Какве везе има прање зуба два пута дневно са профитом и утицајем?

Да ли переш зубе два пута дневно? Не мораш да одговориш на то. :) Надам се да переш зубе.

Бројање колико пута сте прали зубе је веома корисно да бисте прали зубе ујутру и увече. Међутим, то бројање НИЈЕ ЈЕДНАКО здрављу зуба, што је оно што вам је заиста потребно. У ствари, здравље ваших зуба се не може избројати! Наравно, можете избројати каријес, али ако две особе имају исти број каријеса, не бисте могли много да кажете о релативном здрављу зуба. Морали бисте да идете дубље, можда урадите рендген. Али чекајте. Ако је све што желите да дођете до здравља зуба, онда вероватно нема ништа тако једноставно као бројање колико пута смо прали зубе да бисмо дошли до тога кроз чин прања. Ово нас води до дубоке спознаје.

Оно што се заиста рачуна није избројиво. Оно што се може избројити није заиста рачунаво.

Пробајте са било чим што рачунате. Видећете, као и ја, да је ова изјава шокантно тачна. Дакле, да ли треба да прекинемо нашу интеракцију са метрикама? Нимало. Метрике су црно-бели конструкти који покрећу акцију.

Добре метрике су оне које покрећу продуктивне акције ка стварању вредности.

Бројање колико пута перемо зубе је одличан показатељ да перемо зубе и да унесемо здравље зуба у своје животе, уместо да само причамо о томе. Постоје носиви уређаји који су променили игру за многе људе када је у питању излазак из канцеларије и вежбање, једноставним бројањем корака које су направили током дана.

Ови увиди су резултат дубоког истраживања природе вредности. Све метрике су системске вредности - вештачке конструкције створене у нашим умовима како би наш свет учиниле лакшим за управљање. Оне не могу ни приближно да обухвате практичну вредност коју црпимо из нашег света (као што можемо видети из примера четкања), и можемо заборавити да се метрикама приближимо дубоко значајној суштинској вредности самог живота која се не може ни набројати.

Како сам полако почео да прихватам истинитост ове тврдње о бројању, почео сам да преиспитујем преовлађујуће погледе на свет о профиту и утицају. Следе два разговора која истражују и профит и утицај као метрике које су корисне само ако покрећу продуктивно деловање.

„Сврха нашег посла је заправо да зарадимо новац.“ Мој пријатељ, кога ћу звати Скот, рекао ми је то са безизражајним изразом лица.

Знао сам да Скот воли свој посао. Био је интелектуално настројен, страствен према теорији вероватноће и пословној економији, и одличан консултант због свог става према услуживању. Одлучио сам да га изазовем и рекао: „Стварно? Вау. Изабрао си најгори посао који си могао имати да зарадиш новац.“

„Шта?“

„Размислите о томе. Знам колико вам је било тешко да добијете продају за своје услуге, упркос толиком труду. Ваш посао, у суштини, јесте да помогнете људима да науче језик неизвесности како би могли да кажу целу истину, уместо да обмањују себе и друге бројевима. То радите својим ставом, својим формулацијама, својим нумеричким техникама и свим осталим што користите. Проливате своју крв из дана у дан, како би други могли да искусе лепоту говорења истине бројевима у свом свакодневном раду, уместо да манипулишу бројевима да би напредовали. И упркос томе што врло мало људи заправо цени ову огромну мисију, ви сте на томе већ више од десет година.“

Скот се дубоко замислио: „Хмм…“

„Дакле, заиста сте изабрали најгори могући посао да зарадите новац. Не. Нисте овде да бисте зарадили новац. И могу вам рећи зашто сте овде.“

„Хмм...“ Скот је сада почео да се осмехује. Могао сам да видим да ужива у томе. „Зашто?“

„Зато што си луд.“ Скот се још шире осмехнуо и направио је паузу. Наставио сам: „Да, лудо си заљубљен у овај посао, а новац је оно што ти помаже да се појавиш. То је оно што одржава твоју радњу у покрету. Али новац није разлог зашто си овде.“

Велика пауза. Дубок осмех. А онда је тихо рекао: „Слажем се са вама.“

У годинама које долазе, научићу да је профит метрика од великог значаја јер покреће акције око тока ресурса.

Проток је суштина виталности организације. Метрика профита помаже организацији да мудро користи новчана средства док подржава своју основну службу човечанству, каква год она била. Када се мудро мери, ова метрика је снажна потврда да постоји заједница која заиста сматра рад ове организације корисним и од помоћи, довољно да га подржи својим тешко зарађеним ресурсима.

Шта се дешава када почнемо да верујемо да је профит суштински део сврхе организације? Хенри Форд је одговорио на ово питање када је рекао,

„Посао мора бити вођен са профитом, иначе ће пропасти. Али када неко покуша да води посао искључиво због профита... онда и посао мора да пропадне, јер више нема разлог за постојање.“

Дизни је то још боље рекао,

„Не правим филмове да бих зарадио новац, већ зарађујем новац да бих правио филмове.“

Ако знате људе који мисле да раде искључиво због профита, можете покушати са малим тестом. Понудите им следећи договор: „Добићете плату за следећу годину под условом да не можете да радите ни један дан целе следеће године.“ Врло је вероватно да ћете открити оно што сам и ја пронашао: већина промишљених људи не би прихватила такав договор. Неки можда мрзе свој садашњи посао, али могућност да се одрекну своје воље да се служи је превелика цена за већину људи. То ме наводи на уверење да када људи кажу да раде искључиво због профита, они заправо греше.

Погледајмо другу наводну сврху пословања - стварање вредности за акционаре, односно профита за акционара.

Рећи да је једина сврха пословања стварање вредности за акционаре је као рећи да је једина сврха мог живота да усрећим своје банкаре.

Када се то формулише на тај начин, они који тврде да је стварање вредности за акционаре једина сврха пословања сада то сматрају глупим. Да, морамо вратити оно што дугујемо нашим банкарима, али то је изјава о обавези, а не стање бића.

Све економске теорије света не могу спасити предузеће које је помешало метрику профита са једином сврхом свог постојања. Рад у таквим организацијама је као рад у беживотном окружењу где људи изгоревају. Може ли се смислити другачија мера осим профита да би се обухватило оно што је неописиво и суштинско?

У проницљивој књизи Брента Шлендера и Рика Тецелија „Како постати Стив Џобс“, врхунски гуру дизајна компаније Епл, Џони Ајв, сећа се разговора са тадашњим извршним директором компаније Епл, Стивом Џобсом, о томе како би утврдили да су заиста успели. Брзо су одбацили цену акција, као и број људи који су купили њихове рачунаре, јер би то указивало на то да је Мајкрософт био успешнији. Коначно су дошли до изванредне метрике – да ли су се заиста осећали поносно на оно што су колективно дизајнирали и изградили ? Џони Ајв каже у књизи,

„Дефинитивно је било поноса, јер су бројке одражавале да радимо добар посао. Али такође мислим да је Стив осетио оправдање. Ово је важно. То није било оправдање онога што каже 'У праву сам' или 'Рекао сам вам'. То је било оправдање које му је вратило осећај вере у човечанство. Када им се пружи избор, људи заиста препознају и цене квалитет више него што им ми признајемо. То је за све нас било веома важно јер вас је заправо навело да се осећате веома повезано са целим светом и целим човечанством, а не као да сте маргинализовани и да само правите нишни производ.“

Ова перспектива повезаности са човечанством на специфичан, јединствен начин може звучати идеалистички у западној пословној литератури. Вратила је успомене старе двадесет година са супротног краја света.

Сврха пословања је да буде посао са сврхом
Искуство: 1993, Ченај, Индија
Конференцијска сала у колеџу

„Желим да пођеш са мном“, рекао је мој отац. Тада сам имао петнаест година и био сам матурант средње школе. Наставио је: „Познајем једног осамдесетогодишњег монаха који ће одржати предавање о бизнису. Он никада не понавља своје речи. Такође, нећете заборавити шта каже.“ Предавање је организовала једна компанија у Индији, а говорник је био Свами Ранганатананда , тадашњи поглавар Рамакришниног реда монаха. Тек деценијама касније ме је погодила необичност да је од монаха затражено да одржи предавање о бизнису онима који су се бавили бизнисом, али такве контрадикције су део свакодневног живота у Индији.

Свами је почео веома једноставно, као што је мој отац и предвидео, никада не понављајући ниједну реч. Одмах је прешао на ствар и дефинисао посао. „Посао је служба. Служите другима на јединствен начин на који сте у могућности , а заузврат за ту услугу, људи вас надокнађују из захвалности. Не брините о надокнади; уместо тога се фокусирајте на службу. Јер ако се људима заиста служи, ваша надокнада ће сигурно стићи.“

У свом петнаестогодишњем уму, сећам се да сам климнуо главом. Да, имало је потпуно смисла. Зашто би ико другачије размишљао о овоме? Убрзо након тога, у разговору са омиљеним ујаком, сећам се да сам разговарао о монаховом гледишту. Он ми се насмешио, а затим поставио загонетку: „Близу железничке станице била је једна продавница прехрамбених производа, а друга близу аутобуске станице. Била је и трећа у средини. Знате ли која је најбоље пословала?“

Чешкао сам се по глави, покушавајући да схватим да ли би железничка станица имала више купаца у продавницама него аутобуска станица. Како ми је неколико разлога са обе стране пало на памет, нисам могао да одговорим. Мој ујак се поново насмешио и рекао: „Заправо је био продавац у средини. Јер је његово понашање према купцима било најбоље, и сви су га волели.“ Сијалице су ми се упалиле. Ах, дакле, услуга другима је била дубоко повезана са нашим понашањем у послу. Бирањем броја купаца, ухватио сам се за метрику профита и нисам оставио простора за друге наративе. Нисам размишљао о метрикама задовољства купаца, а свакако у то време нисам знао за цело поље проучавања које би ми омогућило да разумем холистичко искуство купца, а да га не сводим на неколико квантитативних мера.

Дванаест година касније, придружио сам се Школи за менаџмент, науку и инжењерство Универзитета Станфорд, похађајући часове о пословању. Пошто нико није расправљао о сврси пословања, већ се више фокусирао на то како да посао функционише, моје разумевање сврхе пословања остало је непромењено у односу на оно што сам чуо 1993. године. Тек након сусрета са ширим неакадемским светом, сазнао сам о опсесији метриком профита или максимизирањем вредности за акционаре.

Иако је лако разумети опседнутост профитних предузећа метриком профита, непрофитне организације су сигурно поштеђене сличне опсесије метриком. Да ли јесу?

Искуство: новембар 2015, источна обала САД
Радионица о вредностима за непрофитне организације

„Управо си ми скинуо велики блок са рамена“, рекао је научник са великим изразом олакшања.
„Шта хоћеш да кажеш?“ упитао сам.
„Па, овде у нашој непрофитној организацији, стално нас критикују да бисмо измерили утицај. А ви нам говорите да се оно што је важно не може измерити!“
„То је тачно. То је мој закључак. Добре метрике покрећу продуктивну акцију; оне не мере вредност.“ одговорио сам.
„Изгледа да сада сви можемо да дишемо“, рекао је научник. Био је то снажан тренутак у просторији са четрдесет људи, од којих су већина били високо обучени научници који су радили на великим еколошким пројектима.

Док у профитној организацији ова грешка доводи до опсесије метриком профита, у непрофитној организацији опсесија је обично мерљивим утицајем. Ова опсесија је посебно лоша код научника који су на сталном путу да пронађу истину и који се могу наћи како се кукају о томе како метрика вредности пропушта толико фактора који су заправо важни.

Промена нашег размишљања са интелектуалне исправности на вођење продуктивне акције је велика промена. Ослобађа нас и усмерава нас ка продуктивној акцији.

Поред било које специфичне метрике, морамо фундаментално преиспитати наше описе организација које су тренутно дефинисане на два краја метрике профита као „профитне“ и „непрофитне“. Ове ознаке имплицирају супротно од онога што људи у овим организацијама верују. Прво, профитне организације, као што смо већ видели, требало би да брину о својој мисији (ако већ не брину), а профит је важан у начину на који помаже у подршци мисији. Стога је називање таквих организација оријентисаних ка мисији „профитним“ велика погрешна карактеризација.

Друго, за непрофитне организације, проблем је још гори. Аутор Ден Палота у својој књизи „Uncharitable“ истиче да реч профит , много пре него што је сведена на метрику профита , дугује своје порекло латинској речи profectus , што значи напредак. Импликацијом, „for-profit“ значи „for-progress“, док „non-profit“ значи „non-profit“. То је бизарно! Ниједна непрофитна организација не би прихватила такву карактеризацију. Одакле потичу ови термини? „Nonprofit“, „non-for-profit“ и „for-profit“ су сви термини које су створили рачуновође како би нам помогли да правилно водимо пореско рачуноводство. Као и са свим речима, ако цео дан понављамо неистину, може доћи тачка када ћемо почети да у њу верујемо.

Можда би много бољи обједињујући опис за обе врсте организација био „изван профита“ који нас ослобађа опсесије метриком и нежно нас усмерава ка дубљој мисији.

Радно место које је изван профита, а које је вођено дубљом сврхом и стално тежи да је оствари, постаје простор инспирације.

Људска бића се хране просторима инспирације, чак и када не знају да је траже. Када их такви простори додирну, они ће улагати како би помогли опстанку вредности за које се организација залаже, далеко изнад било каквог разумног рачуноводства са метриком профита које би то могло да подржи.

Заправо смо биолошки програмирани да то радимо, у ономе што професор психологије Роберт Чалдини назива принципом реципроцитета. Када нам је неко помогао, осећамо се обавезним да узвратимо услугу. Маркетиншки стручњаци често користе ово на кичаст начин тако што нам дају поклоне како бисмо купили ствари које нам не требају. Међутим, у својој суштини, принцип не само да је важан, већ води до још дубљег принципа.

Највећа услуга коју човек може учинити другим људским бићима јесте да им помогне да пронађу смисао у животу.

Реципроцитет који произилази из такве пружене услуге превазилази трансакционо рачуноводство.

Пример такве реципроцитета из стварног живота у непрофитном свету долази из Хејзелден фондације, која је посвећена пружању услуга онима са проблемима зависности. Приметивши да су људи који долазе у њихове просторе готово потпуно поражени, желели су да њихови простори отелотворују њихове основне вредности поштовања и достојанства. То је значило пажљиво преиспитивање сваког аспекта искуства клијената. Уместо да желе да се зависници осећају као да се пријављују у институцију попут сломљене особе, Хејзелден је желео да се осећају као да се враћају кући. То је значило редизајнирање њихових простора, све до столица на којима клијенти седе.

Када је најављен пројекат побољшања једног објекта, запослени у Фондацији су протестовали и уместо тога тражили повећање плате или бонус. Када су схватили да то има везе са њиховом основном мисијом да се према клијентима односе са поштовањем и достојанством, запослени, којима би повећање плате сасвим добро дошло, повукли су се и подржали пројекат. Мерећи квалитет дизајна својих простора, они су пребројали неизмерну вредност достојанства својих клијената у односу на мерљиви новац који је могао да оде у њихове џепове. Када је пројекат завршен и када су видели какву разлику промене праве у искуству њихових клијената (и њиховој мисији), особље у другим објектима је желело да се стави на листу чекања да направи исте промене у својим локацијама!

Још један пример долази из изванредне школе у ​​коју иде наша ћерка, под називом „The Peninsula School“ у Менло Парку, у Калифорнији. Ова непрофитна школа се поноси стварањем простора за образовање које је засновано на заједници, а не на потрошњи. Ово је тешко схватити. Када плаћам школарину за образовање своје деце, подсвесно себи говорим да сам завршила - школа сада мора да ради свој посао. Морала сам да ухватим и исправим своје трансакционо размишљање сваки пут када су догађаји у заједници захтевали моје учешће. Оно што ме је заиста инспирисало јесте метрика коју је ова школа користила у својим годишњим приредбама за прикупљање средстава.

Школа користи школарину за плаћање плата наставника. Међутим, то није довољно за функционисање школе — она се ослања на великодушност породица које шаљу своју децу овде како би повећала свој оперативни буџет. Људи из веома различитог порекла похађају ову школу и прилично је лако посветити много више пажње оним породицама које су имућне. Заиста, ако би се прикупљање средстава одвијало на основу метрике оперативног буџета, то би послало јасну поруку онима који могу дати само скроман допринос да они заправо нису важни. Школа је изабрала потпуно другачију метрику за управљање прикупљањем средстава: процентуално учешће . Њихов циљ — 100% учешће свих породица школе „Пенинсула“. Порука ове метрике: дајте шта год можете јер сте део наше школске породице. Чин давања повезује сваку породицу са школом у односу љубави и подршке. Ово ствара потпуно другачију школску културу — уместо да школски администратори терају родитеље да издвоје више новца, родитељи волонтери топло подстичу друге родитеље да се фокусирају на учешће на било ком нивоу на којем се осећају пријатно.

Без обзира да ли сте у бизнису, влади, непрофитној организацији или академском свету, метрике које вас окружују покрећу ваше деловање. Сврха свих ових метрика је да подстакну продуктивно деловање, а ако уместо тога тумачите ове метрике као меру вредности, може произаћи веома другачији скуп контрапродуктивних деловања. Ово сазнање је позив да се направи смео покушај да се прво разуме шта је продуктивно деловање у вашем контексту: оно деловање које помаже вашем раду да оживи и повезује вас са остатком човечанства кроз ваш јединствени допринос. Тек тада можете идентификовати метрике које помажу у стварању простора за продуктивно деловање.

Предложена питања за размишљање

Како изгледа продуктивна акција у контексту вашег рада? Које су неке одличне метрике које покрећу ову продуктивну акцију? Како би ваша профитна организација изгледала када бисте је реинтерпретирали као организацију која превазилази профит, где се профит не поштује, нити се сматра разлогом постојања? Како би изгледала ваша непрофитна организација када бисте се фокусирали на стварање вредности уместо на мерење утицаја? Да ли имате осећај да већ радите у организацији која превазилази профит? Које су основне вредности које покрећу вашу организацију и шта мерите да бисте усмерили акцију ка тим вредностима?