Cosa c'entra Lavarsi I Denti Due Volte Al Giorno Con I Profitti E l'impatto?

Ti lavi i denti due volte al giorno? Non sei obbligato a rispondere. :) Spero di sì.

Contare il numero di volte in cui ci si è spazzolati i denti è molto utile per indurci a lavarci i denti mattina e sera. Tuttavia, questo conteggio NON È UGUALE alla salute dentale, che è ciò che realmente ci interessa. Infatti, la salute dentale non può essere contata! Certo, si può contare il numero di carie, ma se due persone avessero lo stesso numero di carie, non si potrebbe dire molto sulla salute dentale relativa. Bisognerebbe andare più a fondo, magari fare delle radiografie. Ma aspetta. Se tutto ciò che volevi era arrivare alla salute dentale, allora probabilmente non c'è niente di più semplice del conteggio del numero di volte in cui ci siamo spazzolati i denti per arrivarci attraverso l'atto di lavarci i denti. Questo ci porta a una profonda consapevolezza.

Ciò che conta veramente non è numerabile. Ciò che è numerabile non conta veramente.

Provate a farlo con qualsiasi cosa possiate contare. Scoprirete, come ho fatto io, che questa affermazione è sorprendentemente vera. Quindi dovremmo smettere di interagire con le metriche? Assolutamente no. Le metriche sono costrutti in bianco e nero che guidano l'azione.

Le metriche valide sono quelle che guidano l'azione produttiva verso la creazione di valore.

Contare quante volte ci laviamo i denti è un ottimo modo per indurci a farlo, in modo da portare la salute dentale nella nostra vita, invece di limitarci a parlarne. Esistono dispositivi indossabili che hanno cambiato le regole del gioco per molte persone, consentendo loro di uscire dall'ufficio e fare attività fisica, semplicemente contando il numero di passi fatti durante il giorno.

Queste intuizioni sono il risultato di un'indagine approfondita sulla natura del valore. Tutte le metriche sono valori sistemici, costrutti artificiali creati nella nostra mente per rendere il nostro mondo più gestibile. Non possono nemmeno avvicinarsi a catturare il valore pratico che ricaviamo dal nostro mondo (come possiamo vedere dall'esempio della spazzolatura), e possiamo scordarci di avvicinarci minimamente, con le metriche, al valore intrinseco profondamente significativo della vita stessa, che non può nemmeno essere enumerato.

Mentre iniziavo lentamente ad accettare la verità di questa affermazione sul conteggio, mi sono ritrovato a mettere in discussione le visioni del mondo prevalenti su profitto e impatto. Quelle che seguono sono due conversazioni che esplorano sia il profitto che l'impatto come parametri utili solo se guidano un'azione produttiva.

"Lo scopo della nostra attività è davvero fare soldi." Il mio amico, che chiamerò Scott, mi ha detto questo con un'espressione impassibile.

Sapevo che Scott amava il suo lavoro. Era un intellettuale dotato, appassionato di teoria della probabilità ed economia aziendale, ed era un ottimo consulente grazie al suo atteggiamento di servizio. Decisi di sfidarlo e gli dissi: "Davvero? Wow. Hai scelto la peggiore attività che potessi avere per fare soldi".

"Che cosa?"

“Pensaci. So quanto è stato difficile per te concludere una vendita per i tuoi servizi, nonostante tanto duro lavoro. Il tuo lavoro, al centro del tuo lavoro, è aiutare le persone a imparare il linguaggio dell'incertezza, in modo che possano dire tutta la loro verità, invece di ingannare se stesse e gli altri con i numeri. Lo fai con il tuo atteggiamento, la tua inquadratura, le tue tecniche numeriche e tutto il resto che metti in campo. Versi il tuo sangue giorno dopo giorno, affinché gli altri possano sperimentare la bellezza di dire la verità con i numeri nel loro lavoro quotidiano, invece di truccarli per andare avanti. E nonostante pochissime persone apprezzino davvero questa straordinaria missione, tu ci lavori da oltre dieci anni.”

Scott si immerse in profondi pensieri: "Hmm..."

"Quindi, hai davvero scelto la peggior attività possibile per fare soldi. No. Non sei qui per fare soldi. E posso dirti perché sei qui."

"Hmm..." Scott aveva iniziato a sorridere. Capivo che gli piaceva. "Perché?"

"Perché sei pazzo." Scott fece un sorriso più ampio e fece una pausa. Continuai: "Sì, sei follemente innamorato di questo lavoro, e i soldi sono ciò che ti aiuta a presentarti. Sono ciò che fa andare avanti la tua attività. Ma i soldi non sono il motivo per cui sei qui."

Una lunga pausa. Un sorriso profondo. E poi, disse dolcemente: "Sono d'accordo con te".

Negli anni a venire, avrei imparato che i profitti sono un parametro di grande importanza perché guidano le azioni relative al flusso delle risorse.

Il flusso è fondamentale per la vitalità di un'organizzazione. La metrica del profitto aiuta un'organizzazione a utilizzare saggiamente le risorse finanziarie a sostegno del suo servizio fondamentale all'umanità, qualunque esso sia. Se misurata con saggezza, questa metrica è una potente conferma dell'esistenza di una comunità che trova effettivamente utile e proficuo il lavoro di questa organizzazione, tanto da sostenerla con le proprie risorse duramente guadagnate.

Cosa succede quando iniziamo a credere che il profitto sia intrinseco allo scopo di un'organizzazione? Henry Ford rispose a questa domanda quando disse:

"Un'impresa deve essere gestita con profitto, altrimenti morirà. Ma quando qualcuno cerca di gestire un'impresa esclusivamente per profitto... allora anche l'impresa deve morire, perché non ha più una ragione di esistere."

La Disney lo ha detto ancora meglio:

"Non faccio film per fare soldi, faccio soldi per fare film."

Se conoscete persone che pensano di lavorare esclusivamente per il profitto, potete provare un piccolo test. Proponete loro la seguente proposta: "Riceverai lo stipendio dell'anno prossimo a condizione di non lavorare nemmeno un giorno per tutto l'anno prossimo". È molto probabile che scoprirete ciò che ho scoperto io: la maggior parte delle persone riflessive non accetterebbe un accordo del genere. Alcuni potrebbero detestare il loro attuale lavoro, ma la prospettiva di dover rinunciare alla propria volontà di servire è un prezzo troppo alto da pagare per la maggior parte delle persone. Questo mi porta a credere che quando le persone affermano di lavorare esclusivamente per il profitto, in realtà stanno dicendo il falso.

Diamo un'occhiata all'altro scopo dichiarato dell'impresa: creare valore per gli azionisti, ovvero profitto per loro.

Dire che l'unico scopo di un'azienda è la creazione di valore per gli azionisti è come dire che l'unico scopo della mia vita è rendere felici i miei banchieri.

Se formulata in questo modo, chi sostiene che la creazione di valore per gli azionisti sia l'unico scopo dell'impresa ora la trova assurda. Certo, dobbiamo restituire quanto dovuto ai nostri banchieri, ma questa è una dichiarazione di obbligo, non uno stato d'animo.

Tutte le teorie economiche del mondo non possono salvare un'azienda che ha confuso la metrica del profitto con l'unico scopo della propria esistenza. Lavorare in organizzazioni del genere è come lavorare in un ambiente senza vita, dove le persone si esauriscono. È possibile trovare una misura diversa dal profitto per catturare ciò che è ineffabile e intrinseco?

Nell'illuminante libro di Brent Schlender e Rick Tetzeli "Becoming Steve Jobs", l'asso del design Apple Jony Ive ricorda una conversazione con l'allora CEO di Apple, Steve Jobs, su come avessero stabilito di aver avuto davvero successo. Scartarono rapidamente il prezzo delle azioni, così come il numero di persone che avevano acquistato i loro computer, perché questo avrebbe indicato che Microsoft aveva avuto più successo. Alla fine arrivarono a un risultato notevole: erano davvero orgogliosi di ciò che avevano progettato e costruito collettivamente ? Jony Ive afferma nel libro:

"C'era sicuramente orgoglio, perché i numeri riflettevano il fatto che stavamo facendo un buon lavoro. Ma credo anche che Steve si sia sentito rivendicato. Questo è importante. Non è stata una rivendicazione del tipo 'ho ragione' o 'te l'avevo detto'. È stata una rivendicazione che gli ha restituito la fiducia nell'umanità. Data la possibilità di scegliere, le persone discernono e apprezzano la qualità più di quanto crediamo. È stato un momento davvero importante per tutti noi, perché ci ha fatto sentire davvero in sintonia con il mondo intero e con tutta l'umanità, e non come se fossimo emarginati e stessimo realizzando solo un prodotto di nicchia."

Questa prospettiva di essere connessi all'umanità in un modo specifico e unico può sembrare idealistica nella letteratura economica occidentale. In realtà, mi ha riportato alla mente ricordi di vent'anni fa, vissuti dall'altra parte del mondo.

Lo scopo dell'attività è essere un'attività con uno scopo
Esperienza: 1993, Chennai, India
Sala conferenze in un college

"Voglio che tu venga con me", disse mio padre. Avevo quindici anni e frequentavo l'ultimo anno di liceo a quel tempo. Continuò: "Conosco questo monaco ottuagenario che terrà una conferenza sul mondo degli affari. Non ripete mai le sue parole. E tu non dimenticherai mai quello che dice". La conferenza era organizzata da un'azienda in India e l'oratore era Swami Ranganathananda , all'epoca capo dell'ordine monastico Ramakrishna. Solo decenni dopo rimasi colpito dalla stranezza di un monaco a cui veniva chiesto di tenere una conferenza sul mondo degli affari a chi era nel mondo degli affari, ma simili contraddizioni fanno parte della vita quotidiana in India.

Lo Swami iniziò in modo molto semplice, come mio padre aveva previsto, senza ripetere una sola parola. Andò dritto al punto e definì il business: "Il business è servizio. Servi gli altri nel modo unico che sei in grado di fare , e in cambio di quel servizio, le persone ti ricompensano per gratitudine. Non preoccuparti della ricompensa; concentrati invece sul servizio. Perché se le persone vengono veramente servite, la tua ricompensa arriverà sicuramente".

Nella mia mente quindicenne, ricordo di aver annuito. Sì, aveva perfettamente senso. Perché mai qualcuno avrebbe dovuto pensarla diversamente? Poco dopo, in un dialogo con uno zio prediletto, ricordo di aver discusso del punto di vista del monaco. Mi sorrise e poi mi propose un indovinello: "C'era un negozio di alimentari vicino alla stazione ferroviaria e un altro vicino alla stazione degli autobus. Ce n'era un terzo nel mezzo. Sai quale dei due faceva più affari?"

Mi grattai la testa, cercando di capire se la stazione ferroviaria avrebbe avuto più clienti di una stazione degli autobus. Mentre mi frullavano in testa diverse ragioni, da entrambe le parti, non riuscivo a rispondere. Mio zio sorrise di nuovo e disse: "In realtà era il fruttivendolo in mezzo. Perché il suo comportamento con i clienti era il migliore, e tutti lo adoravano". Mi si accese una lampadina. Ah, quindi il servizio al prossimo era profondamente legato al nostro comportamento negli affari. Scegliendo il volume di clienti, mi ero aggrappato alla metrica del profitto e non avevo lasciato spazio ad altre narrazioni. Non avevo pensato alle metriche di soddisfazione del cliente, e di certo non conoscevo a quel tempo un intero campo di studi che mi avrebbe permesso di comprendere l'esperienza olistica di un cliente senza ridurla a poche misure quantitative.

Dodici anni dopo, mi sarei iscritto alla Facoltà di Scienze e Ingegneria Gestionale della Stanford University, dove avrei seguito corsi di economia aziendale. Poiché nessuno parlava dello scopo di un'impresa, ma si concentrava maggiormente su come farla funzionare, la mia comprensione dello scopo di un'impresa sarebbe rimasta invariata rispetto a quanto avevo sentito nel 1993. Solo dopo essermi confrontato con un mondo non accademico più ampio, avrei scoperto l'ossessione per la metrica del profitto o per la massimizzazione del valore per gli azionisti.

Mentre è facile capire perché le aziende a scopo di lucro siano ossessionate dal parametro di profitto, di sicuro le organizzazioni non profit sono risparmiate da una simile ossessione. È vero?

Esperienza: novembre 2015, costa orientale degli Stati Uniti
Workshop sui valori senza scopo di lucro

"Mi hai appena tolto un grosso blocco dalla spalla", disse lo scienziato con un'espressione di grande sollievo.
"Cosa intendi?" chiesi.
"Beh, qui nella nostra organizzazione non-profit, veniamo costantemente picchiati con un bastone per misurare l'impatto. E tu ci stai dicendo che ciò che conta non si può misurare!"
"È corretto. Questa è la mia conclusione. Le metriche efficaci guidano l'azione produttiva; non misurano il valore", risposi.
"Sembra che ora possiamo tutti respirare", ha detto lo scienziato. È stato un momento emozionante in una sala di quaranta persone, la maggior parte delle quali erano scienziati altamente qualificati impegnati in importanti progetti ambientali.

Mentre in un'organizzazione a scopo di lucro questo errore porta a un'ossessione per la metrica del profitto, in un'organizzazione non-profit l'ossessione è solitamente rivolta all'impatto misurabile. Questa ossessione è particolarmente grave per gli scienziati, che sono costantemente alla ricerca della verità e si trovano a cavillare su come una metrica del valore trascuri così tanti fattori che sono effettivamente importanti.

Spostare il nostro modo di pensare da un atteggiamento intellettualmente corretto a un atteggiamento che stimoli l'azione produttiva è un cambiamento radicale. Ci libera e ci orienta verso un'azione produttiva.

Al di là di qualsiasi metrica specifica, dobbiamo ripensare radicalmente i nostri descrittori delle organizzazioni, attualmente definite ai due estremi della metrica del profitto come "a scopo di lucro" e "non a scopo di lucro". Queste etichette implicano l'opposto di ciò che le persone in queste organizzazioni credono. In primo luogo, le organizzazioni a scopo di lucro, come abbiamo già visto, dovrebbero avere a cuore la propria missione (se non lo fanno già), e i profitti sono importanti nel modo in cui contribuiscono a sostenere la missione. Pertanto, definire "a scopo di lucro" queste organizzazioni orientate alla missione è un grave errore di interpretazione.

In secondo luogo, per le organizzazioni non profit, il problema è peggiore. L'autore Dan Pallotta sottolinea nel suo libro "Uncharitable" che la parola "profitto" , molto prima di essere ridotta alla metrica del profitto , deve la sua origine al latino "profectus" , che significa progresso. Implicitamente, "for-profit" significa "per-progresso", mentre "non-profit" significa "non-progresso". È bizzarro! Nessuna organizzazione non profit accetterebbe una simile caratterizzazione. Da dove vengono questi termini? "Non-profit", "not-for-profit" e "for-profit" sono tutti termini creati dai commercialisti per aiutarci a tenere in ordine la nostra contabilità fiscale. Come per tutte le parole, se continuiamo a ripetere una falsità tutto il giorno, può arrivare un punto in cui iniziamo a crederci.

Forse una descrizione unificante molto più appropriata per entrambi i tipi di organizzazioni è "oltre il profitto" , che ci libera dall'ossessione delle metriche e ci spinge delicatamente verso una missione più profonda.

Un luogo di lavoro che non ha fini di lucro, guidato da uno scopo più profondo e che si impegna costantemente per raggiungerlo, diventa uno spazio di ispirazione.

Gli esseri umani si nutrono di spazi di ispirazione, anche quando non sanno come cercarli. Quando vengono toccati da tali spazi, investono per contribuire alla sopravvivenza dei valori che l'organizzazione rappresenta, ben oltre qualsiasi ragionevole calcolo basato sul profitto.

Siamo infatti biologicamente predisposti a farlo, in quello che il professore di psicologia Robert Cialdini chiama il principio di reciprocità. Quando qualcuno ci ha aiutato, ci sentiamo in dovere di ricambiare il favore. Gli addetti al marketing spesso lo usano in modo sdolcinato, facendoci regali per farci comprare cose di cui non abbiamo bisogno. Tuttavia, in fondo, il principio non solo è valido, ma conduce a un principio ancora più profondo.

Il servizio più grande che si possa fare agli altri esseri umani è aiutarli a trovare un senso alla vita.

La reciprocità che emerge da un servizio reso va oltre la contabilità transazionale.

Un esempio concreto di tale reciprocità nel mondo non-profit è quello della Fondazione Hazelden, impegnata a supportare le persone con problemi di dipendenza. Constatando che le persone che si rivolgono ai loro spazi sono quasi completamente sconfitte, l'organizzazione ha voluto che i loro spazi incarnassero i valori fondamentali di rispetto e dignità. Ciò ha significato un'attenta revisione di ogni aspetto dell'esperienza del cliente. Invece di voler far sentire i tossicodipendenti come se si stessero ricoverando in un istituto come persone a pezzi, Hazelden voleva che si sentissero come se stessero tornando a casa. Ciò ha significato riprogettare i loro spazi, fino alle sedie su cui i clienti si siedono.

Quando fu annunciato il progetto di miglioramento di una struttura, i dipendenti della Fondazione protestarono e chiesero invece un aumento o un bonus. Quando capirono che ciò aveva a che fare con la loro missione fondamentale di trattare i clienti con rispetto e dignità, i dipendenti, che avrebbero potuto benissimo beneficiare di un aumento, fecero marcia indietro e sostennero il progetto. Contando la qualità del design dei loro spazi, diedero valore inestimabile alla dignità dei loro clienti, più che ai soldi conteggiabili che avrebbero potuto entrare nelle loro tasche. Una volta completato il progetto, e constatata la differenza che i cambiamenti avevano apportato all'esperienza dei clienti (e alla loro missione), il personale di altre strutture volle aggiungersi alla lista d'attesa per apportare le stesse modifiche nelle loro sedi!

Un altro esempio viene da una scuola straordinaria che frequenta nostra figlia, la Peninsula School di Menlo Park, in California. Questa scuola no-profit si vanta di creare uno spazio educativo basato sulla comunità, in contrapposizione al consumo. È un concetto difficile da comprendere. Quando pago le rette per l'istruzione dei miei figli, inconsciamente mi dico che ho finito: ora la scuola deve fare il suo lavoro. Ho dovuto cogliere e correggere il mio pensiero transazionale ogni volta che gli eventi comunitari richiedevano la mia partecipazione. Ciò che mi ha davvero ispirato, però, è stato il criterio utilizzato da questa scuola per le sue raccolte fondi annuali.

La scuola utilizza le tasse universitarie per pagare gli stipendi degli insegnanti. Tuttavia, questo non è sufficiente per il funzionamento della scuola: fa affidamento sulla generosità delle famiglie che mandano i loro figli qui per aumentare il budget operativo. Questa scuola è frequentata da persone di background molto diversi, ed è abbastanza facile prestare molta più attenzione alle famiglie benestanti. In effetti, se le raccolte fondi fossero gestite in base al budget operativo, ciò manderebbe un messaggio chiaro a coloro che possono dare solo un contributo modesto: non contano davvero. La scuola ha scelto un parametro completamente diverso per gestire la raccolta fondi: la percentuale di partecipazione . Il loro obiettivo: una partecipazione del 100% di tutte le famiglie della Peninsula School. Il messaggio di questo parametro: date tutto ciò che potete perché fate parte della nostra famiglia scolastica. Il gesto di donare lega ogni famiglia alla scuola in un rapporto di amore e sostegno. Questo crea una cultura scolastica completamente diversa: invece di essere i dirigenti scolastici a far sentire in colpa i genitori per sborsare più soldi, i genitori volontari incoraggiano calorosamente gli altri genitori a concentrarsi sulla partecipazione al livello che ritengono più opportuno.

Che tu operi nel mondo degli affari, della pubblica amministrazione, del non-profit o del mondo accademico, le metriche che ti circondano guidano le tue azioni. Lo scopo di tutte queste metriche è quello di guidare un'azione produttiva e, se invece le interpreti come una misura di valore, può emergere un insieme molto diverso di azioni controproducenti . Questa consapevolezza è un invito a fare un tentativo audace per comprendere innanzitutto cosa sia l'azione produttiva nel tuo contesto: quell'azione che aiuta il tuo lavoro a prendere vita e ti connette al resto dell'umanità attraverso il tuo contributo unico. Solo allora potrai identificare le metriche che aiutano a creare uno spazio per l'azione produttiva.

Domande suggerite per la riflessione

Come si manifesta l'azione produttiva nel contesto del tuo lavoro? Quali sono alcuni parametri importanti che guidano questa azione produttiva? Come apparirebbe la tua organizzazione a scopo di lucro se la reinventassi come un'organizzazione al di là del profitto, dove il profitto non viene disprezzato né considerato la ragione della sua esistenza? Come apparirebbe la tua organizzazione non-profit se ti concentrassi sulla creazione di valore invece che sulla misurazione dell'impatto? Ti senti già come se stessi lavorando in un'organizzazione al di là del profitto? Quali sono i valori fondamentali che guidano la tua organizzazione e cosa misuri per orientare l'azione verso tali valori?