Wat Heeft Tweemaal Daags Tandenpoetsen Te Maken Met Winst En impact?

Poets je je tanden twee keer per dag? Dat hoef je niet te beantwoorden. :) Ik hoop het wel.

Het tellen van het aantal keren dat je je tanden hebt gepoetst, is erg nuttig om je 's ochtends en 's avonds te laten poetsen. Dat aantal staat echter NIET GELIJK AAN de gezondheid van je gebit, en dat is waar je echt naar streeft. Sterker nog, je gebit is niet te tellen! Natuurlijk kun je het aantal gaatjes tellen, maar als twee mensen hetzelfde aantal gaatjes hebben, kun je niet veel zeggen over de relatieve gebitsgezondheid. Je zou dieper moeten graven, misschien röntgenfoto's laten maken. Maar wacht even. Als je alleen maar naar je gebitsgezondheid wilt kijken, dan is er waarschijnlijk niets zo simpel als het tellen van het aantal keren dat we onze tanden hebben gepoetst om daar te komen door middel van het poetsen. Dit leidt ons tot een diepgaand inzicht.

Wat werkelijk telt, is niet telbaar. Wat telbaar is, telt niet echt.

Probeer het met alles wat je telt. Je zult, net als ik, ontdekken dat deze bewering schokkend waar is. Moeten we dan stoppen met het meten van statistieken? Helemaal niet. Statistieken zijn zwart-witconstructies die actie stimuleren.

Goede statistieken zijn statistieken die productieve actie stimuleren om waarde te creëren.

Het tellen van hoe vaak we onze tanden poetsen is een geweldige manier om ons aan te zetten tot tandenpoetsen, zodat we gebitsgezondheid een plek in ons leven kunnen geven, in plaats van er alleen maar over te praten. Er zijn draagbare apparaten die voor veel mensen de manier hebben veranderd om buiten kantoor te komen en te gaan sporten, simpelweg door het aantal stappen te tellen dat ze gedurende de dag hebben gezet.

Deze inzichten zijn het resultaat van diepgaand onderzoek naar de aard van waarde. Alle meetgegevens zijn systemische waarden – kunstmatige constructies die in onze geest zijn gecreëerd om onze wereld beter beheersbaar te maken. Ze kunnen niet eens in de buurt komen van de praktische waarde die we aan onze wereld ontlenen (zoals we kunnen zien aan het voorbeeld van de borstel), en we kunnen er niet aan denken om met meetgegevens ook maar in de buurt te komen van de diepzinnige, betekenisvolle intrinsieke waarde van het leven zelf, die niet eens kan worden opgesomd.

Toen ik langzaam de waarheid van deze bewering over tellen begon te accepteren, begon ik de heersende wereldvisies op winst en impact in twijfel te trekken. Hieronder volgen twee gesprekken die winst en impact onderzoeken als meetinstrumenten die alleen nuttig zijn als ze productieve actie stimuleren.

"Het doel van ons bedrijf is eigenlijk om geld te verdienen." Mijn vriend, die ik Scott zal noemen, zei dit tegen me met een uitdrukkingsloze blik.

Ik wist dat Scott van zijn werk hield. Hij was intellectueel ingesteld, gepassioneerd door kansrekening en bedrijfseconomie, en een geweldige consultant dankzij zijn dienstverlenende houding. Ik besloot hem uit te dagen en zei: "Echt waar? Wauw. Je hebt het slechtste bedrijf gekozen om geld te verdienen."

"Wat?"

Denk er eens over na. Ik weet hoe moeilijk het voor je is geweest om je diensten te verkopen, ondanks al je harde werk. Je werk, in de kern, is om mensen te helpen de taal van onzekerheid te leren, zodat ze hun volledige waarheid kunnen vertellen, in plaats van zichzelf en anderen te misleiden met cijfers. Je doet dit met je houding, je kader, je numerieke technieken en alles wat je verder inzet. Je vergiet dag in dag uit je bloed, zodat anderen de schoonheid van het vertellen van de waarheid met cijfers in hun dagelijkse werk kunnen ervaren, in plaats van met cijfers te sjoemelen om vooruit te komen. En ondanks dat maar heel weinig mensen deze geweldige missie daadwerkelijk waarderen, ben je er al meer dan tien jaar mee bezig.

Scott dacht diep na: "Hmm..."

"Dus je hebt echt de slechtst mogelijke business gekozen om geld te verdienen. Nee. Je bent hier niet om geld te verdienen. En ik kan je vertellen waarom je hier bent."

"Hmm..." Scott begon nu te glimlachen. Ik zag dat hij ervan genoot. "Waarom?"

"Omdat je gek bent." Scott glimlachte breder en zweeg even. Ik vervolgde: "Ja, je bent waanzinnig verliefd op dit werk, en geld helpt je om te verschijnen. Het houdt je winkel draaiende. Maar geld is niet waarom je hier bent."

Een lange stilte. Een diepe glimlach. En toen zei hij zachtjes: "Ik ben het met je eens."

In de jaren die volgden, zou ik leren dat winst een zeer belangrijke maatstaf is, omdat het de drijfveer is achter de stroom van hulpbronnen.

Flow is essentieel voor de vitaliteit van een organisatie. De winstmaatstaf helpt een organisatie om financiële middelen verstandig te gebruiken ter ondersteuning van hun kernactiviteit aan de mensheid, wat die ook mag zijn. Verstandig gemeten, is deze maatstaf een krachtige bevestiging dat er een gemeenschap is die het werk van deze organisatie daadwerkelijk nuttig en behulpzaam vindt, genoeg om deze te ondersteunen met hun zuurverdiende middelen.

Wat gebeurt er als we gaan geloven dat winst intrinsiek is aan het doel van een organisatie? Henry Ford beantwoordde deze vraag toen hij zei:

"Bedrijven moeten winstgevend zijn, anders gaan ze ten onder. Maar wanneer iemand een bedrijf puur voor winst probeert te runnen ... dan moet het bedrijf ook ten onder gaan, want het heeft geen bestaansrecht meer."

Disney zei het nog beter:

"Ik maak geen films om geld te verdienen, ik verdien geld om films te maken."

Als je mensen kent die denken dat ze uitsluitend voor de winst werken, kun je een kleine test doen. Bied ze de volgende deal aan: "Je krijgt het salaris van volgend jaar, op voorwaarde dat je volgend jaar geen enkele dag mag werken." De kans is groot dat je hetzelfde zult vinden als ik: de meeste weloverwogen mensen zouden zo'n deal niet accepteren. Sommigen haten hun huidige baan misschien, maar het vooruitzicht om hun bereidheid om te dienen te verliezen, is voor de meeste mensen een te hoge prijs. Dit doet me geloven dat wanneer mensen beweren dat ze uitsluitend voor de winst werken, ze zich eigenlijk vergissen.

Laten we eens kijken naar het andere beweerde doel van ondernemen: het creëren van aandeelhouderswaarde of winst voor de aandeelhouder.

Zeggen dat het enige doel van een bedrijf het creëren van aandeelhouderswaarde is, is hetzelfde als zeggen dat het enige doel van mijn leven is om mijn bankiers tevreden te stellen.

Als je het zo formuleert, vinden degenen die beweren dat het creëren van aandeelhouderswaarde het enige doel van het bedrijfsleven is, het nu belachelijk. Ja, we moeten terugbetalen wat we onze bankiers verschuldigd zijn, maar dat is een verplichting, geen staat van zijn.

Alle economische theorieën ter wereld kunnen een bedrijf dat winst als enige bestaansreden verwart, niet redden. Werken in dergelijke organisaties is als werken in een levenloze omgeving waar mensen opbranden. Kan men een andere maatstaf dan winst bedenken om datgene te vatten wat onuitsprekelijk en intrinsiek is?

In het inzichtelijke boek "Becoming Steve Jobs" van Brent Schlender en Rick Tetzeli herinnert topdesigngoeroe Jony Ive van Apple zich een gesprek met Steve Jobs, de toenmalige CEO van Apple, over hoe ze zouden vaststellen dat ze echt succesvol waren. Ze verwierpen snel de aandelenkoers, evenals het aantal mensen dat hun computers kocht, want dat zou erop wijzen dat Microsoft succesvoller was. Uiteindelijk kwamen ze tot een opmerkelijke maatstaf: waren ze echt trots op wat ze samen hadden ontworpen en gebouwd ? Jony Ive zegt in het boek:

Er was zeker sprake van trots, omdat de cijfers aantoonden dat we goed werk leverden. Maar ik denk ook dat Steve zich gerechtvaardigd voelde. Dat is belangrijk. Het was geen bevestiging van 'Ik heb gelijk' of 'Ik heb het je toch gezegd'. Het was een bevestiging die zijn vertrouwen in de mensheid herstelde. Als mensen de keuze hebben, onderscheiden en waarderen ze kwaliteit meer dan we hen krediet geven. Dat was een heel belangrijke stap voor ons allemaal, omdat het je echt een gevoel van verbondenheid gaf met de hele wereld en de hele mensheid, en niet alsof je gemarginaliseerd bent en alleen maar een nicheproduct maakt.

Dit perspectief van verbondenheid met de mensheid op een specifieke, unieke manier klinkt misschien idealistisch in de westerse zakenliteratuur. Het bracht herinneringen terug aan twintig jaar geleden, aan de andere kant van de wereld.

Het doel van een bedrijf is om een ​​bedrijf met een doel te zijn
Ervaring: 1993, Chennai, India
Conferentiezaal in een universiteit

"Ik wil dat je met me meegaat," zei mijn vader. Ik was toen vijftien en zat in mijn laatste jaar van de middelbare school. Hij vervolgde: "Er is een tachtigjarige monnik die ik ken die een lezing over zaken gaat geven. Hij herhaalt nooit zijn woorden. Je vergeet ook nooit wat hij zegt." De lezing werd georganiseerd door een bedrijf in India, en de spreker was Swami Ranganathananda , destijds het hoofd van de Ramakrishna-orde. Pas tientallen jaren later werd ik getroffen door de vreemdheid van een monnik die gevraagd werd een lezing over zaken te geven aan mensen die in het zakenleven zaten, maar zulke tegenstrijdigheden zijn onderdeel van het dagelijks leven in India.

De Swami begon heel eenvoudig, zoals mijn vader had voorspeld, zonder ook maar één woord te herhalen. Hij kwam meteen ter zake en definieerde zakendoen als volgt: "Zakendoen is dienstverlening. Je dient anderen op een unieke manier die je kunt , en in ruil voor die dienstverlening vergoeden mensen je uit dankbaarheid. Maak je geen zorgen over compensatie; focus in plaats daarvan op dienstverlening. Want als mensen echt geholpen worden, komt jouw compensatie vanzelf."

In mijn vijftienjarige gedachten knikte ik. Ja, het klonk volkomen logisch. Waarom zou iemand hier anders over denken? Kort daarna, in een gesprek met een favoriete oom, herinner ik me dat we de visie van de monnik bespraken. Hij grijnsde naar me en stelde me toen een raadsel voor: "Er was een kruidenierswinkel vlak bij het treinstation en nog een bij een busstation. Er was nog een derde, die in het midden zat. Weet je welke de beste zaken deed?"

Ik krabde me achter mijn oren en probeerde te bedenken of het treinstation meer klanten zou trekken dan een busstation. Er schoten me verschillende redenen te binnen, maar ik kon het antwoord niet geven. Mijn oom grijnsde opnieuw en zei: "Het was eigenlijk de kruidenier in het midden. Want zijn omgang met zijn klanten was het beste, en ze waren allemaal dol op hem." Het kwartje viel bij me. Ah, dus dienstverlening aan anderen was nauw verbonden met ons gedrag in het bedrijfsleven. Door het aantal klanten te selecteren, had ik me vastgeklampt aan de winstmaatstaf en geen ruimte gelaten voor andere verhalen. Ik had nog niet aan klanttevredenheidsmaatstaven gedacht en wist toen al helemaal niet dat er een heel vakgebied bestond dat me in staat zou stellen de holistische ervaring van een klant te begrijpen zonder die te reduceren tot een paar kwantitatieve metingen.

Twaalf jaar later zou ik me aansluiten bij de School of Management Science and Engineering van Stanford University, waar ik colleges over bedrijfskunde volgde. Omdat niemand het doel van een bedrijf besprak, maar zich meer richtte op hoe je een bedrijf laat functioneren, zou mijn begrip van het doel van een bedrijf onveranderd blijven ten opzichte van wat ik in 1993 had gehoord. Pas na mijn kennismaking met een bredere, niet-academische wereld zou ik de obsessie met winst of het maximaliseren van aandeelhouderswaarde leren kennen.

Hoewel het makkelijk te begrijpen is dat commerciële bedrijven geobsedeerd raken door winstcijfers, zouden non-profitorganisaties zich toch zeker niet moeten laten meeslepen door een vergelijkbare obsessie met cijfers?

Ervaring: november 2015, Amerikaanse oostkust
Non-profit Workshop over Waarden

"Je hebt zojuist een groot blok van mijn schouder getild", zei de wetenschapper met een grote uitdrukking van opluchting.
“Wat bedoel je?” vroeg ik.
"Nou, hier bij onze non-profitorganisatie worden we constant met een stok geslagen om impact te meten. En jullie vertellen ons dat wat ertoe doet, niet gemeten kan worden!"
"Dat klopt. Dat is mijn conclusie. Goede statistieken stimuleren productieve actie; ze meten geen waarde", antwoordde ik.
"Het lijkt erop dat we nu allemaal kunnen ademen", zei de wetenschapper. Het was een indrukwekkend moment in een zaal met veertig mensen, van wie de meesten hoogopgeleide wetenschappers waren die aan grote milieuprojecten werkten.

Terwijl deze fout in een commerciële organisatie leidt tot een obsessie met de winstmaatstaf, ligt die obsessie in een non-profitorganisatie meestal bij meetbare impact. Deze obsessie is vooral erg bij wetenschappers die constant op zoek zijn naar de waarheid en die vaak zeuren over hoe een waardemaatstaf zoveel factoren over het hoofd ziet die er juist toe doen.

Het verschuiven van ons denken van intellectueel correct naar het aansturen van productieve actie is een belangrijke verandering. Het bevrijdt ons en richt ons op productieve actie.

Los van elke specifieke maatstaf, moeten we onze beschrijvingen van organisaties fundamenteel heroverwegen. Deze worden momenteel aan twee kanten van de winstmaatstaf gedefinieerd als 'for-profit' en 'not-for-profit'. Deze labels impliceren het tegenovergestelde van wat mensen in deze organisaties geloven. Ten eerste zouden for-profitorganisaties, zoals we al zagen, zich moeten bekommeren om hun missie (als ze dat nog niet doen), en winst speelt een belangrijke rol in de manier waarop ze die missie ondersteunen. Het is dan ook een grote misvatting om dergelijke missiegerichte organisaties 'for-profit' te noemen.

Ten tweede is het probleem voor non-profitorganisaties nog groter. Auteur Dan Pallotta wijst er in zijn boek Uncharitable op dat het woord 'profit' , lang voordat het werd gereduceerd tot de winstmaatstaf , zijn oorsprong dankt aan het Latijnse ' profectus' , wat 'vooruitgang' betekent. Impliciet betekent 'for-profit' 'for-progress', terwijl 'non-profit' 'non-progress' betekent. Dat is bizar! Geen enkele non-profitorganisatie zou zo'n typering accepteren. Waar komen deze termen vandaan? 'Non-profit', 'not-for-profit' en 'for-profit' zijn allemaal termen die door accountants zijn bedacht om onze belastingadministratie op orde te houden. Zoals met alle woorden: als we de hele dag een onwaarheid blijven herhalen, kan er een punt komen waarop we die gaan geloven.

Een betere overkoepelende omschrijving voor beide typen organisaties is wellicht 'meer dan winst'. Deze omschrijving schudt ons los van de obsessie met cijfers en zet ons voorzichtig aan tot een diepere missie.

Een werkplek die niet alleen op winst gericht is, maar die een dieper doel nastreeft en daar voortdurend naar streeft, wordt een plek vol inspiratie.

Mensen worden gevoed door ruimtes van inspiratie, zelfs als ze er niet om vragen. Wanneer ze door zulke ruimtes worden aangeraakt, zullen ze investeren in het voortbestaan ​​van de waarden waar de organisatie voor staat, veel verder dan welke redelijke boekhouding met winst als maatstaf dan ook zou kunnen ondersteunen.

We zijn er biologisch toe geprogrammeerd, in wat psychologieprofessor Robert Cialdini het wederkerigheidsprincipe noemt. Wanneer iemand ons heeft geholpen, voelen we ons verplicht om iets terug te doen. Marketeers gebruiken dit principe vaak op een smakeloze manier door ons cadeaus te geven om ons dingen te laten kopen die we niet nodig hebben. In de kern is dit principe echter niet alleen geldig, maar leidt het ook tot een nog dieper principe.

De grootste dienst die je anderen kunt bewijzen, is hen te helpen de zin van het leven te vinden.

De wederkerigheid die voortkomt uit een dergelijke verleende dienst, reikt verder dan transactionele boekhouding.

Een praktijkvoorbeeld van dergelijke wederkerigheid in de non-profitsector komt van de Hazelden Foundation, die zich inzet voor mensen met verslavingsproblemen. Omdat mensen die naar hun ruimtes komen bijna volledig verslagen zijn, wilden ze dat hun ruimtes hun kernwaarden van respect en waardigheid zouden belichamen. Dit betekende een zorgvuldige herziening van elk aspect van de cliëntervaring. In plaats van te willen dat verslaafden het gevoel kregen dat ze als een gebroken persoon in een instelling werden opgenomen, wilde Hazelden dat ze het gevoel hadden dat ze thuiskwamen. Dit betekende dat ze hun ruimtes opnieuw moesten inrichten, tot en met de stoelen waarin de cliënten zitten.

Toen het project ter verbetering van één faciliteit werd aangekondigd, protesteerden medewerkers van de stichting en vroegen in plaats daarvan om een ​​loonsverhoging of bonus. Toen ze begrepen dat dit te maken had met hun kerntaak: hun cliënten met respect en waardigheid behandelen, gaven de medewerkers, die best een loonsverhoging konden gebruiken, toe en steunden ze het project. Door de kwaliteit van het ontwerp van hun ruimtes te beoordelen, telden ze de ontelbare waarde van de waardigheid van hun cliënten boven de telbare dollars die in hun eigen zak hadden kunnen verdwijnen. Toen het project was afgerond en ze zagen wat een verschil de veranderingen hadden gemaakt voor de ervaring van hun cliënten (en hun missie), wilden medewerkers van andere faciliteiten zich op de wachtlijst plaatsen om dezelfde veranderingen ook op hun locaties door te voeren!

Een ander voorbeeld komt van een bijzondere school waar onze dochter naartoe gaat: The Peninsula School in Menlo Park, Californië. Deze non-profitorganisatie is er trots op een onderwijsruimte te creëren die gebaseerd is op gemeenschap in plaats van consumptie. Dit is een moeilijk te bevatten concept. Wanneer ik het schoolgeld voor mijn kinderen betaal, zeg ik onbewust tegen mezelf dat ik klaar ben – de school moet nu haar werk doen. Ik moest mijn eigen transactionele denkwijze onder controle krijgen en corrigeren telkens wanneer gemeenschapsevenementen mijn deelname vereisten. Wat me echter echt inspireerde, was de maatstaf die deze school gebruikte voor haar jaarlijkse fondsenwerving.

De school gebruikt het schoolgeld om de salarissen van de leraren te betalen. Dat is echter niet genoeg voor het functioneren van de school – ze is afhankelijk van de vrijgevigheid van de gezinnen die hun kinderen hierheen sturen om haar operationele budget te verhogen. Mensen met zeer uiteenlopende achtergronden gaan naar deze school, en het is vrij gemakkelijk om veel meer aandacht te besteden aan welgestelde gezinnen. Sterker nog, als de fondsenwerving zou worden uitgevoerd op basis van de operationele begroting, zou dat een duidelijk signaal afgeven aan degenen die slechts een bescheiden bijdrage kunnen leveren, dat ze er niet echt toe doen. De school koos een heel andere maatstaf om hun fondsenwerving te beheren: percentage deelname . Hun doel: 100% deelname van alle gezinnen op de Peninsula School. De boodschap van deze maatstaf: geef wat je kunt, want je maakt deel uit van onze schoolfamilie. Het geven verbindt elk gezin met de school in een relatie van liefde en steun. Dit creëert een compleet andere schoolcultuur – in plaats van dat schoolbestuurders ouders een schuldgevoel aanpraten om meer geld uit te geven, moedigen vrijwillige ouders andere ouders van harte aan om zich te richten op deelname op het niveau dat zij zich prettig voelen.

Of u nu in het bedrijfsleven, bij de overheid, in de non-profitsector of in de wetenschap werkt, de statistieken om u heen sturen uw handelen. Het doel van al deze statistieken is om productieve actie te stimuleren. Als u deze statistieken daarentegen interpreteert als een maatstaf voor waarde, kan er een heel andere reeks contraproductieve acties ontstaan. Dit besef nodigt uit tot een gedurfde poging om eerst te begrijpen wat productieve actie in uw context is: de actie die uw werk tot leven brengt en u verbindt met de rest van de mensheid door uw unieke bijdrage. Pas dan kunt u statistieken identificeren die helpen bij het creëren van ruimte voor productieve actie.

Voorgestelde vragen ter reflectie

Hoe ziet productieve actie eruit in de context van jouw werk? Wat zijn enkele belangrijke statistieken die deze productieve actie stimuleren? Hoe zou jouw for-profitorganisatie eruitzien als je deze zou herontwerpen als een beyond-profitorganisatie, waar winst niet wordt geminacht en niet wordt beschouwd als de reden van bestaan? Hoe zou jouw non-profitorganisatie eruitzien als je je zou richten op het creëren van waarde in plaats van het meten van impact? Heb je het gevoel dat je al in een beyond-profitorganisatie werkt? Wat zijn de kernwaarden die jouw organisatie drijven en wat meet je om actie te ondernemen in de richting van die waarden?