknak, akik üzletemberek voltak, de az ilyen ellentmondások a mindennapi élet részét képezik Indiában.

A Szvámi nagyon egyszerűen kezdte, ahogy apám megjósolta, egyetlen szót sem ismételve. Rögtön a lényegre tért, és meghatározta az üzlet fogalmát. „Az üzlet szolgálat. Egyedülálló módon szolgálsz másokat, ahogyan csak képes vagy rá , és cserébe ezért a szolgálatért az emberek hálából viszonozzák. Ne aggódj a viszonzás miatt; inkább a szolgálatra koncentrálj. Mert ha az emberekkel valóban szolgálnak, a viszonzásod elkerülhetetlen.”

Tizenöt éves fejemben csak bólogattam. Igen, teljesen logikus volt. Miért gondolná bárki mást erről? Nem sokkal ezután, egy kedvenc nagybátyámmal folytatott beszélgetés során emlékszem, hogy megvitattuk a szerzetes nézőpontját. Rám vigyorgott, majd feltett egy találós kérdést: „Volt egy élelmiszerbolt a vasútállomás közelében, és egy másik egy buszpályaudvar közelében. Volt egy harmadik, középen. Tudod, melyikben volt a legjobb az üzlet?”

Megvakartam a fejem, próbáltam kitalálni, hogy vajon a vasútállomáson több élelmiszerbolti vásárló lenne-e, mint egy buszpályaudvaron. Mivel számos ok jutott eszembe mindkét oldalon, nem tudtam válaszolni. A nagybátyám ismét elvigyorodott, és azt mondta: „Valójában a középső zöldséges volt. Mert ő viselkedett a legjobban a vásárlóival, és mindannyian szerették.” Felvillantak a villanykörték bennem. Ó, tehát a másoknak nyújtott szolgálat mélyen összefüggött az üzleti viselkedésünkkel. Azzal, hogy a vásárlók számát választottam, a profitmutatóra koncentráltam, és nem hagytam helyet más narratíváknak. Nem gondoltam a vásárlói elégedettségi mutatókra, és akkoriban biztosan nem tudtam egy olyan tanulmányi területről, amely lehetővé tenné számomra, hogy megértsem a vásárló holisztikus élményét anélkül, hogy néhány mennyiségi mutatóra redukálnám.

Tizenkét évvel később csatlakoztam a Stanford Egyetem Menedzsment Tudományok és Mérnöki Karához, ahol üzleti tanulmányokat kezdtem tanulni. Mivel senki sem beszélt a vállalkozások céljáról, hanem inkább arra koncentráltak, hogyan lehet működőképessé tenni őket, a vállalkozások céljáról alkotott elképzelésem változatlan maradt ahhoz képest, amit 1993-ban hallottam. Csak miután kapcsolatba kerültem egy tágabb, nem tudományos világgal, értesültem a profitmutatók vagy a részvényesi érték maximalizálásának megszállottságáról.

Míg könnyű megérteni, hogy a profitorientált vállalkozások miért megszállottan foglalkoznak a profitmutatóval, a non-profit vállalkozásokat biztosan megkíméli ez a hasonló mutatókkal kapcsolatos megszállottság. Vajon mégis?

Tapasztalat: 2015. november, USA keleti partvidéke
Nonprofit Értékműhely

– Épp most emeltél le egy nagy tömböt a vállamról – mondta a tudós megkönnyebbülten.
„Hogy érted ezt?” – kérdeztem.
„Nos, itt a nonprofit szervezetünknél folyamatosan bottal vernek minket, hogy mérjük a hatást. És ti azt mondjátok nekünk, hogy ami számít, azt nem lehet mérni!”
„Így van. Ez a következtetésem. A jó mérőszámok produktív cselekvést ösztönöznek; nem mérik az értéket” – válaszoltam.
„Úgy tűnik, most már mindannyian fellélegezhetünk” – mondta a tudós. Megható pillanat volt ez a negyvenfős teremben, ahol a legtöbben magasan képzett tudósok voltak, akik nagy környezetvédelmi projekteken dolgoztak.

Míg egy profitorientált szervezetnél ez a hiba a profitmetrika megszállottságához vezet, egy non-profit szervezetnél a megszállottság általában a mérhető hatásra irányul. Ez a megszállottság különösen rossz azoknál a tudósoknál, akik állandó úton vannak az igazság megtalálása érdekében, és azon vitatkoznak, hogy egy értékmetrika hogyan hagy ki annyi olyan tényezőt, amelyek valójában fontosak.

Gondolkodásunk intellektuálisan helyesről produktív cselekvésre való áttérése jelentős változás. Felszabadít minket, és a produktív cselekvés felé terel.

Bármely konkrét mérőszámon túl alapvetően újra kell gondolnunk a szervezetek leírását, amelyeket jelenleg a profitmérőszám két végén „profitorientált” és „nonprofit” szervezetként definiálunk. Ezek a címkék az ellenkezőjét sugallják annak, amit az emberek ezekben a szervezetekben hisznek. Először is, a profitorientált szervezeteknek, ahogy már láttuk, törődniük kellene a küldetésükkel (ha még nem teszik), és a profit fontos abban, hogy hogyan segíti a küldetés támogatását. Ezért az ilyen küldetésorientált szervezeteket „profitorientáltnak” nevezni nagy téves jellemzés.

Másodszor, a non-profit szervezetek esetében a probléma súlyosbodik. Dan Pallotta író az Uncharitable című könyvében rámutat, hogy a „profit” szó – jóval azelőtt, hogy a profit mérőszámára redukálták volna – a latin „profectus” szóból ered, ami haladást jelent. Ebből következik, hogy a „for-profit” haladást jelent, míg a „non-profit” nem haladást. Ez bizarr! Egyetlen non-profit szervezet sem fogadna el ilyen jellemzést. Honnan származnak ezek a kifejezések? A „non-profit”, a „non-profit” és a „for-profit” mind olyan kifejezések, amelyeket a könyvelők alkottak meg, hogy segítsenek gördülékenyen tartani az adószámvitelünket. Mint minden szó esetében, ha egész nap egy hazugságot ismételgetünk, eljöhet az a pont, amikor elkezdjük elhinni.

Talán sokkal jobban egyesíti mindkét szervezettípust a profiton túli kifejezés, ami felráz minket a metrika megszállottságából, és finoman egy mélyebb küldetés felé terel.

Egy profitorientált, mélyebb cél által vezérelt és annak elérésére folyamatosan törekvő munkahely az inspiráció terévé válik.

Az emberek táplálkoznak az inspiráció tereiből, még akkor is, ha nem tudják, mikor kell kérniük. Amikor ilyen terek érik őket, befektetnek a szervezet által képviselt értékek fennmaradásába, messze túlmutatva bármely ésszerű, a profit mérőszámával számoló elszámoláson.

Valójában biológiailag erre vagyunk programozva, amit Robert Cialdini pszichológiaprofesszor viszonossági elvnek nevez. Amikor valaki segített nekünk, kötelességünknek érezzük viszonozni a szívességet. A marketingesek gyakran használják ezt giccses módon, ajándékokkal ajándékoznak meg minket, hogy olyan dolgokat vásároljunk, amikre nincs szükségünk. A lényeg azonban nemcsak hogy igaz, hanem egy még mélyebb elvhez vezet.

A legnagyobb szolgálat, amit másoknak tehetünk, az az, ha segítünk nekik megtalálni az élet értelmét.

Az ilyen nyújtott szolgáltatásból fakadó kölcsönösség túlmutat a tranzakciós elszámoláson.

Az ilyen kölcsönösségre a non-profit világban egy valós példa a Hazelden Alapítványtól származik, amely elkötelezett a függőségi problémákkal küzdők támogatása iránt. Figyelembe véve, hogy a helyiségeikbe látogató emberek szinte teljesen legyőzöttek, azt akarták, hogy a helyiségek megtestesítsék alapvető értékeiket, a tiszteletet és a méltóságot. Ez a kliensélmény minden aspektusának gondos felülvizsgálatát jelentette. Ahelyett, hogy azt akarták volna, hogy a függők úgy érezzék magukat, mintha egy intézménybe érkeznének, mint egy összetört ember, Hazelden azt akarta, hogy úgy érezzék magukat, mintha hazatérnének. Ez azt jelentette, hogy újra kellett tervezni a tereket, egészen a székekig, amelyeken a kliensek ülnek.

Amikor bejelentették az egyik létesítmény fejlesztésére irányuló projektet, az Alapítvány alkalmazottai tiltakoztak, és ehelyett fizetésemelést vagy bónuszt kértek. Amikor megértették, hogy ez az ügyfeleikkel való tiszteletteljes és méltóságteljes bánásmód alapvető küldetésükkel függ össze, az alkalmazottak, akiknek nagyon is szükségük lett volna egy emelésre, visszakoztak és támogatták a projektet. Azzal, hogy számba vették a tereik tervezésének minőségét, ügyfeleik méltóságának megszámlálhatatlan értékét helyezték előtérbe a megszámlálható pénzösszegekkel szemben, amelyeket a saját zsebükbe mehettek volna. Amikor a projekt befejeződött, és látták, milyen különbséget jelentenek a változtatások az ügyfeleik élményében (és a küldetésükben), más létesítmények munkatársai is fel akartak kerülni a várólistára, hogy ugyanezeket a változtatásokat végrehajthassák az ő telephelyeiken is!

Egy másik példa a lányunk figyelemre méltó iskolájából származik, a Peninsula Schoolból, Menlo Parkból, Kaliforniából. Ez a nonprofit iskola büszke arra, hogy olyan oktatási teret teremt, amely a közösségen, nem pedig a fogyasztáson alapul. Ez egy nehezen felfogható koncepció. Amikor a gyermekeim oktatásának díját fizetem, tudat alatt azt mondom magamnak, hogy végeztem – az iskolának kell elvégeznie a dolgát. Minden alkalommal, amikor közösségi események megkövetelték a részvételemet, észre kellett vennem és korrigálnom kellett a saját tranzakciós gondolkodásmódomat. Ami igazán inspirált, az az iskola éves adománygyűjtésein használt mérőszám volt.

Az iskola a tandíjból fedezi a tanárok fizetését. Ez azonban nem elég az iskola működéséhez – a gyermekeiket ideküldő családok nagylelkűségére támaszkodik, hogy előteremtse a működési költségvetést. Nagyon különböző hátterű emberek járnak ebbe az iskolába, és meglehetősen könnyű sokkal több figyelmet fordítani a tehetős családokra. Valójában, ha az adománygyűjtéseket a működési költségvetés mutatója szerint működtetnék, az egyértelmű üzenetet küldene azoknak, akik csak szerény mértékben tudnak hozzájárulni, hogy valójában nem számítanak. Az iskola egy teljesen más mutatót választott az adománygyűjtés kezelésére: a százalékos részvételt . Céljuk – a Peninsula School összes családjának 100%-os részvétele. Ennek a mutatónak az üzenete: adakozz, amennyit tudsz, mert az iskolacsaládunk része vagy. Az a tény, hogy minden családot szeretetteljes és támogató kapcsolatban kötelékek fűznek az iskolához. Ez egy teljesen más iskolai kultúrát teremt – ahelyett, hogy az iskolaigazgatók bűntudatot gyötörnének a szülőkkel, hogy több pénzt fizessenek, az önkéntes szülők melegen arra ösztönzik a többi szülőt, hogy a részvételre összpontosítsanak, bármilyen szinten is érzik magukat kényelmesnek.

Akár üzleti, kormányzati, non-profit vagy tudományos területen dolgozol, a körülötted lévő mutatók irányítják a cselekvésedet. Mindezen mutatók célja a produktív cselekvés ösztönzése, és ha ehelyett ezeket a mutatókat értékmérőként értelmezed, akkor egészen más, kontraproduktív cselekvések halmaza áradhat ki. Ez a felismerés arra hív, hogy tegyél egy merész kísérletet arra, hogy először megértsd, mit jelent a produktív cselekvés a te kontextusodban: az a cselekvés, amely segít életre kelteni a munkádat, és egyedi hozzájárulásodon keresztül összekapcsol az emberiség többi részével. Csak ezután tudod azonosítani azokat a mutatókat, amelyek segítenek teret teremteni a produktív cselekvésnek.

Javasolt kérdések az elmélkedéshez

Hogyan néz ki a produktív cselekvés a munkád kontextusában? Milyen nagyszerű mérőszámok vezérlik ezt a produktív cselekvést? Hogyan nézne ki a profitorientált szervezeted, ha egy profitorientált szervezetként képzelnéd el újra, ahol a profitot nem becsülik alá, és nem is tekintik a létezés okának? Hogyan nézne ki a nonprofit szervezeted, ha a hatás mérése helyett az értékteremtésre koncentrálnál? Úgy érzed, hogy már egy profitorientált szervezetben dolgozol? Melyek a szervezetedet vezérlő alapvető értékek, és mit mérsz, hogy a cselekvést ezek felé az értékek felé tereld?