Какое отношение чистка зубов дважды в день имеет к прибыли и влиянию?

Вы чистите зубы два раза в день? На этот вопрос можно не отвечать. :) Надеюсь, что да.

Подсчет того, сколько раз вы почистили зубы, очень помогает вам чистить зубы утром и вечером. Однако этот подсчет НЕ РАВЕН здоровью зубов, к которому вы на самом деле стремитесь. На самом деле, здоровье ваших зубов невозможно посчитать! Конечно, вы можете посчитать количество кариозных полостей, но если бы у двух людей было одинаковое количество кариозных полостей, вы бы не смогли много сказать об относительном здоровье зубов. Вам пришлось бы копнуть глубже, возможно, сделать рентген. Но подождите. Если бы все, что вам было нужно, это здоровье зубов, то, вероятно, нет ничего проще, чем подсчет количества раз, которые мы почистили, чтобы достичь этого посредством акта чистки зубов. Это приводит нас к глубокому осознанию.

То, что действительно имеет значение, не поддаётся исчислению. То, что поддаётся исчислению, на самом деле не имеет значения.

Попробуйте это с чем угодно, что можно посчитать. Вы, как и я, обнаружите, что это утверждение шокирующе верно. Так стоит ли нам прекращать использовать метрики? Вовсе нет. Метрики — это чёрно-белые конструкции, которые побуждают к действию.

Хорошие показатели — это те, которые стимулируют продуктивные действия по созданию ценности.

Количество чисток зубов — отличный показатель, побуждающий нас чистить зубы, чтобы забота о здоровье зубов стала частью нашей жизни, а не просто поводом для разговоров. Носимые устройства изменили для многих людей привычный подход к занятиям спортом вне офиса, просто подсчитывая количество шагов, сделанных за день.

Эти открытия – результат глубокого исследования природы ценности. Все метрики – это системные ценности, искусственные конструкции, созданные в нашем сознании, чтобы сделать наш мир более управляемым. Они даже близко не могут отразить практическую ценность, которую мы извлекаем из этого мира (как видно на примере с чисткой зубов), и мы можем забыть о том, чтобы с помощью метрик хоть как-то приблизиться к глубокой, осмысленной и неотъемлемой ценности самой жизни, которую невозможно даже перечислить.

Постепенно осознавая истинность этого утверждения о подсчёте, я начал сомневаться в распространённых взглядах на прибыль и влияние. Ниже представлены две беседы, в которых прибыль и влияние рассматриваются как показатели, полезные только в том случае, если они стимулируют продуктивные действия.

«Цель нашего бизнеса — зарабатывать деньги». Мой друг, которого я назову Скоттом, сказал мне это с невозмутимым выражением лица.

Я знал, что Скотт любил свою работу. Он был интеллектуалом, увлечённым теорией вероятностей и бизнес-экономикой, а также отличным консультантом благодаря своему стремлению к служению. Я решил бросить ему вызов и сказал: «Правда? Вот это да. Ты выбрал худший бизнес, чтобы заработать».

"Что?"

«Подумайте об этом. Я знаю, как трудно вам было добиться успеха в ваших услугах, несмотря на такой упорный труд. Ваша работа, по сути, заключается в том, чтобы помочь людям освоить язык неопределенности, чтобы они могли говорить всю правду, вместо того чтобы обманывать себя и других цифрами. Вы делаете это своим отношением, своим подходом, своими числовыми методами и всем остальным, что вы используете. Вы проливаете свою кровь изо дня в день, чтобы другие могли ощутить прелесть говорить правду с помощью цифр в своей повседневной работе, вместо того чтобы подтасовывать цифры ради достижения успеха. И, несмотря на то, что очень немногие действительно ценят эту огромную миссию, вы занимаетесь ею уже более десяти лет».

Скотт глубоко задумался: «Хмм…»

«Значит, вы действительно выбрали худший из возможных вариантов, чтобы заработать деньги. Нет. Вы здесь не для того, чтобы зарабатывать деньги. И я могу вам объяснить, почему вы здесь».

«Хмм…» Скотт начал улыбаться. Я видел, что ему это нравится. «Почему?»

«Потому что ты сумасшедший». Скотт улыбнулся ещё шире и помолчал. Я продолжил: «Да, ты безумно любишь свою работу, и деньги — это то, что помогает тебе выходить на сцену. Они поддерживают работу твоего магазина. Но ты здесь не ради денег».

Долгая пауза. Глубокая улыбка. А затем он тихо сказал: «Я с тобой согласен».

В последующие годы я узнал, что прибыль — это показатель огромной важности, поскольку она определяет действия, связанные с потоком ресурсов.

Поток — основа жизнеспособности организации. Метрика прибыли помогает организации разумно использовать денежные ресурсы, поддерживая свою основную деятельность на благо человечества, какой бы она ни была. При грамотном измерении эта метрика служит убедительным подтверждением того, что существует сообщество, которое действительно считает работу организации полезной и востребованной, и готово поддерживать её своими с трудом заработанными ресурсами.

Что происходит, когда мы начинаем верить, что прибыль — неотъемлемая часть цели организации? Генри Форд ответил на этот вопрос, сказав:

«Бизнес должен приносить прибыль, иначе он умрёт. Но когда кто-то пытается вести бизнес исключительно ради прибыли… тогда и бизнес должен умереть, ибо у него больше нет смысла существовать».

Дисней выразился еще лучше:

«Я не снимаю фильмы ради денег, я зарабатываю деньги ради того, чтобы снимать фильмы».

Если вы знаете людей, которые считают, что работают исключительно ради прибыли, можете провести небольшой тест. Предложите им следующую сделку: «Вы получите зарплату за следующий год при условии, что не будете работать ни дня в течение всего следующего года». Вполне вероятно, что вы обнаружите то же, что и я: большинство здравомыслящих людей не согласились бы на такую ​​сделку. Некоторые могут ненавидеть свою нынешнюю работу, но перспектива потерять желание служить — слишком высокая цена для большинства. Это наводит меня на мысль, что, когда люди утверждают, что работают исключительно ради прибыли, они на самом деле лукавят.

Давайте рассмотрим другую заявленную цель бизнеса — создание акционерной стоимости или прибыли для акционера.

Сказать, что единственная цель бизнеса — создание акционерной стоимости, — это все равно, что сказать, что единственная цель моей жизни — сделать моих банкиров счастливыми.

При такой формулировке те, кто утверждает, что создание акционерной стоимости — единственная цель бизнеса, теперь считают это глупостью. Да, мы должны вернуть долг нашим банкирам, но это всего лишь заявление об обязательстве, а не состояние.

Никакие экономические теории мира не спасут бизнес, который считает прибыль единственной целью своего существования. Работа в таких организациях подобна работе в безжизненной среде, где люди выгорают. Можно ли придумать иной показатель, чем прибыль, чтобы отразить то, что невыразимо и сущностно?

В проницательной книге Брента Шлендера и Рика Тецели «Стать Стивом Джобсом» ведущий дизайнер Apple Джони Айв вспоминает разговор с тогдашним генеральным директором Apple Стивом Джобсом о том, как они определяют, что достигли настоящего успеха. Они сразу же отвергли цену акций, а также количество покупателей их компьютеров, поскольку это указывало бы на большую успешность Microsoft. В конце концов, они пришли к замечательному выводу: действительно ли они гордились тем, что совместно спроектировали и создали ? Джони Айв пишет в книге:

«Была определённая гордость, ведь цифры отражали, что мы хорошо работаем. Но также, я думаю, Стив почувствовал себя оправданным. Это важно. Это не было подтверждением того, что он прав или что он говорил. Это было оправданием, которое вернуло ему веру в человечество. Имея выбор, люди действительно ценят качество больше, чем мы думаем. Это было действительно важным событием для всех нас, потому что это действительно давало ощущение тесной связи со всем миром и всем человечеством, а не ощущением, будто ты маргинал и просто производишь нишевый продукт».

Такая перспектива особой, уникальной связи с человечеством может показаться идеалистической в ​​западной деловой литературе. Она пробуждает воспоминания двадцатилетней давности с другого конца света.

Цель бизнеса — быть бизнесом, имеющим цель
Опыт работы: 1993, Ченнаи, Индия
Конференц-зал в колледже

«Я хочу, чтобы ты пошёл со мной», — сказал мой отец. Мне было пятнадцать, и я тогда учился в выпускном классе средней школы. Он продолжил: «Я знаю одного восьмидесятилетнего монаха, который собирается прочитать лекцию о бизнесе. Он никогда не повторяет свои слова. Вы также не забудете, что он говорит». Лекцию организовала одна компания в Индии, а докладчиком был Свами Ранганатхананда , в то время глава монашеского ордена Рамакришны. Лишь спустя десятилетия меня поразила странность того, что монаха попросили прочитать лекцию о бизнесе тем, кто был в бизнесе, но такие противоречия — часть повседневной жизни в Индии.

Свами начал очень просто, как и предсказывал мой отец, не повторяя ни слова. Он сразу перешёл к делу и дал определение бизнесу: «Бизнес — это служение. Вы служите другим уникальным способом, на который способны , и в ответ на это служение люди вознаграждают вас из благодарности. Не беспокойтесь о вознаграждении; вместо этого сосредоточьтесь на служении. Ведь если вы действительно служите людям, ваше вознаграждение обязательно придёт».

Помню, в пятнадцатилетнем возрасте я кивнул. Да, это было совершенно логично. Почему кто-то мог думать иначе? Вскоре после этого, в разговоре с любимым дядей, я помню, как мы обсуждали точку зрения монаха. Он ухмыльнулся мне и загадал загадку: «Рядом с железнодорожной станцией был продуктовый магазин, а ещё один — рядом с автобусной станцией. А ещё один был посередине. Знаете, какой из них был лучше всего продаваем?»

Я почесал голову, пытаясь понять, привлечёт ли железнодорожная станция больше покупателей продуктов, чем автостанция. Хотя в голове крутились несколько причин с обеих сторон, я не мог ответить. Мой дядя снова ухмыльнулся и сказал: «На самом деле, всё дело было в бакалейщике посередине. Потому что его отношение к покупателям было самым лучшим, и все его любили». У меня словно загорелась лампочка. Ага, значит, обслуживание других было тесно связано с нашим поведением в бизнесе. Выбрав объём клиентов, я зациклился на метрике прибыли и не оставил места для других нарративов. Я не думал о метриках удовлетворённости клиентов и, конечно же, не знал в то время о целой области исследований, которая позволила бы мне понять целостный опыт клиента, не сводя его к нескольким количественным показателям.

Двенадцать лет спустя я поступил в Школу менеджмента и инженерии Стэнфордского университета, где посещал занятия по бизнесу. Поскольку никто не обсуждал предназначение бизнеса, а больше концентрировался на том, как заставить его работать, моё понимание предназначения бизнеса осталось неизменным с того момента, как я услышал его в 1993 году. Только столкнувшись с более широким, неакадемическим миром, я узнал о его одержимости показателем прибыли или максимизацией акционерной стоимости.

Легко понять, почему коммерческие компании так одержимы показателем прибыли, но некоммерческие организации, конечно же, лишены подобной одержимости показателями. Так ли это?

Опыт: ноябрь 2015 г., восточное побережье США
Некоммерческий семинар по ценностям

«Вы только что сняли большой блок с моего плеча», — сказал ученый с огромным облегчением.
«Что ты имеешь в виду?» — спросил я.
«Ну, здесь, в нашей некоммерческой организации, нас постоянно бьют палками, чтобы измерить эффективность. А вы говорите нам, что то, что важно, измерить невозможно!»
«Верно. Таков мой вывод. Хорошие показатели стимулируют продуктивные действия; они не измеряют ценность», — ответил я.
«Похоже, теперь мы все можем дышать», — сказал учёный. Это был впечатляющий момент для сорока человек в зале, большинство из которых были высококвалифицированными учёными, работающими над крупными экологическими проектами.

В то время как в коммерческих организациях эта ошибка приводит к одержимости показателем прибыли, в некоммерческих организациях одержимость обычно проявляется в измеримом воздействии. Эта одержимость особенно остро проявляется у учёных, которые постоянно ищут истину и постоянно придираются к тому, что показатель ценности упускает из виду так много действительно важных факторов.

Переключение нашего мышления с интеллектуально верного на побуждение к продуктивным действиям — это важный шаг. Он освобождает нас и ориентирует на продуктивные действия.

Помимо какой-либо конкретной метрики, нам необходимо фундаментально переосмыслить наши описания организаций, которые в настоящее время определяются по двум концам метрики прибыли как «коммерческие» и «некоммерческие». Эти обозначения подразумевают противоположность тому, во что верят сотрудники этих организаций. Во-первых, коммерческие организации, как мы уже видели, должны заботиться о своей миссии (если они ещё этого не делают), и прибыль важна для её поддержки. Поэтому называть такие ориентированные на миссию организации «коммерческими» — это серьёзное заблуждение.

Во-вторых, для некоммерческих организаций проблема еще хуже. Автор Дэн Паллотта в своей книге Uncharitable отмечает, что слово profit , задолго до того, как оно было сведено к метрике прибыли , обязано своим происхождением латинскому profectus , что означает прогресс. Подразумевается, что for-profit означает for-progress, тогда как nonprofit означает non-profit. Это странно! Ни одна некоммерческая организация не приняла бы такую ​​характеристику. Откуда взялись эти термины? Nonprofit, non-for-profit и for-profit — все это термины, придуманные бухгалтерами, чтобы помочь нам вести налоговый учет правильно. Как и со всеми словами, если мы продолжаем повторять неправду целый день, может наступить момент, когда мы начнем в нее верить.

Возможно, гораздо лучшим объединяющим описанием для обоих типов организаций будет «независимость от прибыли» , которая освобождает нас от одержимости показателями и мягко подталкивает к более глубокой миссии.

Некоммерческое рабочее место, движимое более глубокой целью и постоянно стремящееся к ее достижению, становится пространством вдохновения.

Люди черпают вдохновение в пространствах, даже когда не знают, как его просить. Соприкоснувшись с такими пространствами, они готовы вкладываться в сохранение ценностей, которые отстаивает организация, гораздо больше, чем позволяет любой разумный расчёт с помощью показателя прибыли.

На самом деле, мы биологически запрограммированы на это, согласно принципу взаимности, который профессор психологии Роберт Чалдини называет принципом взаимности. Когда кто-то нам помог, мы чувствуем себя обязанными ответить тем же. Маркетологи часто используют это в непростых целях, даря нам подарки, чтобы заставить нас покупать вещи, которые нам не нужны. Однако, по сути, этот принцип не только работает, но и ведёт к ещё более глубокому.

Самая большая услуга, которую можно оказать другим людям, — это помочь им найти смысл жизни.

Взаимность, возникающая в результате оказания такой услуги, выходит за рамки транзакционного учета.

Реальным примером такой взаимности в некоммерческом секторе является фонд Hazelden Foundation, который помогает людям с наркозависимостью. Отмечая, что люди, которые приходят в их помещения, практически полностью раздавлены, они хотели, чтобы эти помещения воплощали их основные ценности: уважение и достоинство. Это означало тщательную перестройку каждого аспекта взаимодействия с клиентами. Вместо того, чтобы зависимые чувствовали себя в учреждении сломленными, Hazelden стремились к тому, чтобы они чувствовали себя как дома. Это означало перепланировку помещений, вплоть до стульев, на которых сидят клиенты.

Когда был объявлен проект по улучшению одного из объектов, сотрудники Фонда выразили протест и потребовали вместо этого повышения зарплаты или премии. Поняв, что это связано с их основной миссией – относиться к клиентам с уважением и достоинством, сотрудники, которым повышение зарплаты было бы очень кстати, отступили и поддержали проект. Оценивая качество дизайна своих помещений, они ценили неисчислимую ценность достоинства своих клиентов больше, чем те исчислимые деньги, которые могли бы пойти в их карманы. Когда проект был завершен, и они увидели, насколько изменились условия для их клиентов (и их миссия), сотрудники других объектов захотели встать в лист ожидания, чтобы провести те же изменения у себя!

Другой пример – замечательная школа «The Peninsula School» в Менло-Парке, Калифорния, в которую ходит наша дочь. Эта некоммерческая школа гордится тем, что создаёт образовательное пространство, основанное на сообществе, а не на потреблении. Это сложная для понимания концепция. Когда я оплачиваю обучение своих детей, подсознательно говорю себе, что с меня хватит – теперь школа должна выполнять свою работу. Мне приходилось ловить и корректировать своё транзакционное мышление каждый раз, когда общественные мероприятия требовали моего участия. Но по-настоящему меня вдохновили показатели, которые эта школа использовала в своих ежегодных сборах средств.

Школа использует плату за обучение для выплаты зарплаты учителям. Однако этого недостаточно для функционирования школы — она полагается на щедрость семей, которые отправляют сюда своих детей, чтобы пополнить свой операционный бюджет. Эту школу посещают люди с самым разным происхождением, и довольно легко уделять гораздо больше внимания тем семьям, которые являются обеспеченными. Действительно, если бы сбор средств проводился по метрике операционного бюджета, это послало бы четкий сигнал тем, кто может внести лишь скромный вклад, что они на самом деле не важны. Школа выбрала совершенно другую метрику для управления своим сбором средств: процент участия . Их цель — 100% участие всех семей Peninsula School. Послание этой метрики: жертвуйте все, что можете, потому что вы являетесь частью нашей школьной семьи. Акт пожертвования связывает каждую семью со школой отношениями любви и поддержки. Это создает совершенно иную школьную культуру — вместо того, чтобы школьная администрация вызывала у родителей чувство вины и заставляла их тратить больше денег, родители-волонтеры горячо призывают других родителей сосредоточиться на участии на том уровне, на котором они чувствуют себя комфортно.

Независимо от того, работаете ли вы в бизнесе, государственном секторе, некоммерческой организации или в академической сфере, ваши действия определяются окружающими вас метриками. Цель всех этих метрик — стимулировать продуктивные действия, и если вы вместо этого будете интерпретировать их как меру ценности, это может привести к совершенно иному набору контрпродуктивных действий. Это осознание — приглашение предпринять смелую попытку сначала понять, что такое продуктивные действия в вашем контексте: действия, которые помогают вашей работе оживить себя и связывают вас с остальным человечеством благодаря вашему уникальному вкладу. Только тогда вы сможете определить метрики, которые помогут создать пространство для продуктивных действий.

Предлагаемые вопросы для размышления

Как выглядит продуктивная деятельность в контексте вашей работы? Какие показатели служат движущей силой этой продуктивной деятельности? Как бы выглядела ваша коммерческая организация, если бы вы переосмыслили её как некоммерческую, где прибыль уважается и не рассматривается как смысл существования? Как бы выглядела ваша некоммерческая организация, если бы вы сосредоточились на создании ценности, а не на измерении воздействия? Чувствуете ли вы, что уже работаете в некоммерческой организации? Каковы основные ценности вашей организации, и что вы измеряете, чтобы стимулировать действия в направлении этих ценностей?