Đánh răng Hai lần một ngày có liên Quan gì đến lợi nhuận và tác động?

Bạn có đánh răng hai lần một ngày không? Bạn không cần phải trả lời câu hỏi đó đâu. :) Tôi hy vọng là bạn có.

Việc đếm số lần bạn đã đánh răng rất hữu ích trong việc giúp bạn đánh răng vào buổi sáng và buổi tối. Tuy nhiên, con số đó KHÔNG BẰNG VỚI sức khỏe răng miệng, điều mà bạn thực sự mong muốn. Thực tế, sức khỏe răng miệng của bạn không thể đếm được! Chắc chắn, bạn có thể đếm số lần sâu răng, nhưng nếu hai người có cùng số lần sâu răng, bạn sẽ không thể nói nhiều về sức khỏe răng miệng tương đối. Bạn sẽ phải đi sâu hơn, có thể chụp X-quang. Nhưng khoan đã. Nếu tất cả những gì bạn muốn là có được sức khỏe răng miệng, thì có lẽ không có gì đơn giản bằng việc đếm số lần chúng ta đã đánh răng để đạt được điều đó thông qua hành động đánh răng. Điều này dẫn chúng ta đến một nhận thức sâu sắc.

Những gì thực sự quan trọng thì không thể đếm được. Những gì đếm được thì không thực sự quan trọng.

Hãy thử áp dụng với bất cứ thứ gì bạn đếm được. Bạn sẽ thấy, giống như tôi, câu nói này đúng đến kinh ngạc. Vậy chúng ta có nên chấm dứt việc sử dụng số liệu không? Hoàn toàn không. Số liệu là những cấu trúc trắng đen rõ ràng thúc đẩy hành động.

Các số liệu tốt là những số liệu thúc đẩy hành động có hiệu quả hướng tới việc tạo ra giá trị.

Số lần đánh răng là một thước đo tuyệt vời để khuyến khích chúng ta đánh răng, từ đó mang sức khỏe răng miệng vào cuộc sống, thay vì chỉ nói suông. Có những thiết bị đeo được đã thay đổi cách nhiều người rời khỏi văn phòng và tập thể dục, chỉ bằng cách đếm số bước chân họ đã đi trong ngày.

Những hiểu biết sâu sắc này là kết quả của quá trình tìm hiểu sâu sắc về bản chất của giá trị. Tất cả các thước đo đều là những giá trị hệ thống — những cấu trúc nhân tạo được tạo ra trong tâm trí chúng ta để giúp thế giới dễ quản lý hơn. Chúng thậm chí còn không thể nào nắm bắt được giá trị thực tế mà chúng ta có được từ thế giới của mình (như ta có thể thấy từ ví dụ về việc đánh răng), và chúng ta có thể quên mất việc dùng thước đo để đạt được bất cứ giá trị nội tại sâu sắc, có ý nghĩa nào của chính cuộc sống mà thậm chí không thể nào đo đếm được.

Khi tôi dần chấp nhận sự thật của khẳng định này về việc đếm số, tôi thấy mình bắt đầu đặt câu hỏi về thế giới quan phổ biến về lợi nhuận và tác động. Sau đây là hai cuộc trò chuyện khám phá cả lợi nhuận và tác động như những thước đo chỉ hữu ích nếu chúng thúc đẩy hành động hiệu quả.

“Mục đích kinh doanh của chúng tôi thực sự là kiếm tiền.” Người bạn của tôi, tôi sẽ gọi là Scott, nói với tôi điều này với vẻ mặt vô cảm.

Tôi biết Scott rất yêu công việc của mình. Anh ấy có thiên hướng trí tuệ, đam mê lý thuyết xác suất và kinh tế học kinh doanh, và là một nhà tư vấn tuyệt vời nhờ thái độ phục vụ tận tình. Tôi quyết định thử thách anh ấy và nói: "Thật sao? Chà. Anh đã chọn công việc tệ nhất để kiếm tiền."

"Cái gì?"

“Hãy nghĩ mà xem. Tôi biết anh đã vất vả như thế nào để bán được dịch vụ của mình, mặc dù đã bỏ ra rất nhiều công sức. Công việc cốt lõi của anh là giúp mọi người học được ngôn ngữ của sự không chắc chắn để họ có thể nói ra toàn bộ sự thật, thay vì lừa dối bản thân và người khác bằng những con số. Anh làm điều này bằng thái độ, cách diễn đạt, kỹ thuật số và tất cả những gì anh dùng để vận dụng. Anh đã đổ máu ngày này qua ngày khác, để mọi người có thể trải nghiệm vẻ đẹp của việc nói lên sự thật bằng những con số trong công việc hàng ngày, thay vì gian lận số liệu để vươn lên. Và mặc dù rất ít người thực sự trân trọng sứ mệnh to lớn này, anh đã theo đuổi nó hơn mười năm rồi.”

Scott chìm vào suy nghĩ sâu xa, “Ừm…”

“Vậy ra anh thực sự đã chọn cái nghề tệ nhất để kiếm tiền. Không. Anh không ở đây để kiếm tiền. Và tôi có thể cho anh biết lý do tại sao anh ở đây.”

"Hừm..." Scott bắt đầu mỉm cười. Tôi biết anh ấy đang thích thú với chuyện này. "Tại sao?"

"Bởi vì anh điên." Scott cười tươi hơn, rồi im lặng. Tôi nói tiếp, "Đúng vậy, anh yêu công việc này đến phát điên, và tiền là thứ giúp anh xuất hiện. Nó là thứ duy trì hoạt động của cửa hàng. Nhưng tiền không phải là lý do anh ở đây."

Một khoảng lặng dài. Một nụ cười sâu thẳm. Và rồi, anh ấy nhẹ nhàng nói, "Tôi đồng ý với anh."

Trong những năm tới, tôi sẽ học được rằng lợi nhuận là thước đo có tầm quan trọng lớn vì chúng thúc đẩy hành động xoay quanh dòng chảy của nguồn lực.

Dòng chảy là cốt lõi cho sức sống của một tổ chức. Chỉ số lợi nhuận giúp tổ chức sử dụng nguồn lực tài chính một cách khôn ngoan để hỗ trợ cho dịch vụ cốt lõi của mình đối với nhân loại, bất kể đó là gì. Khi được đo lường một cách khôn ngoan, chỉ số này là một sự xác nhận mạnh mẽ rằng có một cộng đồng thực sự thấy công việc của tổ chức này hữu ích và hữu ích, đủ để hỗ trợ tổ chức bằng nguồn lực khó khăn mà họ kiếm được.

Điều gì sẽ xảy ra khi chúng ta bắt đầu tin rằng lợi nhuận là yếu tố cốt lõi trong mục đích của một tổ chức? Henry Ford đã trả lời câu hỏi này khi ông nói:

“Doanh nghiệp phải được vận hành có lãi, nếu không nó sẽ chết. Nhưng khi ai đó cố gắng vận hành một doanh nghiệp chỉ vì lợi nhuận… thì doanh nghiệp đó cũng sẽ chết, vì nó không còn lý do để tồn tại nữa.”

Disney thậm chí còn diễn đạt hay hơn,

“Tôi không làm phim để kiếm tiền, tôi kiếm tiền để làm phim.”

Nếu bạn biết ai đó nghĩ rằng họ làm việc chỉ vì lợi nhuận, bạn có thể thử làm một bài kiểm tra nhỏ. Hãy đề nghị với họ một thỏa thuận như sau: "Bạn sẽ nhận được lương năm sau với điều kiện là bạn không được làm việc một ngày nào trong suốt năm tới". Rất có thể bạn sẽ thấy điều tôi đã thấy: hầu hết những người chu đáo sẽ không chấp nhận một thỏa thuận như vậy. Một số người có thể ghét công việc hiện tại, nhưng viễn cảnh phải từ bỏ ý chí cống hiến là một cái giá quá đắt đối với hầu hết mọi người. Điều này khiến tôi tin rằng khi mọi người nói rằng họ làm việc chỉ vì lợi nhuận, thực ra họ đang nói dối.

Hãy cùng xem xét mục đích khác của kinh doanh - đó là tạo ra giá trị cho cổ đông hoặc lợi nhuận cho cổ đông.

Nói rằng mục đích duy nhất của doanh nghiệp là tạo ra giá trị cho cổ đông cũng giống như nói rằng mục đích duy nhất của cuộc đời tôi là làm cho các chủ ngân hàng của tôi hạnh phúc.

Khi diễn đạt theo cách đó, những người cho rằng mục đích duy nhất của kinh doanh là tạo ra giá trị cho cổ đông giờ đây lại thấy ngớ ngẩn. Đúng, chúng ta phải trả lại những gì còn nợ các ngân hàng, nhưng đó là một tuyên bố về nghĩa vụ, chứ không phải là một trạng thái tồn tại.

Tất cả các lý thuyết kinh tế trên thế giới đều không thể cứu vãn một doanh nghiệp đã xem lợi nhuận là mục đích duy nhất cho sự tồn tại của họ. Làm việc trong những tổ chức như vậy cũng giống như làm việc trong một môi trường vô hồn, nơi mọi người kiệt sức. Liệu người ta có thể nghĩ ra một thước đo khác ngoài lợi nhuận để nắm bắt được điều không thể diễn tả thành lời và bản chất?

Trong cuốn sách sâu sắc “Trở thành Steve Jobs” của Brent Schlender và Rick Tetzeli, bậc thầy thiết kế của Apple, Jony Ive, nhớ lại cuộc trò chuyện với CEO Steve Jobs của Apple lúc bấy giờ về cách họ xác định mình đã thực sự thành công. Họ nhanh chóng bác bỏ giá cổ phiếu, cũng như số lượng người mua máy tính của họ, vì điều đó sẽ cho thấy Microsoft thành công hơn. Cuối cùng, họ đã đi đến một thước đo đáng chú ý - liệu họ có thực sự cảm thấy tự hào về những gì họ đã cùng nhau thiết kế và xây dựng ? Jony Ive nói trong cuốn sách:

“Chắc chắn là có niềm tự hào, khi những con số phản ánh rằng chúng tôi đã làm tốt. Nhưng tôi nghĩ Steve cũng cảm thấy được minh oan. Điều này rất quan trọng. Đó không phải là sự minh oan cho kiểu 'Tôi đúng' hay 'Tôi đã nói rồi mà'. Đó là sự minh oan đã khôi phục lại niềm tin của ông vào nhân loại. Khi được lựa chọn, mọi người sẽ nhận thức và coi trọng chất lượng hơn những gì chúng ta nghĩ. Đó là một vấn đề thực sự lớn đối với tất cả chúng tôi bởi vì nó thực sự khiến bạn cảm thấy rất gắn kết với toàn thế giới và toàn thể nhân loại, chứ không phải như thể bạn bị gạt ra ngoài lề và chỉ tạo ra một sản phẩm ngách.”

Quan điểm về việc kết nối với nhân loại theo một cách cụ thể, độc đáo này có thể nghe có vẻ lý tưởng trong văn học kinh doanh phương Tây. Nó gợi lại những ký ức hai mươi năm trước từ một thế giới khác.

Mục đích của kinh doanh là trở thành một doanh nghiệp có mục đích
Kinh nghiệm: 1993, Chennai, Ấn Độ
Hội trường hội nghị trong một trường cao đẳng

“Cha muốn con đi cùng cha,” cha tôi nói. Lúc đó tôi mười lăm tuổi và đang là học sinh cuối cấp trung học. Ông nói tiếp, “Có một vị sư tám mươi tuổi mà cha quen sắp thuyết giảng về kinh doanh. Ông ấy không bao giờ nhắc lại lời mình nói. Con cũng sẽ không quên những gì ông ấy nói.” Buổi thuyết giảng do một công ty ở Ấn Độ tổ chức, và diễn giả là Swami Ranganathananda , người đứng đầu dòng tu Ramakrishna lúc bấy giờ. Phải mấy chục năm sau, tôi mới thấy ngạc nhiên trước sự kỳ lạ của một vị sư được mời thuyết giảng về kinh doanh cho những người đang làm kinh doanh, nhưng những mâu thuẫn như vậy là một phần của cuộc sống thường nhật ở Ấn Độ.

Đức Swami bắt đầu rất đơn giản, đúng như cha tôi đã dự đoán, không hề lặp lại một lời nào. Ngài đi thẳng vào vấn đề và định nghĩa kinh doanh: “Kinh doanh là phục vụ. Bạn phục vụ người khác theo cách độc đáo nhất mà bạn có thể , và để đáp lại sự phục vụ đó, mọi người sẽ đền đáp bạn bằng lòng biết ơn. Đừng lo lắng về thù lao; hãy tập trung vào việc phục vụ. Bởi vì nếu mọi người thực sự được phục vụ, bạn chắc chắn sẽ được đền đáp.”

Trong tâm trí mười lăm tuổi của tôi, tôi nhớ mình đã gật đầu. Phải, điều đó hoàn toàn hợp lý. Tại sao người ta lại nghĩ khác về điều này? Ngay sau đó, trong một cuộc trò chuyện với người chú mà tôi rất quý mến, tôi nhớ đã thảo luận về quan điểm của nhà sư. Ông ấy cười toe toét với tôi và sau đó đưa ra một câu đố: "Có một cửa hàng tạp hóa gần ga tàu và một cửa hàng khác gần bến xe buýt. Có một cửa hàng thứ ba ở giữa. Cháu có biết cửa hàng nào kinh doanh tốt nhất không?"

Tôi gãi đầu, cố gắng tìm hiểu xem liệu nhà ga xe lửa có thu hút được nhiều khách hàng tạp hóa hơn bến xe buýt hay không. Khi một số lý do ở cả hai phía hiện ra trong đầu, tôi không thể trả lời. Chú tôi lại cười toe toét và nói, "Thực ra là người bán tạp hóa ở giữa. Vì cách cư xử của ông ấy với khách hàng là tốt nhất, và tất cả họ đều yêu quý ông ấy." Tôi chợt hiểu ra. À, vậy ra dịch vụ dành cho người khác có liên quan sâu sắc đến hành vi kinh doanh của chúng tôi. Bằng cách chọn khối lượng khách hàng, tôi đã bám vào chỉ số lợi nhuận và không chừa chỗ cho những câu chuyện khác. Tôi đã không nghĩ đến các chỉ số về sự hài lòng của khách hàng, và chắc chắn vào thời điểm đó không biết về toàn bộ lĩnh vực nghiên cứu cho phép tôi hiểu được trải nghiệm toàn diện của khách hàng mà không cần giảm nó thành một vài biện pháp định lượng.

Mười hai năm sau, tôi gia nhập Khoa Khoa học và Kỹ thuật Quản lý của Đại học Stanford, học các lớp kinh doanh. Vì không ai bàn luận về mục đích của một doanh nghiệp mà tập trung nhiều hơn vào cách vận hành doanh nghiệp, nên hiểu biết của tôi về mục đích của một doanh nghiệp vẫn không thay đổi so với những gì tôi đã nghe vào năm 1993. Chỉ sau khi tiếp xúc với thế giới phi học thuật rộng lớn hơn, tôi mới hiểu được nỗi ám ảnh về thước đo lợi nhuận hay tối đa hóa giá trị cổ đông.

Trong khi dễ hiểu tại sao các doanh nghiệp vì lợi nhuận lại bị ám ảnh bởi chỉ số lợi nhuận, thì chắc chắn các tổ chức phi lợi nhuận cũng không bị ám ảnh bởi chỉ số tương tự. Có phải vậy không?

Kinh nghiệm: Tháng 11 năm 2015, Bờ Đông Hoa Kỳ
Hội thảo phi lợi nhuận về các giá trị

"Anh vừa nhấc được một khối đá lớn khỏi vai tôi," nhà khoa học nói với vẻ mặt nhẹ nhõm.
"Ý anh là gì?" Tôi hỏi.
“Ồ, ở tổ chức phi lợi nhuận này, chúng tôi liên tục bị đánh đập bằng roi vọt để đo lường tác động. Và anh đang nói với chúng tôi rằng những điều quan trọng không thể đo lường được!”
“Đúng vậy. Đó là kết luận của tôi. Chỉ số tốt sẽ thúc đẩy hành động hiệu quả; chúng không đo lường được giá trị.” Tôi trả lời.
"Có vẻ như giờ chúng ta có thể thở được rồi", nhà khoa học nói. Đó là một khoảnh khắc tuyệt vời trong căn phòng bốn mươi người, hầu hết đều là các nhà khoa học được đào tạo bài bản, đang làm việc trong các dự án môi trường lớn.

Trong khi ở một tổ chức vì lợi nhuận, sai lầm này dẫn đến nỗi ám ảnh về thước đo lợi nhuận, thì ở một tổ chức phi lợi nhuận, nỗi ám ảnh này thường hướng đến những tác động có thể đo lường được. Nỗi ám ảnh này đặc biệt tệ hại với các nhà khoa học, những người luôn trên hành trình tìm kiếm sự thật, và thường xuyên tranh cãi về việc thước đo giá trị bỏ sót quá nhiều yếu tố thực sự quan trọng.

Việc chuyển đổi tư duy từ đúng đắn về mặt trí tuệ sang thúc đẩy hành động hiệu quả là một bước chuyển lớn. Nó giải phóng chúng ta và hướng chúng ta đến hành động hiệu quả.

Ngoài bất kỳ thước đo cụ thể nào, chúng ta cần xem xét lại một cách cơ bản các mô tả về tổ chức, hiện đang được định nghĩa ở hai đầu của thước đo lợi nhuận là "vì lợi nhuận" và "phi lợi nhuận". Những nhãn hiệu này hàm ý điều ngược lại với những gì mọi người trong các tổ chức này tin tưởng. Thứ nhất, như chúng ta đã thấy, các tổ chức vì lợi nhuận nên quan tâm đến sứ mệnh của mình (nếu họ chưa làm vậy), và lợi nhuận đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ sứ mệnh đó. Do đó, việc gọi những tổ chức lấy sứ mệnh làm trọng tâm như vậy là "vì lợi nhuận" là một sự mô tả sai lệch nghiêm trọng.

Thứ hai, đối với các tổ chức phi lợi nhuận, vấn đề còn tệ hơn. Tác giả Dan Pallotta chỉ ra trong cuốn sách Uncharitable của mình rằng từ profit (lợi nhuận) , từ rất lâu trước khi được rút gọn thành thước đo lợi nhuận , có nguồn gốc từ tiếng Latin profectus , có nghĩa là tiến bộ. Theo hàm ý, for-profit (vì lợi nhuận) có nghĩa là vì tiến bộ, trong khi nonprofit (phi lợi nhuận) có nghĩa là không tiến bộ. Thật kỳ lạ! Không tổ chức phi lợi nhuận nào chấp nhận cách mô tả như vậy. Những thuật ngữ này đến từ đâu? Nonprofit (phi lợi nhuận), non-for-profit (không vì lợi nhuận) và for profit (vì lợi nhuận) đều là những thuật ngữ do các kế toán viên tạo ra để giúp chúng ta ghi chép đúng đắn về thuế. Cũng như tất cả các từ ngữ khác, nếu chúng ta cứ lặp đi lặp lại một điều không đúng sự thật suốt ngày, sẽ đến lúc chúng ta bắt đầu tin vào điều đó.

Có lẽ một mô tả thống nhất tốt hơn nhiều cho cả hai loại tổ chức là vượt ra ngoài lợi nhuận , giúp chúng ta thoát khỏi nỗi ám ảnh về số liệu và nhẹ nhàng hướng chúng ta tới một sứ mệnh sâu sắc hơn.

Một nơi làm việc không vì lợi nhuận nhưng có mục đích sâu sắc hơn và luôn phấn đấu để đạt được mục đích đó sẽ trở thành không gian truyền cảm hứng.

Con người được nuôi dưỡng bởi những không gian cảm hứng, ngay cả khi họ không biết phải cầu xin. Khi được tiếp xúc với những không gian như vậy, họ sẽ đầu tư để hỗ trợ sự tồn tại của các giá trị mà tổ chức đại diện, vượt xa bất kỳ phương pháp hạch toán hợp lý nào với thước đo lợi nhuận.

Trên thực tế, chúng ta được lập trình sinh học để làm điều này, theo cái mà giáo sư tâm lý học Robert Cialdini gọi là nguyên tắc có đi có lại. Khi ai đó giúp đỡ, chúng ta cảm thấy có nghĩa vụ phải đền ơn. Các nhà tiếp thị thường lợi dụng điều này một cách sến súa bằng cách tặng quà để dụ chúng ta mua những thứ mình không cần. Tuy nhiên, về bản chất, nguyên tắc này không chỉ đúng mà còn dẫn đến một nguyên tắc sâu xa hơn.

Dịch vụ tuyệt vời nhất mà một người có thể làm cho người khác là giúp họ tìm thấy ý nghĩa của cuộc sống.

Tính có đi có lại phát sinh từ dịch vụ được cung cấp vượt xa phạm vi kế toán giao dịch.

Một ví dụ thực tế về sự tương hỗ như vậy trong thế giới phi lợi nhuận đến từ Quỹ Hazelden, một tổ chức cam kết hỗ trợ những người có vấn đề về nghiện ngập. Nhận thấy rằng những người đến với không gian của họ gần như hoàn toàn gục ngã, họ muốn không gian đó thể hiện những giá trị cốt lõi của họ về sự tôn trọng và phẩm giá. Điều này đồng nghĩa với việc phải xem xét lại cẩn thận mọi khía cạnh trong trải nghiệm của khách hàng. Thay vì muốn người nghiện cảm thấy như họ đang đến một cơ sở như một người đã suy sụp, Hazelden muốn họ cảm thấy như đang trở về nhà. Điều này đồng nghĩa với việc thiết kế lại không gian, từ những chiếc ghế mà khách hàng ngồi.

Khi dự án cải thiện một cơ sở được công bố, các nhân viên của Quỹ đã phản đối và yêu cầu tăng lương hoặc thưởng. Khi hiểu rằng điều này liên quan đến sứ mệnh cốt lõi của họ là đối xử với khách hàng bằng sự tôn trọng và phẩm giá, các nhân viên, những người rất xứng đáng được tăng lương, đã lùi bước và ủng hộ dự án. Bằng cách đặt chất lượng thiết kế không gian của mình lên hàng đầu, họ đã đặt giá trị vô giá của phẩm giá khách hàng lên trên số tiền họ có thể bỏ túi. Khi dự án hoàn thành và chứng kiến ​​sự khác biệt mà những thay đổi mang lại cho trải nghiệm của khách hàng (và sứ mệnh của họ), nhân viên tại các cơ sở khác muốn được đưa vào danh sách chờ để thực hiện những thay đổi tương tự tại cơ sở của họ!

Một ví dụ khác đến từ một ngôi trường tuyệt vời mà con gái tôi đang theo học, Trường Peninsula ở Menlo Park, California. Ngôi trường phi lợi nhuận này tự hào tạo ra một không gian giáo dục dựa trên cộng đồng thay vì tiêu dùng. Đây là một khái niệm khó hiểu. Khi tôi đóng học phí cho con, trong tiềm thức, tôi tự nhủ rằng mình đã xong việc — giờ nhà trường phải làm nhiệm vụ của mình. Tôi đã phải nhận ra và điều chỉnh tư duy giao dịch của mình mỗi khi các sự kiện cộng đồng yêu cầu tôi tham gia. Tuy nhiên, điều thực sự truyền cảm hứng cho tôi chính là thước đo mà ngôi trường này sử dụng trong các hoạt động gây quỹ thường niên.

Nhà trường sử dụng học phí để trả lương cho giáo viên. Tuy nhiên, chừng đó là chưa đủ cho hoạt động của trường — trường phụ thuộc vào lòng hảo tâm của các gia đình gửi con em đến đây để gây quỹ. Học sinh đến từ nhiều hoàn cảnh khác nhau theo học tại trường, và việc quan tâm nhiều hơn đến những gia đình khá giả là điều khá dễ dàng. Thật vậy, nếu các hoạt động gây quỹ được vận hành dựa trên thước đo ngân sách hoạt động, điều đó sẽ gửi đi một thông điệp rõ ràng đến những người chỉ có thể đóng góp khiêm tốn rằng họ không thực sự quan trọng. Nhà trường đã chọn một thước đo hoàn toàn khác để quản lý hoạt động gây quỹ của mình: tỷ lệ tham gia . Mục tiêu của họ — sự tham gia 100% của tất cả các gia đình tại Trường Peninsula. Thông điệp từ thước đo này: hãy đóng góp hết sức mình vì bạn là một phần của gia đình trường chúng tôi. Hành động cho đi gắn kết mỗi gia đình với nhà trường trong một mối quan hệ yêu thương và hỗ trợ. Điều này tạo ra một văn hóa trường học hoàn toàn khác — thay vì ban giám hiệu nhà trường gây áp lực buộc phụ huynh phải chi thêm tiền, các phụ huynh tình nguyện sẽ nhiệt tình khuyến khích các phụ huynh khác tập trung vào việc tham gia ở bất kỳ mức độ nào họ cảm thấy thoải mái.

Dù bạn làm việc trong lĩnh vực kinh doanh, chính phủ, phi lợi nhuận hay học thuật, các thước đo xung quanh bạn đều thúc đẩy hành động của bạn. Mục đích của tất cả những thước đo này là thúc đẩy hành động hiệu quả , và nếu bạn diễn giải chúng như một thước đo giá trị, một loạt hành động phản tác dụng hoàn toàn khác có thể xuất hiện. Nhận thức này là một lời mời gọi hãy mạnh dạn nỗ lực tìm hiểu hành động hiệu quả trong bối cảnh của bạn: hành động giúp công việc của bạn trở nên sống động và kết nối bạn với phần còn lại của nhân loại thông qua những đóng góp độc đáo của bạn. Chỉ khi đó, bạn mới có thể xác định được những thước đo giúp tạo ra không gian cho hành động hiệu quả.

Câu hỏi gợi ý để suy ngẫm

Hành động hiệu quả trông như thế nào trong bối cảnh công việc của bạn? Một số thước đo tuyệt vời nào thúc đẩy hành động hiệu quả này? Tổ chức vì lợi nhuận của bạn sẽ trông như thế nào nếu bạn hình dung lại nó như một tổ chức phi lợi nhuận, nơi lợi nhuận không bị xem nhẹ, cũng không được coi là lý do tồn tại? Tổ chức phi lợi nhuận của bạn sẽ trông như thế nào nếu bạn tập trung vào việc thúc đẩy tạo ra giá trị thay vì đo lường tác động? Bạn có cảm thấy mình đang làm việc trong một tổ chức phi lợi nhuận không? Những giá trị cốt lõi nào thúc đẩy tổ chức của bạn và bạn đo lường điều gì để thúc đẩy hành động hướng tới những giá trị đó?