Hvad Har tandbørstning to Gange Om Dagen at gøre Med Profit Og effekt?

Børster du tænder to gange om dagen? Det behøver du ikke at svare på. :) Jeg håber, at du gør.

At tælle antallet af gange, du har børstet tænder, er meget nyttigt til at få dig til at børste tænder morgen og aften. Dette antal er dog IKKE LIG MED tandsundhed, hvilket er det, du i virkeligheden stræber efter. Faktisk kan din tandsundhed ikke tælles! Jo, du kan tælle antallet af huller i tænderne, men hvis to personer havde det samme antal huller i tænderne, ville du ikke kunne sige meget om den relative tandsundhed. Du bliver nødt til at gå dybere, måske tage røntgenbilleder. Men vent. Hvis alt, hvad du ønskede, var at nå frem til tandsundhed, så er der sandsynligvis intet så simpelt som at tælle antallet af gange, vi har børstet, for at nå dertil gennem selve børstningen. Dette fører os til en dyb erkendelse.

Det, der virkelig tæller, kan ikke tælles. Det, der er tælleligt, tæller ikke i sandhed.

Prøv det med hvad som helst, du tæller. Du vil opdage, ligesom jeg gjorde, at denne udtalelse chokerende nok holder stik. Så skal vi stoppe vores engagement med målinger? Slet ikke. Målinger er sort-hvide konstruktioner, der driver handling.

Gode ​​målepunkter er dem, der driver produktiv handling hen imod værdiskabelse.

At tælle, hvor mange gange vi børster tænder, er en god målestok for at få os til at børste tænder, så vi kan bringe tandsundhed ind i vores liv i stedet for bare at tale om det. Der findes bærbare enheder, der har ændret spillet for mange mennesker, når det gælder om at komme ud af kontoret og motionere, blot ved at tælle antallet af skridt, de har taget i løbet af dagen.

Disse indsigter er resultatet af en dybdegående undersøgelse af værdiers natur. Alle målepunkter er systemiske værdier – kunstige konstruktioner skabt i vores sind for at gøre vores verden mere håndterbar. De kan ikke engang komme i nærheden af ​​at indfange den praktiske værdi, vi udleder af vores verden (som vi kan se i eksemplet med børstning), og vi kan glemme alt om at komme i nærheden af ​​den dybt meningsfulde iboende værdi af selve livet med målepunkter, som ikke engang kan opregnes.

Da jeg langsomt begyndte at acceptere sandheden i denne påstand om optælling, begyndte jeg at sætte spørgsmålstegn ved de udbredte verdenssyn på profit og effekt. Det følgende er to samtaler, der udforsker både profit og effekt som målepunkter, der kun er nyttige, hvis de driver produktiv handling.

"Formålet med vores forretning er egentlig at tjene penge." Min ven, som jeg vil kalde Scott, sagde dette til mig med et udtryksløst udtryk.

Jeg vidste, at Scott elskede sit arbejde. Han var intellektuelt anlagt, passioneret omkring sandsynlighedsteori og erhvervsøkonomi, og en fantastisk konsulent på grund af sin serviceorienterede indstilling. Jeg besluttede mig for at udfordre ham og sagde: "Virkelig? Wow. Du valgte den værste forretning, du kunne få for at tjene penge."

"Hvad?"

"Tænk over det. Jeg ved, hvor svært det har været for dig at få dine tjenester solgt, på trods af så meget hårdt arbejde. Kernen i dit arbejde er at hjælpe folk med at lære usikkerhedens sprog, så de kan fortælle hele sandheden i stedet for at bedrage sig selv og andre med tal. Du gør dette med din attitude, din framing, dine numeriske teknikker og alt andet, du bruger. Du udgyder dit blod dag ud og dag ind, så andre kan opleve skønheden ved at fortælle sandheden med tal i deres daglige arbejde i stedet for at fuske med tal for at komme videre. Og på trods af at meget få mennesker rent faktisk værdsætter denne enorme mission, har du været i gang i over ti år."

Scott gik i dybe tanker. "Hmm..."

"Så du valgte virkelig den værst tænkelige forretning for at tjene penge. Nej. Du er ikke her for at tjene penge. Og jeg kan fortælle dig, hvorfor du er her."

„Hmm..“ Scott var nu begyndt at smile. Jeg kunne mærke, at han nød det. „Hvorfor?“

„Fordi du er sindssyg.“ Scott smilede bredere og holdt en pause. Jeg fortsatte: „Ja, du er sindssygt forelsket i det her arbejde, og det er penge, der hjælper dig med at dukke op. Det er det, der holder din butik kørende. Men penge er ikke grunden til, at du er her.“

En lang pause. Et dybt smil. Og så sagde han sagte: "Jeg er enig med dig."

I de kommende år ville jeg lære, at profit er en målestok af stor betydning, da den driver handling omkring strømmen af ​​ressourcer.

Flow er centralt for en organisations vitalitet. Profitmålingen hjælper en organisation med at bruge økonomiske ressourcer klogt, når de støtter deres kerneydelse til menneskeheden, uanset hvad den måtte være. Når denne måling måles klogt, er den en stærk bekræftelse på, at der er et fællesskab, der rent faktisk finder organisationens arbejde nyttigt og hjælpsomt, nok til at støtte den med deres hårdt tjente ressourcer.

Hvad sker der, når vi begynder at tro, at profit er en uadskillelig del af en organisations formål? Henry Ford besvarede dette spørgsmål, da han sagde,

"Virksomheder skal drives med profit, ellers dør de. Men når nogen forsøger at drive en virksomhed udelukkende med profit for øje ... så skal virksomheden også dø, for den har ikke længere en eksistensgrund."

Disney sagde det endnu bedre,

"Jeg laver ikke film for at tjene penge, jeg tjener penge for at lave film."

Hvis du kender folk, der tror, ​​de udelukkende arbejder for profit, kan du prøve en lille test. Tilbyd dem følgende aftale: "Du får næste års lønseddel på den betingelse, at du ikke kan arbejde en eneste dag hele næste år." Det er ret sandsynligt, at du finder ud af, hvad jeg fandt: de fleste eftertænksomme mennesker ville ikke acceptere sådan en aftale. Nogle hader måske deres nuværende job, men udsigten til at afskære sin vilje til at tjene er en for stor pris at betale for de fleste mennesker. Dette får mig til at tro, at når folk siger, at de udelukkende arbejder for profit, så tager de faktisk fejl.

Lad os se på det andet påståede formål med virksomhed - at skabe værdi for aktionærerne eller profit for aktionærerne.

At sige, at en virksomheds eneste formål er at skabe værdi for aktionærerne, er som at sige, at mit livs eneste formål er at gøre mine bankfolk glade.

Når det formuleres på den måde, finder de, der hævder at skabe værdi for aktionærerne som det eneste formål med forretning, det nu tåbeligt. Ja, vi skal betale tilbage, hvad vi skylder vores bankfolk, men det er en forpligtelseserklæring, ikke en tilstand.

Alle verdens økonomiske teorier kan ikke redde en virksomhed, der har forvekslet profitmålestokken med det eneste formål med deres eksistens. At arbejde i sådanne organisationer er som at arbejde i et livløst miljø, hvor folk brænder ud. Kan man finde på et andet mål end profit til at indfange det, der er ubeskriveligt og iboende?

I Brent Schlender og Rick Tetzelis indsigtsfulde bog "Becoming Steve Jobs" husker Apples designguru Jony Ive en samtale med Apples daværende administrerende direktør Steve Jobs om, hvordan de fandt ud af, at de virkelig havde haft succes. De afviste hurtigt aktiekursen, ligesom hvor mange mennesker der købte deres computere, da det ville indikere, at Microsoft havde haft større succes. De nåede endelig frem til en bemærkelsesværdig målestok - var de virkelig stolte af det, de i fællesskab havde designet og bygget ? Jony Ive siger i bogen,

"Der var helt sikkert stolthed, idet tallene afspejlede, at vi gjorde et godt stykke arbejde. Men jeg tror også, at Steve følte en retfærdiggørelse. Det er vigtigt. Det var ikke en retfærdiggørelse af 'Jeg har ret' eller 'Jeg sagde jo det'. Det var en retfærdiggørelse, der gendannede hans tro på menneskeheden. Når folk får valget, ser og værdsætter de kvalitet mere, end vi giver dem æren for. Det var en virkelig stor ting for os alle, fordi det faktisk fik én til at føle sig meget forbundet med hele verden og hele menneskeheden, og ikke som om man er marginaliseret og bare laver et nicheprodukt."

Dette perspektiv på at være forbundet med menneskeheden på en specifik, unik måde kan lyde idealistisk i vestlig erhvervslitteratur. Det bragte tyve år gamle minder tilbage fra den modsatte ende af verden.

Formålet med en virksomhed er at være en virksomhed med et formål
Erfaring: 1993, Chennai, Indien
Konferencesal på et kollegium

"Jeg vil have dig med mig," sagde min far. Jeg var femten og sidsteårselev på det tidspunkt. Han fortsatte: "Der er denne otteårige munk, jeg kender, som skal holde et foredrag om erhvervslivet. Han gentager aldrig sine ord. Du vil heller ikke glemme, hvad han siger." Foredraget var organiseret af et firma i Indien, og taleren var Swami Ranganathananda , lederen af ​​Ramakrishna-munkeordenen på det tidspunkt. Det var først årtier senere, at jeg blev ramt af det besynderlige i, at en munk blev bedt om at holde et foredrag om erhvervslivet for dem, der var i forretningslivet, men sådanne modsætninger er en del af dagligdagen i Indien.

Swamien startede meget simpelt, som min far havde forudsagt, og gentog aldrig et eneste ord. Han gik direkte til sagen og definerede forretning. "Forretning er tjeneste. Du tjener andre på en unik måde, som du er i stand til , og til gengæld for den tjeneste kompenserer folk dig af taknemmelighed. Du skal ikke bekymre dig om kompensation; fokuser i stedet på tjeneste. For hvis folk virkelig bliver betjent, vil din kompensation uundgåeligt komme."

I mit femtenårige sind husker jeg, at jeg nikkede. Ja, det gav fuldstændig mening. Hvorfor skulle nogen tænke anderledes om det? Kort efter, i en dialog med en yndlingsonkel, husker jeg, at jeg diskuterede munkens synspunkt. Han smilede til mig og stillede derefter en gåde: "Der var en købmandsforretning i nærheden af ​​togstationen og en anden i nærheden af ​​en busstation. Der var en tredje, der lå midt imellem. Ved du, hvilken der havde den bedste forretning?"

Jeg kløede mig i hovedet og prøvede at finde ud af, om togstationen ville få flere kunder i dagligvarebutikken end en busstation. Da der dukkede adskillige grunde op i mit hoved, kunne jeg ikke svare. Min onkel smilede igen og sagde: "Det var faktisk købmanden i midten. For hans opførsel over for sine kunder var den bedste, og de elskede ham alle sammen." Det gik op for mig. Åh, så service til andre var dybt forbundet med vores adfærd i erhvervslivet. Ved at måle antallet af kunder havde jeg holdt mig til profitmålingen og ikke ladt plads til andre fortællinger. Jeg tænkte ikke på kundetilfredshedsmålinger og vidste bestemt ikke på det tidspunkt om et helt studiefelt, der ville give mig mulighed for at forstå en kundes holistiske oplevelse uden at reducere den til et par kvantitative målinger.

Tolv år senere begyndte jeg at studere på Stanford Universitys School of Management Science and Engineering, hvor jeg tog kurser i erhvervsøkonomi. Da ingen diskuterede formålet med en virksomhed, men fokuserede mere på, hvordan man får en virksomhed til at fungere, forblev min forståelse af formålet med en virksomhed uændret i forhold til, hvad jeg havde hørt i 1993. Det var først efter at have interageret med en bredere ikke-akademisk verden, at jeg lærte om besættelsen af ​​profitmålinger eller værdimaksimering for aktionærer.

Selvom det er let at forstå, at profitorienterede virksomheder bliver besatte af profitmålinger, er nonprofitorganisationer vel ikke skånet for en lignende besættelse af målinger?

Oplevelse: Nov. 2015, USA's østkyst
Nonprofit-workshop om værdier

"Du har lige løftet en stor blok af min skulder," sagde videnskabsmanden med et stort udtryk af lettelse.
"Hvad mener du?" spurgte jeg.
"Her i vores nonprofitorganisation bliver vi konstant slået med en stok for at måle effekten. Og I fortæller os, at det, der betyder noget, ikke kan måles!"
"Det er korrekt. Det er min konklusion. Gode målinger driver produktiv handling; de måler ikke værdi," svarede jeg.
"Det ser ud til, at vi alle kan trække vejret nu," sagde videnskabsmanden. Det var et stærkt øjeblik i et rum med fyrre mennesker, hvoraf de fleste var højtuddannede videnskabsfolk, der arbejdede på store miljøprojekter.

Mens denne fejl i en profitorienteret organisation fører til en besættelse af profitmålingen, har besættelsen i en nonprofitorganisation normalt en målbar effekt. Denne besættelse er særligt slem hos forskere, der er på en konstant rejse for at finde sandheden og ofte diskuterer, hvordan en værdimåling overser så mange faktorer, der faktisk er vigtige.

At ændre vores tankegang fra at være intellektuelt korrekt til at drive produktiv handling er et stort skift. Det frigør os og orienterer os mod produktiv handling.

Ud over specifikke målepunkter er vi nødt til fundamentalt at gentænke vores beskrivelser af organisationer, der i øjeblikket defineres i to ender af profitmålepunktet som "profitorienterede" og "non-profit". Disse betegnelser antyder det modsatte af, hvad folk i disse organisationer tror. For det første bør profitorienterede organisationer, som vi allerede har set, bekymre sig om deres mission (hvis de ikke allerede gør det), og profit er vigtig for, hvordan de hjælper med at støtte missionen. Derfor er det en stor miskarakteristik at kalde sådanne missionsorienterede organisationer for "profitorienterede".

For det andet er problemet værre for nonprofitorganisationer. Forfatter Dan Pallotta påpeger i sin bog Uncharitable , at ordet profit , længe før det blev reduceret til profitmetrikken , skylder sin oprindelse i det latinske profectus , som betyder fremskridt. Implicit betyder for-profit for-fremskridt, hvorimod non-profit betyder ikke-fremskridt. Det er bizart! Ingen nonprofitorganisation ville acceptere en sådan karakteristik. Hvor stammer disse udtryk fra? Nonprofit, not-for-profit og for-profit er alle udtryk skabt af revisorer for at hjælpe med at holde vores skatteregnskaber i orden. Som med alle ord, hvis vi bliver ved med at gentage en usandhed hele dagen lang, kan der komme et punkt, hvor vi begynder at tro på den.

Måske er en langt bedre samlende beskrivelse for begge typer organisationer "beyond-profit" , der ryster os løs fra metrisk besættelse og blidt skubber os mod en dybere mission.

En arbejdsplads uden profit, der er drevet af et dybere formål og konstant stræber efter at opnå det, bliver et inspirationsrum.

Mennesker næres af inspirationsrum, selv når de ikke ved, at de skal bede om det. Når de berøres af sådanne rum, vil de investere for at bidrage til overlevelsen af ​​de værdier, som organisationen står for, langt ud over enhver rimelig regnskabspraksis med profit som målestok kunne understøtte.

Vi er faktisk biologisk skabt til at gøre dette, i det som psykologiprofessor Robert Cialdini kalder gensidighedsprincippet. Når nogen har hjulpet os, føler vi os forpligtede til at gengælde tjenesten. Marketingfolk bruger ofte dette på klichéfyldte måder ved at give os gaver for at få os til at købe ting, vi ikke har brug for. Men i sin kerne holder princippet ikke kun, men fører til et endnu dybere princip.

Den største tjeneste, man kan gøre andre mennesker, er at hjælpe dem med at finde mening i livet.

Den gensidighed, der opstår som følge af en sådan leveret tjeneste, går ud over transaktionel regnskabsføring.

Et eksempel fra det virkelige liv på en sådan gensidighed i nonprofitverdenen kommer fra Hazelden Foundation, som er dedikeret til at hjælpe mennesker med afhængighedsproblemer. De bemærkede, at folk, der kommer til deres steder, er næsten fuldstændig besejrede, og ønskede derfor, at deres steder skulle legemliggøre deres kerneværdier om respekt og værdighed. Dette betød en omhyggelig revision af alle aspekter af klientoplevelsen. I stedet for at ønske, at misbrugere skulle føle, at de tjekker ind på en institution som et nedbrudt menneske, ønskede Hazelden, at de skulle føle, at de kom hjem. Dette betød at redesigne deres steder, helt ned til de stole, klienterne sidder i.

Da projektet med at forbedre en facilitet blev annonceret, protesterede fondens medarbejdere og bad i stedet om en lønforhøjelse eller bonus. Da de forstod, at dette havde at gøre med deres kernemission om at behandle deres klienter med respekt og værdighed, bakkede medarbejderne, der meget vel kunne have brug for en lønforhøjelse, tilbage og støttede projektet. Ved at vægte kvaliteten af ​​designet af deres rum, vurderede de den utallige værdi af deres klienters værdighed frem for de tællelige penge, der kunne være gået i deres egne lommer. Da projektet var færdigt, og de så, hvilken forskel ændringerne gjorde for deres klienters oplevelse (og deres mission), ønskede personalet på andre faciliteter at komme på venteliste for at foretage de samme ændringer på deres lokationer!

Et andet eksempel kommer fra en bemærkelsesværdig skole, som vores datter går på, kaldet The Peninsula School i Menlo Park, Californien. Denne non-profit skole er stolt af at skabe et rum for uddannelse, der er baseret på fællesskab i modsætning til forbrug. Det er et svært koncept at forstå. Når jeg betaler for mine børns uddannelse, fortæller jeg ubevidst mig selv, at jeg er færdig - skolen skal nu gøre sit arbejde. Jeg var nødt til at opdage og korrigere min egen transaktionelle tænkning, hver gang begivenheder i lokalsamfundet krævede min deltagelse. Det, der virkelig inspirerede mig, var dog den målestok, denne skole brugte i sine årlige fundraising-arrangementer.

Skolen bruger studieafgifter til at betale lærernes lønninger. Det er dog ikke nok til skolens drift – den er afhængig af generøsiteten hos de familier, der sender deres børn hertil, for at hæve sit driftsbudget. Folk med vidt forskellig baggrund går på denne skole, og det er ret nemt at være meget mere opmærksomme på de familier, der er velhavende. Hvis indsamlingerne skulle drives ud fra driftsbudgettets målestok, ville det sende et klart budskab til dem, der kun kunne yde et beskedent bidrag, om, at de ikke rigtig betød noget. Skolen valgte en helt anden målestok til at styre deres indsamling: procentdelsdeltagelse . Deres mål – 100 % deltagelse fra alle Peninsula School-familier. Budskabet fra denne målestok: giv hvad du kan, fordi du er en del af vores skolefamilie. Handlingen med at give binder hver familie til skolen i et forhold præget af kærlighed og støtte. Dette skaber en helt anden skolekultur – i stedet for at skoleadministratorer får forældre til at føle sig skyldige og punge ud med flere penge, opfordrer frivillige forældre varmt andre forældre til at fokusere på deltagelse på det niveau, de føler sig trygge ved.

Uanset om du arbejder i erhvervslivet, regeringen, nonprofitorganisationer eller akademikere, er det de målinger, der omgiver dig, der driver dine handlinger. Formålet med alle disse målinger er at drive produktiv handling, og hvis du i stedet fortolker disse målinger som et mål for værdi, kan et helt andet sæt af kontraproduktive handlinger udgå. Denne erkendelse er en invitation til at gøre et dristigt forsøg på først at forstå, hvad produktiv handling er i din kontekst: den handling, der hjælper dit arbejde med at blive levende og forbinder dig med resten af ​​menneskeheden gennem dit unikke bidrag. Først da kan du identificere målinger, der hjælper med at skabe et rum for produktiv handling.

Foreslåede spørgsmål til refleksion

Hvordan ser produktiv handling ud i forbindelse med dit arbejde? Hvad er nogle gode målepunkter, der driver denne produktive handling? Hvordan ville din profitorienterede organisation se ud, hvis du gentænkte den som en "beyond-profit", hvor profit ikke bliver respektløst behandlet, og hvor den heller ikke betragtes som eksistensberettigelse? Hvordan ville din nonprofitorganisation se ud, hvis du fokuserede på at drive værdiskabelse i stedet for at måle effekt? Føler du, at du allerede arbejder i en "beyond-profit"-organisation? Hvad er de kerneværdier, der driver din organisation, og hvad måler du for at drive handling i retning af disse værdier?