Qual a relação Entre Escovar Os Dentes Duas Vezes Ao dia, Lucros E impacto?

Você escova os dentes duas vezes por dia? Não precisa responder. :) Espero que sim.

Contar quantas vezes você escova os dentes é muito útil para te motivar a escovar de manhã e à noite. No entanto, essa contagem NÃO É IGUAL à saúde bucal, que é o que você realmente busca. Na verdade, sua saúde bucal não pode ser medida por uma contagem! Claro, você pode contar o número de cáries, mas se duas pessoas tivessem o mesmo número de cáries, você não conseguiria dizer muito sobre a saúde bucal relativa de cada uma. Seria necessário ir mais a fundo, talvez fazer radiografias. Mas espere. Se tudo o que você quer é alcançar a saúde bucal, então provavelmente não há nada tão simples quanto contar quantas vezes escovamos os dentes para nos levar a esse objetivo através do ato de escovar. Isso nos leva a uma profunda constatação.

O que realmente importa não é contável. O que é contável não importa de verdade.

Experimente com qualquer coisa que você contabilize. Você descobrirá, como eu descobri, que essa afirmação é surpreendentemente verdadeira. Então, devemos abandonar as métricas? De forma alguma. Métricas são construções objetivas que impulsionam a ação.

Boas métricas são aquelas que impulsionam ações produtivas em direção à criação de valor.

Contar quantas vezes escovamos os dentes é uma ótima métrica para nos motivar a escovar e incorporar a saúde bucal em nossas vidas, em vez de apenas falar sobre ela. Existem dispositivos vestíveis que revolucionaram a forma como as pessoas saem do escritório e se exercitam, simplesmente contando o número de passos dados ao longo do dia.

Essas percepções são o resultado de uma profunda investigação sobre a natureza do valor. Todas as métricas são valores sistêmicos — construções artificiais criadas em nossas mentes para tornar nosso mundo mais administrável. Elas sequer chegam perto de capturar o valor prático que extraímos do mundo (como podemos ver no exemplo da escovação), e podemos esquecer a possibilidade de, com métricas, nos aproximarmos do valor intrínseco e profundamente significativo da própria vida, que sequer pode ser enumerado.

À medida que comecei a aceitar a veracidade dessa afirmação sobre a contagem, me vi questionando as visões de mundo predominantes sobre lucro e impacto. O que se segue são duas conversas que exploram tanto o lucro quanto o impacto como métricas úteis apenas se impulsionarem ações produtivas.

"O objetivo do nosso negócio é, na verdade, ganhar dinheiro." Meu amigo, que chamarei de Scott, disse isso com uma expressão impassível.

Eu sabia que Scott amava o trabalho dele. Ele era intelectualmente inclinado, apaixonado por teoria da probabilidade e economia empresarial, e um ótimo consultor devido à sua atitude de servir ao próximo. Decidi desafiá-lo e disse: “Sério? Nossa. Você escolheu o pior negócio possível para ganhar dinheiro.”

"O que?"

“Pense nisso. Eu sei o quanto tem sido difícil para você conseguir vender seus serviços, apesar de todo o seu esforço. No fundo, seu trabalho é ajudar as pessoas a aprenderem a linguagem da incerteza para que possam dizer a verdade completa, em vez de enganarem a si mesmas e aos outros com números. Você faz isso com sua atitude, sua abordagem, suas técnicas numéricas e tudo o mais que você utiliza. Você se dedica incansavelmente, dia após dia, para que outros possam experimentar a beleza de dizer a verdade com números em seu trabalho diário, em vez de manipular números para se dar bem. E, apesar de pouquíssimas pessoas realmente apreciarem essa missão extraordinária, você está nisso há mais de dez anos.”

Scott ficou pensativo, "Hum..."

“Então, você realmente escolheu o pior negócio possível para ganhar dinheiro. Não. Você não está aqui para ganhar dinheiro. E eu posso te dizer por que você está aqui.”

“Hum...” Scott começou a sorrir. Percebi que ele estava gostando. “Por quê?”

“Porque você é louco.” Scott deu um sorriso ainda maior e fez uma pausa. Continuei: “Sim, você é loucamente apaixonado por esse trabalho, e o dinheiro é o que te motiva a estar aqui. É o que mantém sua loja funcionando. Mas o dinheiro não é o motivo de você estar aqui.”

Uma longa pausa. Um sorriso profundo. E então, ele disse suavemente: "Concordo com você."

Nos anos seguintes, eu aprenderia que os lucros são uma métrica de grande importância, pois impulsionam as ações relacionadas ao fluxo de recursos.

O fluxo é essencial para a vitalidade de uma organização. A métrica de lucro ajuda uma organização a usar seus recursos financeiros de forma inteligente, enquanto apoia seu serviço essencial à humanidade, seja ele qual for. Quando medida criteriosamente, essa métrica é uma poderosa confirmação de que existe uma comunidade que realmente considera o trabalho dessa organização útil e proveitoso, a ponto de apoiá-lo com seus recursos conquistados com esforço.

O que acontece quando começamos a acreditar que o lucro é intrínseco ao propósito de uma organização? Henry Ford respondeu a essa pergunta quando disse:

“Os negócios precisam ser lucrativos, senão morrem. Mas quando alguém tenta administrar um negócio unicamente com o objetivo de obter lucro… então o negócio também morre, pois deixa de ter razão de existir.”

A Disney expressou isso ainda melhor,

"Eu não faço filmes para ganhar dinheiro, eu ganho dinheiro para fazer filmes."

Se você conhece pessoas que acreditam trabalhar unicamente pelo lucro, pode fazer um pequeno teste. Ofereça-lhes o seguinte acordo: "Você receberá o salário do próximo ano com a condição de não trabalhar um único dia sequer durante todo o ano que vem." É bem provável que você descubra o que eu descobri: a maioria das pessoas sensatas não aceitaria tal acordo. Algumas podem detestar seus empregos atuais, mas a perspectiva de abrir mão da própria vontade de servir é um preço alto demais para a maioria das pessoas. Isso me leva a crer que, quando as pessoas afirmam trabalhar unicamente pelo lucro, na verdade estão se expressando de forma equivocada.

Vamos analisar o outro propósito declarado dos negócios — o de criar valor para o acionista, ou lucro para o acionista.

Dizer que o único propósito de uma empresa é a criação de valor para os acionistas é como dizer que o único propósito da minha vida é agradar aos meus banqueiros.

Dito dessa forma, aqueles que afirmam que a criação de valor para o acionista é o único propósito dos negócios agora acham isso absurdo. Sim, devemos pagar o que devemos aos nossos bancos, mas isso é uma obrigação, não um estado de espírito.

Todas as teorias econômicas do mundo não podem salvar uma empresa que confundiu o lucro com o único propósito de sua existência. Trabalhar em organizações assim é como trabalhar em um ambiente sem vida, onde as pessoas se esgotam. Será possível conceber uma métrica diferente do lucro para capturar o que é inefável e intrínseco?

No livro perspicaz de Brent Schlender e Rick Tetzeli, "Becoming Steve Jobs", o renomado guru de design da Apple, Jony Ive, relembra uma conversa com o então CEO da Apple, Steve Jobs, sobre como eles determinariam se haviam realmente alcançado o sucesso. Eles rapidamente descartaram o preço das ações, assim como o número de pessoas que compraram seus computadores, pois isso indicaria que a Microsoft era mais bem-sucedida. Finalmente, chegaram a uma métrica notável: eles se sentiam realmente orgulhosos do que haviam projetado e construído coletivamente ? Jony Ive afirma no livro:

“Havia, sem dúvida, orgulho, pois os números refletiam que estávamos fazendo um bom trabalho. Mas também acho que Steve sentiu uma espécie de vindicação. Isso é importante. Não foi uma vindicação do tipo 'Eu estava certo' ou 'Eu avisei'. Foi uma vindicação que restaurou sua fé na humanidade. Quando têm a oportunidade, as pessoas percebem e valorizam a qualidade mais do que imaginamos. Isso foi muito importante para todos nós, porque nos fez sentir conectados com o mundo todo e com toda a humanidade, e não como se estivéssemos marginalizados, produzindo apenas um produto de nicho.”

Essa perspectiva de estar conectado à humanidade de uma maneira específica e única pode soar idealista na literatura empresarial ocidental. Ela me trouxe à tona memórias de vinte anos atrás, do outro lado do mundo.

O propósito de um negócio é ser um negócio com propósito.
Experiência: 1993, Chennai, Índia
Sala de Conferências em uma Faculdade

“Quero que você venha comigo”, disse meu pai. Eu tinha quinze anos e estava no último ano do ensino médio na época. Ele continuou: “Conheço um monge octogenário que vai dar uma palestra sobre negócios. Ele nunca repete as palavras. Você também não vai esquecer o que ele disser”. A palestra foi organizada por uma empresa na Índia, e o palestrante era Swami Ranganathananda , o chefe da ordem monástica Ramakrishna na época. Foi somente décadas depois que me dei conta da estranheza de um monge ser convidado a dar uma palestra sobre negócios para pessoas que trabalhavam no ramo, mas essas contradições fazem parte do cotidiano na Índia.

O Swami começou de forma muito simples, como meu pai havia previsto, sem repetir uma única palavra. Ele foi direto ao ponto e definiu o que é negócio: “Negócio é serviço. Você serve aos outros de uma maneira única, de acordo com suas capacidades , e em troca desse serviço, as pessoas o recompensam por gratidão. Não se preocupe com a recompensa; concentre-se, em vez disso, no serviço. Pois se as pessoas forem verdadeiramente servidas, sua recompensa certamente virá.”

Na minha mente de quinze anos, lembro-me de ter concordado com a cabeça. Sim, fazia todo o sentido. Por que alguém pensaria diferente? Logo depois, numa conversa com um tio querido, lembro-me de ter discutido a visão do monge. Ele sorriu para mim e então me propôs um enigma: “Havia um mercadinho perto da estação de trem e outro perto da rodoviária. Havia um terceiro que ficava no meio. Você sabe qual deles tinha mais movimento?”

Cocei a cabeça, tentando descobrir se a estação de trem atrairia mais clientes do supermercado do que uma rodoviária. Vários argumentos de ambos os lados me vieram à mente, mas não consegui chegar a uma conclusão. Meu tio sorriu novamente e disse: "Na verdade, era o dono do supermercado que estava no meio. O atendimento dele era o melhor, e todos o adoravam." A ficha caiu. Ah, então o atendimento ao próximo estava profundamente ligado ao nosso comportamento nos negócios. Ao escolher o volume de clientes, eu havia me apegado à métrica do lucro e não considerado outras perspectivas. Eu não havia pensado em métricas de satisfação do cliente e, certamente, não conhecia, naquela época, toda uma área de estudo que me permitiria compreender a experiência holística do cliente sem reduzi-la a algumas medidas quantitativas.

Doze anos depois, ingressei na Escola de Ciências da Administração e Engenharia da Universidade de Stanford, onde cursei disciplinas de negócios. Como ninguém discutia o propósito de uma empresa, mas se concentrava mais em como fazê-la funcionar, minha compreensão sobre o propósito de um negócio permaneceu inalterada em relação ao que eu havia ouvido em 1993. Foi somente após interagir com um mundo não acadêmico mais amplo que tomei conhecimento da obsessão com a métrica do lucro ou a maximização do valor para o acionista.

Embora seja fácil entender por que empresas com fins lucrativos se tornam obcecadas com a métrica do lucro, certamente as organizações sem fins lucrativos estão isentas de uma obsessão semelhante por métricas. Ou será que estão?

Experiência: novembro de 2015, Costa Leste dos EUA
Oficina sem fins lucrativos sobre valores

“Você acabou de tirar um grande peso das minhas costas”, disse o cientista, com uma grande expressão de alívio.
"O que você quer dizer?", perguntei.
“Bem, aqui na nossa organização sem fins lucrativos, somos constantemente pressionados a medir o impacto. E você está nos dizendo que o que importa não pode ser medido!”
“Isso mesmo. Essa é a minha conclusão. Boas métricas impulsionam ações produtivas; elas não medem valor”, respondi.
“Parece que agora todos podemos respirar”, disse o cientista. Foi um momento impactante em uma sala com quarenta pessoas, a maioria cientistas altamente qualificados trabalhando em grandes projetos ambientais.

Enquanto em uma empresa com fins lucrativos esse erro leva a uma obsessão com a métrica do lucro, em uma organização sem fins lucrativos a obsessão geralmente é com o impacto mensurável. Essa obsessão é particularmente problemática entre cientistas que estão em uma busca constante pela verdade e que costumam questionar como uma métrica de valor ignora tantos fatores que são, na verdade, importantes.

Mudar nossa forma de pensar, deixando de lado a busca pela correção intelectual e passando a priorizar ações produtivas, é uma mudança significativa. Isso nos liberta e nos orienta para a ação produtiva.

Para além de qualquer métrica específica, precisamos de repensar fundamentalmente as nossas descrições de organizações, que atualmente são definidas em dois extremos da métrica do lucro: "com fins lucrativos" e "sem fins lucrativos". Estes rótulos implicam o oposto do que as pessoas nessas organizações acreditam. Em primeiro lugar, as organizações com fins lucrativos, como já vimos, devem preocupar-se com a sua missão (se é que já não o fazem), e os lucros são importantes na forma como ajudam a apoiar essa missão. Portanto, chamar a essas organizações orientadas para a missão de "com fins lucrativos" é uma grande distorção.

Em segundo lugar, para as organizações sem fins lucrativos, o problema é ainda pior. O autor Dan Pallotta destaca em seu livro "Uncharitable " que a palavra "lucro" , muito antes de ser reduzida à métrica de lucro , deve sua origem ao latim " profectus" , que significa progresso. Por implicação, "com fins lucrativos" significa "para o progresso", enquanto "sem fins lucrativos" significa "sem progresso". Que bizarro! Nenhuma organização sem fins lucrativos aceitaria tal caracterização. De onde vieram esses termos? "Sem fins lucrativos", "sem fins lucrativos" e "com fins lucrativos" são todos termos criados por contadores para ajudar a organizar nossa contabilidade tributária. Como acontece com todas as palavras, se continuarmos repetindo uma inverdade o dia todo, pode chegar um momento em que começamos a acreditar nela.

Talvez um descritor unificador muito melhor para ambos os tipos de organizações seja "além do lucro" , que nos liberta da obsessão por métricas e nos impulsiona suavemente em direção a uma missão mais profunda.

Um ambiente de trabalho que vai além do lucro, impulsionado por um propósito mais profundo e que se esforça constantemente para alcançá-lo, torna-se um espaço de inspiração.

Os seres humanos se nutrem de espaços de inspiração, mesmo quando não sabem que precisam buscá-la. Quando tocados por esses espaços, eles se dedicam a contribuir para a sobrevivência dos valores que a organização representa, muito além do que qualquer cálculo racional baseado na métrica do lucro poderia sustentar.

Na verdade, estamos biologicamente programados para fazer isso, no que o professor de psicologia Robert Cialdini chama de princípio da reciprocidade. Quando alguém nos ajuda, sentimos a obrigação de retribuir o favor. Os profissionais de marketing frequentemente usam isso de forma superficial, oferecendo brindes para nos levar a comprar coisas de que não precisamos. No entanto, em sua essência, o princípio não só se mantém, como também nos conduz a um princípio ainda mais profundo.

O maior serviço que alguém pode prestar a outros seres humanos é ajudá-los a encontrar sentido na vida.

A reciprocidade que surge de um serviço prestado vai além da contabilidade transacional.

Um exemplo concreto dessa reciprocidade no mundo das organizações sem fins lucrativos vem da Fundação Hazelden, que se dedica a atender pessoas com problemas de dependência. Observando que as pessoas que chegam aos seus espaços estão quase completamente derrotadas, a fundação queria que esses espaços incorporassem seus valores fundamentais de respeito e dignidade. Isso significou uma reformulação cuidadosa de todos os aspectos da experiência do cliente. Em vez de querer que os dependentes se sentissem como se estivessem sendo internados em uma instituição como pessoas destruídas, a Hazelden queria que eles se sentissem como se estivessem voltando para casa. Isso significou redesenhar seus espaços, até mesmo as cadeiras em que os clientes se sentam.

Quando o projeto de melhoria de uma das instalações foi anunciado, os funcionários da Fundação protestaram e, em vez disso, pediram um aumento ou bônus. Ao compreenderem que isso estava relacionado à sua missão fundamental de tratar seus clientes com respeito e dignidade, os funcionários, que de fato mereciam um aumento, cederam e apoiaram o projeto. Ao avaliarem a qualidade do design dos espaços, eles valorizaram inestimável a dignidade de seus clientes, em vez dos valores monetários que poderiam ter ido para seus próprios bolsos. Quando o projeto foi concluído e eles viram a diferença que as mudanças fizeram na experiência dos clientes (e na missão da fundação), os funcionários de outras unidades quiseram entrar na lista de espera para fazer as mesmas mudanças em suas instalações!

Outro exemplo vem de uma escola notável que nossa filha frequenta, chamada The Peninsula School, em Menlo Park, Califórnia. Essa escola sem fins lucrativos se orgulha de criar um espaço para a educação baseado na comunidade, em vez do consumo. É um conceito difícil de assimilar. Quando pago as mensalidades da escola dos meus filhos, inconscientemente, digo a mim mesma que minha parte está cumprida — agora a escola precisa fazer o seu trabalho. Eu precisava me policiar e corrigir esse meu pensamento transacional sempre que eventos comunitários exigiam minha participação. O que realmente me inspirou, porém, foi a métrica que essa escola utiliza em suas campanhas anuais de arrecadação de fundos.

A escola utiliza as mensalidades para pagar os salários dos professores. No entanto, isso não é suficiente para o funcionamento da escola — ela depende da generosidade das famílias que enviam seus filhos para cá para arrecadar fundos para o seu orçamento operacional. Pessoas de origens muito diversas frequentam esta escola, e é bastante fácil dar mais atenção às famílias mais abastadas. De fato, se as campanhas de arrecadação de fundos fossem baseadas na métrica do orçamento operacional, isso enviaria uma mensagem clara àqueles que só poderiam contribuir modestamente de que eles não importam. A escola escolheu uma métrica completamente diferente para gerenciar sua arrecadação de fundos: a porcentagem de participação . Seu objetivo era alcançar 100% de participação de todas as famílias da Escola Peninsula. A mensagem dessa métrica é: doe o que puder, porque você faz parte da nossa família escolar. O ato de doar une cada família à escola em uma relação de amor e apoio. Isso cria uma cultura escolar completamente diferente — em vez de os administradores da escola pressionarem os pais a contribuírem com mais dinheiro, os pais voluntários incentivam calorosamente os outros pais a se concentrarem na participação no nível em que se sentirem confortáveis.

Seja no mundo dos negócios, no governo, em organizações sem fins lucrativos ou na academia, as métricas que o cercam direcionam suas ações. O propósito de todas essas métricas é impulsionar ações produtivas , e se, em vez disso, você as interpretar como uma medida de valor, um conjunto muito diferente de ações contraproducentes poderá surgir. Essa constatação é um convite a uma tentativa audaciosa de, primeiramente, compreender o que é ação produtiva em seu contexto: aquela ação que dá vida ao seu trabalho e o conecta ao resto da humanidade por meio de sua contribuição singular. Somente então você poderá identificar as métricas que ajudam a criar um espaço para ações produtivas.

Sugestões de perguntas para reflexão

Como se manifesta uma ação produtiva no contexto do seu trabalho? Quais são algumas métricas importantes que impulsionam essa ação produtiva? Como seria sua organização com fins lucrativos se você a reimaginasse como algo que transcende o lucro, onde os lucros não são desconsiderados, nem considerados a razão de ser? Como seria sua organização sem fins lucrativos se você se concentrasse em gerar valor em vez de medir o impacto? Você sente que já trabalha em uma organização que transcende o lucro? Quais são os valores essenciais que norteiam sua organização e o que você mensura para direcionar ações em prol desses valores?