¿Qué relación Tiene Cepillarse Los Dientes Dos Veces Al día Con Las Ganancias Y El impacto?

¿Te cepillas los dientes dos veces al día? No tienes que responder. :) Espero que sí.

Contar las veces que te cepillas los dientes es muy útil para motivarte a hacerlo por la mañana y por la noche. Sin embargo, ese conteo NO ES EQUIVALENTE a la salud dental, que es lo que realmente buscas. De hecho, ¡la salud dental no se puede medir! Claro, puedes contar las caries, pero si dos personas tuvieran la misma cantidad, no podrías decir mucho sobre su salud dental relativa. Habría que profundizar más, quizás hacer radiografías. Pero espera. Si lo único que quieres es tener buena salud dental, entonces probablemente no haya nada tan simple como contar las veces que nos cepillamos para lograrlo mediante el simple acto de cepillarnos. Esto nos lleva a una profunda conclusión.

Lo que de verdad importa no se puede contar. Lo que se puede contar no importa de verdad.

Pruébalo con cualquier cosa que puedas medir. Descubrirás, como yo, que esta afirmación es sorprendentemente cierta. Entonces, ¿deberíamos dejar de usar métricas? Para nada. Las métricas son conceptos objetivos que impulsan la acción.

Las buenas métricas son aquellas que impulsan acciones productivas orientadas a la creación de valor.

Contar cuántas veces nos cepillamos los dientes es un excelente indicador para motivarnos a hacerlo y así incorporar la salud dental a nuestra vida diaria, en lugar de solo hablar de ella. Existen dispositivos portátiles que han revolucionado la forma en que muchas personas salen de la oficina y hacen ejercicio, simplemente contando los pasos que dan durante el día.

Estas reflexiones son fruto de una profunda indagación sobre la naturaleza del valor. Todas las métricas son valores sistémicos: construcciones artificiales creadas por nuestra mente para hacer nuestro mundo más manejable. Ni siquiera se acercan a captar el valor práctico que obtenemos de él (como podemos ver en el ejemplo del cepillado), y podemos olvidarnos de aproximarnos, mediante métricas, al profundo valor intrínseco de la vida misma, que ni siquiera se puede enumerar.

A medida que fui aceptando la veracidad de esta afirmación sobre la contabilización, comencé a cuestionar las concepciones predominantes sobre el beneficio y el impacto. A continuación, se presentan dos conversaciones que exploran tanto el beneficio como el impacto como métricas útiles únicamente si impulsan acciones productivas.

“El objetivo de nuestro negocio es, en realidad, ganar dinero”. Mi amigo, al que llamaré Scott, me dijo esto con expresión inexpresiva.

Sabía que Scott amaba su trabajo. Era intelectualmente inteligente, le apasionaban la teoría de la probabilidad y la economía empresarial, y era un excelente consultor gracias a su vocación de servicio. Decidí desafiarlo y le dije: «¿En serio? Vaya. Elegiste el peor negocio posible para ganar dinero».

"¿Qué?"

Piénsalo. Sé lo difícil que te ha resultado conseguir clientes para tus servicios, a pesar de tanto esfuerzo. Tu trabajo, en esencia, consiste en ayudar a las personas a comprender el lenguaje de la incertidumbre para que puedan expresar su verdad con total sinceridad, en lugar de engañarse a sí mismas y a los demás con cifras. Lo logras con tu actitud, tu enfoque, tus técnicas numéricas y todo lo demás que aportas. Te entregas por completo día tras día para que otros puedan experimentar la belleza de decir la verdad con cifras en su trabajo diario, en lugar de manipularlas para obtener ventaja. Y a pesar de que muy pocos aprecian esta importantísima misión, llevas más de diez años dedicándote a ella.

Scott se quedó pensativo, “Mmm…”

“Así que, en serio, elegiste el peor negocio posible para ganar dinero. No. No estás aquí para ganar dinero. Y puedo decirte por qué estás aquí.”

—Mmm… —Scott empezó a sonreír. Se notaba que lo estaba disfrutando—. ¿Por qué?

—Porque estás loco. —Scott sonrió aún más e hizo una pausa. Continué—: Sí, estás loco de amor por este trabajo, y el dinero es lo que te motiva a venir. Es lo que mantiene tu taller abierto. Pero el dinero no es la razón por la que estás aquí.

Una larga pausa. Una profunda sonrisa. Y luego, dijo suavemente: “Estoy de acuerdo contigo”.

En los años venideros, aprendería que las ganancias son una métrica de gran importancia, ya que impulsan las acciones en torno al flujo de recursos.

El flujo es fundamental para la vitalidad de una organización. El indicador de rentabilidad ayuda a la organización a utilizar sus recursos monetarios con prudencia al tiempo que apoya su principal servicio a la humanidad, sea cual sea. Cuando se mide con criterio, este indicador confirma de forma contundente que existe una comunidad que valora el trabajo de esta organización y lo valora lo suficiente como para apoyarla con sus recursos.

¿Qué ocurre cuando empezamos a creer que el beneficio es intrínseco al propósito de una organización? Henry Ford respondió a esta pregunta cuando dijo:

“Los negocios deben gestionarse con fines de lucro, de lo contrario, morirán. Pero cuando alguien intenta gestionar un negocio únicamente con fines de lucro… entonces el negocio también morirá, pues ya no tendrá razón de ser.”

Disney lo expresó aún mejor,

“Yo no hago películas para ganar dinero, yo gano dinero para hacer películas.”

Si conoces a alguien que cree que trabaja únicamente por el beneficio económico, puedes hacer una pequeña prueba. Ofrécele el siguiente trato: «Recibirás el sueldo del próximo año con la condición de que no trabajes ni un solo día durante todo el año». Es muy probable que te encuentres con lo mismo que yo: la mayoría de las personas sensatas no aceptarían tal trato. Puede que algunos odien su trabajo actual, pero la perspectiva de renunciar a la propia voluntad de servir es un precio demasiado alto para la mayoría. Esto me lleva a creer que cuando la gente afirma que trabaja únicamente por el beneficio económico, en realidad se expresa de forma errónea.

Analicemos el otro propósito declarado de las empresas: la creación de valor para el accionista, o beneficio para el accionista.

Decir que el único propósito de una empresa es la creación de valor para los accionistas es como decir que el único propósito de mi vida es hacer felices a mis banqueros.

Cuando se plantea de esa manera, quienes afirman que la creación de valor para el accionista es el único propósito de una empresa ahora lo consideran absurdo. Sí, debemos pagar lo que debemos a nuestros bancos, pero eso es una declaración de obligación, no un estado del ser.

Ninguna teoría económica puede salvar a una empresa que ha confundido el beneficio con su único propósito. Trabajar en estas organizaciones es como trabajar en un entorno sin vida donde la gente se agota. ¿Acaso existe una medida distinta al beneficio para captar lo inefable e intrínseco?

En el perspicaz libro de Brent Schlender y Rick Tetzeli, «Becoming Steve Jobs», el gurú del diseño de Apple, Jony Ive, recuerda una conversación con el entonces CEO de Apple, Steve Jobs, sobre cómo determinarían si realmente habían tenido éxito. Descartaron rápidamente el precio de las acciones, así como la cantidad de personas que compraban sus computadoras, ya que eso indicaría que Microsoft tenía más éxito. Finalmente, llegaron a una métrica extraordinaria: ¿se sentían realmente orgullosos de lo que habían diseñado y construido en conjunto ? Jony Ive dice en el libro:

“Sin duda, sentíamos orgullo, pues las cifras reflejaban que estábamos haciendo un buen trabajo. Pero también creo que Steve sintió una reivindicación. Esto es importante. No se trataba de una reivindicación del tipo «tenía razón» o «te lo dije». Era una reivindicación que le devolvió la fe en la humanidad. Cuando se les da la opción, las personas sí que disciernen y valoran la calidad mucho más de lo que solemos reconocer. Eso fue muy importante para todos nosotros, porque realmente te hacía sentir conectado con el mundo entero y con toda la humanidad, y no como si estuvieras marginado y simplemente fabricando un producto de nicho.”

Esta perspectiva de estar conectado con la humanidad de una manera específica y única puede sonar idealista en la literatura empresarial occidental. Me trajo recuerdos de hace veinte años, del otro extremo del mundo.

El propósito de una empresa es ser una empresa con propósito.
Experiencia: 1993, Chennai, India
Sala de conferencias en una universidad

—Quiero que vengas conmigo —dijo mi padre. Yo tenía quince años y cursaba el último año de bachillerato. Continuó—: Conozco a un monje octogenario que va a dar una conferencia sobre negocios. Nunca repite lo que dice. Tú tampoco olvidarás lo que dice. La conferencia la organizaba una empresa de la India, y el orador era Swami Ranganathananda , el superior de la orden Ramakrishna en aquel entonces. Décadas después, me sorprendió lo extraño que resultaba que le pidieran a un monje que diera una charla sobre negocios a personas que se dedicaban a ello, pero tales contradicciones forman parte de la vida cotidiana en la India.

El Swami comenzó de forma muy sencilla, tal como mi padre había predicho, sin repetir ni una sola palabra. Fue directo al grano y definió los negocios: «Los negocios son servicio. Sirves a los demás de la manera única en que puedes , y a cambio, la gente te recompensa por gratitud. No te preocupes por la recompensa; concéntrate en el servicio. Porque si la gente se siente verdaderamente servida, la recompensa llegará por sí sola».

Recuerdo asentir con la cabeza, como si tuviera quince años. Sí, tenía todo el sentido del mundo. ¿Por qué alguien pensaría de otra manera? Poco después, hablando con un tío al que quería mucho, recuerdo haber comentado la opinión del monje. Me sonrió y me planteó un acertijo: «Había una tienda de comestibles cerca de la estación de tren y otra cerca de la estación de autobuses. Había una tercera en medio. ¿Sabes cuál era la que más vendía?».

Me rasqué la cabeza, intentando averiguar si la estación de tren tendría más clientes para el supermercado que una estación de autobuses. Aunque se me ocurrían varias razones para ambas opciones, no lograba responder. Mi tío volvió a sonreír y dijo: «En realidad, era el tendero del medio. Su trato con los clientes era el mejor, y todos lo adoraban». De repente lo entendí. Ah, así que el servicio a los demás estaba profundamente ligado a nuestro comportamiento en los negocios. Al fijarme en el volumen de clientes, me había centrado únicamente en el beneficio y no había dejado espacio para otras perspectivas. No pensé en las métricas de satisfacción del cliente, y desde luego desconocía por completo un campo de estudio que me permitiría comprender la experiencia integral del cliente sin reducirla a unas pocas medidas cuantitativas.

Doce años después, ingresé en la Escuela de Ciencias de la Gestión e Ingeniería de la Universidad de Stanford, donde cursé asignaturas de negocios. Dado que nadie hablaba del propósito de una empresa, sino que se centraban más en cómo hacerla funcionar, mi comprensión del propósito empresarial permaneció inalterada respecto a lo que había oído en 1993. Solo tras entrar en contacto con un mundo más amplio, ajeno al ámbito académico, comprendí la obsesión por la rentabilidad o la maximización del valor para el accionista.

Si bien es comprensible que las empresas con fines de lucro se obsesionen con la métrica de ganancias, seguramente las organizaciones sin fines de lucro se libran de una obsesión similar con las métricas. ¿O no?

Experiencia: Noviembre de 2015, Costa Este de EE. UU.
Taller sin fines de lucro sobre valores

“Me has quitado un gran peso de encima”, dijo el científico con una gran expresión de alivio.
“¿Qué quieres decir?”, pregunté.
“Bueno, aquí en nuestra organización sin fines de lucro, nos presionan constantemente para que midamos nuestro impacto. ¡Y nos dicen que lo que importa no se puede medir!”
“Así es. Esa es mi conclusión. Las buenas métricas impulsan acciones productivas; no miden el valor”, respondí.
—Parece que ya podemos respirar tranquilos —dijo el científico. Fue un momento impactante en una sala con cuarenta personas, la mayoría científicos altamente cualificados que trabajaban en importantes proyectos medioambientales.

Mientras que en una empresa con fines de lucro este error conduce a una obsesión con la rentabilidad, en una organización sin fines de lucro la obsesión suele centrarse en el impacto medible. Esta obsesión resulta especialmente perjudicial para los científicos, quienes se encuentran en una búsqueda constante de la verdad y a menudo se les ve discutiendo sobre cómo una métrica de valor omite tantos factores que son realmente importantes.

Pasar de buscar la corrección intelectual a impulsar acciones productivas supone un cambio radical. Nos libera y nos orienta hacia la acción productiva.

Más allá de cualquier métrica específica, necesitamos replantearnos fundamentalmente cómo describimos a las organizaciones, que actualmente se definen en los extremos opuestos del indicador de rentabilidad como «con fines de lucro» y «sin fines de lucro». Estas etiquetas implican lo contrario de lo que creen las personas que forman parte de estas organizaciones. En primer lugar, las organizaciones con fines de lucro, como ya hemos visto, deberían preocuparse por su misión (si no lo hacen ya), y las ganancias son importantes en la forma en que contribuyen a cumplirla. Por lo tanto, llamar «con fines de lucro» a organizaciones tan orientadas a su misión es una gran inexactitud.

En segundo lugar, para las organizaciones sin fines de lucro, el problema es aún mayor. El autor Dan Pallotta señala en su libro *Uncharitable* que la palabra «ganancia» , mucho antes de reducirse a la métrica de ganancias , tiene su origen en el latín *profectus* , que significa progreso. Por consiguiente, «con fines de lucro» significa «a favor del progreso», mientras que «sin fines de lucro» significa «sin progreso». ¡Es absurdo! Ninguna organización sin fines de lucro aceptaría tal caracterización. ¿De dónde provienen estos términos? «Sin fines de lucro», «organización sin ánimo de lucro» y «con fines de lucro» son términos creados por los contables para simplificar la contabilidad fiscal. Como sucede con todas las palabras, si repetimos una falsedad constantemente, puede llegar un punto en que empecemos a creerla.

Quizás una descripción unificadora mucho mejor para ambos tipos de organizaciones sea "más allá del lucro" , que nos libera de la obsesión por las métricas y nos impulsa suavemente hacia una misión más profunda.

Un lugar de trabajo que trasciende el lucro, impulsado por un propósito más profundo y que se esfuerza constantemente por alcanzarlo, se convierte en un espacio de inspiración.

Los seres humanos se nutren de espacios de inspiración, incluso sin saber cómo buscarla. Al verse influenciados por dichos espacios, se comprometen a contribuir a la preservación de los valores que la organización defiende, mucho más allá de cualquier cálculo razonable basado en el beneficio económico.

De hecho, estamos biológicamente programados para esto, en lo que el profesor de psicología Robert Cialdini denomina el principio de reciprocidad. Cuando alguien nos ha ayudado, nos sentimos obligados a devolver el favor. Los publicistas suelen aprovecharse de esto de forma engañosa, ofreciéndonos regalos para que compremos cosas que no necesitamos. Sin embargo, en esencia, este principio no solo se cumple, sino que conduce a un principio aún más profundo.

El mayor servicio que uno puede prestar a otros seres humanos es ayudarles a encontrarle sentido a la vida.

La reciprocidad que surge de un servicio prestado de esta índole trasciende la contabilidad transaccional.

Un ejemplo real de reciprocidad en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro proviene de la Fundación Hazelden, dedicada a ayudar a personas con problemas de adicción. Conscientes de que quienes acuden a sus instalaciones se encuentran prácticamente derrotados, quisieron que sus espacios reflejaran sus valores fundamentales de respeto y dignidad. Esto implicó una profunda revisión de cada aspecto de la experiencia del usuario. En lugar de que los adictos se sintieran como si ingresaran a una institución, como personas con problemas de salud mental, Hazelden buscaba que se sintieran como en casa. Para ello, rediseñaron sus espacios, incluso las sillas donde se sientan los usuarios.

Cuando se anunció el proyecto para mejorar una de las instalaciones, los empleados de la Fundación protestaron y pidieron, en cambio, un aumento de sueldo o una bonificación. Al comprender que esto tenía que ver con su misión principal de tratar a sus clientes con respeto y dignidad, los empleados, que sin duda se beneficiarían de un aumento, cedieron y apoyaron el proyecto. Al valorar la calidad del diseño de sus espacios, priorizaron el valor incalculable de la dignidad de sus clientes sobre el dinero que podrían haber ganado. Una vez finalizado el proyecto y al comprobar el impacto positivo que los cambios tuvieron en la experiencia de sus clientes (y en su misión), ¡el personal de otras instalaciones solicitó unirse a la lista de espera para implementar los mismos cambios en sus centros!

Otro ejemplo proviene de una escuela extraordinaria a la que asiste nuestra hija, llamada The Peninsula School en Menlo Park, California. Esta escuela sin fines de lucro se enorgullece de crear un espacio educativo basado en la comunidad, en lugar del consumismo. Es un concepto difícil de comprender. Cuando pago la matrícula de mis hijos, inconscientemente me digo a mí misma que ya terminé; ahora la escuela tiene que cumplir con su función. Tuve que corregir mi mentalidad transaccional cada vez que los eventos comunitarios requerían mi participación. Sin embargo, lo que realmente me inspiró fue el sistema que esta escuela utilizaba en sus campañas anuales de recaudación de fondos.

La escuela utiliza las cuotas de matrícula para pagar los salarios de los maestros. Sin embargo, esto no es suficiente para su funcionamiento; depende de la generosidad de las familias que envían a sus hijos a esta escuela para cubrir su presupuesto operativo. Personas de muy diversos orígenes asisten a esta escuela, y es muy fácil prestar más atención a las familias con mayores recursos. De hecho, si las campañas de recaudación de fondos se basaran en el presupuesto operativo, se transmitiría un mensaje claro a quienes solo pudieran hacer una contribución modesta: que realmente no importan. La escuela eligió un indicador completamente diferente para gestionar su recaudación de fondos: el porcentaje de participación . Su objetivo: una participación del 100% de todas las familias de la Escuela Peninsula. El mensaje que transmite este indicador es: da lo que puedas porque eres parte de nuestra familia escolar. El acto de dar une a cada familia con la escuela en una relación de amor y apoyo. Esto crea una cultura escolar completamente diferente: en lugar de que los administradores presionen a los padres para que donen más dinero, los padres voluntarios animan cordialmente a los demás a participar en la medida que les resulte cómoda.

Ya sea que te dediques al mundo empresarial, gubernamental, sin fines de lucro o académico, los indicadores que te rodean guían tus acciones. El propósito de todos estos indicadores es impulsar acciones productivas , y si, en cambio, los interpretas como una medida de valor, pueden surgir acciones contraproducentes . Esta comprensión te invita a realizar un esfuerzo audaz para entender qué significa, en tu contexto, una acción productiva: aquella que da vida a tu trabajo y te conecta con la humanidad a través de tu contribución única. Solo entonces podrás identificar los indicadores que te ayuden a crear un espacio para la acción productiva.

Preguntas sugeridas para la reflexión

¿Cómo se manifiesta la acción productiva en el contexto de tu trabajo? ¿Cuáles son algunas métricas clave que impulsan esta acción productiva? ¿Cómo sería tu organización con fines de lucro si la reinventaras como una organización sin fines de lucro, donde las ganancias no se menosprecian ni se consideran la razón de ser? ¿Cómo sería tu organización sin fines de lucro si te enfocaras en generar valor en lugar de medir el impacto? ¿Sientes que ya trabajas en una organización sin fines de lucro? ¿Cuáles son los valores fundamentales que impulsan tu organización y qué indicadores utilizas para orientar las acciones hacia esos valores?