Was Hat Zweimal tägliches Zähneputzen Mit Gewinn Und Wirkung Zu tun?

Putzst du dir zweimal täglich die Zähne? Du musst das nicht beantworten. :) Ich hoffe aber, dass du es tust.

Die Anzahl der Zahnputzvorgänge kann zwar hilfreich sein, um morgens und abends regelmäßig die Zähne zu putzen. Diese Anzahl ist jedoch nicht gleichbedeutend mit Zahngesundheit, die ja eigentlich das Ziel ist. Tatsächlich lässt sich Zahngesundheit nicht zählen! Sicher, man kann die Anzahl der Kariesstellen zählen, aber wenn zwei Personen die gleiche Anzahl haben, lässt sich daraus kaum etwas über ihren relativen Zahnzustand aussagen. Man müsste genauer hinschauen, vielleicht sogar Röntgenaufnahmen anfertigen. Aber Moment mal. Wenn es Ihnen nur um Zahngesundheit ginge, gäbe es wahrscheinlich keinen so einfachen Weg wie die Anzahl der Zahnputzvorgänge allein. Das führt uns zu einer wichtigen Erkenntnis.

Was wirklich zählt, ist nicht zählbar. Was zählbar ist, zählt nicht wirklich.

Probieren Sie es mit allem aus, was Sie zählen. Sie werden, wie ich, feststellen, dass diese Aussage erschreckenderweise zutrifft. Sollten wir uns also von Kennzahlen verabschieden? Keineswegs. Kennzahlen sind eindeutige Konstrukte, die unser Handeln bestimmen.

Gute Kennzahlen sind solche, die zu produktiven Maßnahmen mit dem Ziel der Wertschöpfung anregen.

Die Häufigkeit des Zähneputzens ist ein hervorragender Anhaltspunkt, um uns zum Zähneputzen zu motivieren und die Zahngesundheit in unseren Alltag zu integrieren, anstatt nur darüber zu reden. Tragbare Geräte haben die Art und Weise, wie Menschen sich bewegen, revolutioniert, indem sie einfach ihre Schritte im Laufe des Tages zählen.

Diese Erkenntnisse sind das Ergebnis einer eingehenden Auseinandersetzung mit dem Wesen des Wertes. Alle Kennzahlen sind systemische Werte – künstliche Konstrukte, die wir in unseren Köpfen erschaffen, um unsere Welt besser handhaben zu können. Sie können den praktischen Nutzen, den wir aus unserer Welt ziehen, nicht annähernd erfassen (wie das Beispiel des Zähneputzens zeigt), und wir können vergessen, dass Kennzahlen auch nur annähernd den tiefgründigen, intrinsischen Wert des Lebens selbst erfassen können, der sich nicht einmal in Zahlen ausdrücken lässt.

Als ich allmählich die Richtigkeit dieser Aussage über das Zählen akzeptierte, begann ich, die gängigen Weltanschauungen zu Gewinn und Wirkung zu hinterfragen. Im Folgenden schildere ich zwei Gespräche, die Gewinn und Wirkung als Kennzahlen untersuchen, die nur dann sinnvoll sind, wenn sie zu produktivem Handeln führen.

„Der eigentliche Zweck unseres Geschäfts ist es, Geld zu verdienen.“ Mein Freund, den ich Scott nennen werde, sagte das mit völlig emotionsloser Miene zu mir.

Ich wusste, dass Scott seine Arbeit liebte. Er war intellektuell begabt, begeisterte sich für Wahrscheinlichkeitstheorie und Betriebswirtschaftslehre und war dank seiner hilfsbereiten Art ein hervorragender Berater. Ich beschloss, ihn herauszufordern und sagte: „Echt jetzt? Wow. Du hast dir ausgerechnet das schlechteste Geschäft ausgesucht, um Geld zu verdienen.“

"Was?"

„Denken Sie mal darüber nach. Ich weiß, wie schwer es für Sie war, trotz all Ihrer harten Arbeit Aufträge zu bekommen. Im Kern geht es Ihnen darum, Menschen die Sprache der Unsicherheit näherzubringen, damit sie die ganze Wahrheit sagen können, anstatt sich und andere mit Zahlen zu täuschen. Das erreichen Sie mit Ihrer Einstellung, Ihrer Herangehensweise, Ihren Zahlentechniken und allem, was Sie sonst noch einbringen. Sie geben Tag für Tag Ihr Bestes, damit andere die Schönheit der Wahrheit in Zahlen erleben können, anstatt Zahlen zu manipulieren, um voranzukommen. Und obwohl nur wenige diese großartige Mission wirklich wertschätzen, arbeiten Sie schon seit über zehn Jahren daran.“

Scott versank in tiefes Nachdenken: „Hmm…“

„Sie haben sich also wirklich das denkbar schlechteste Geschäft ausgesucht, um Geld zu verdienen. Nein. Sie sind nicht hier, um Geld zu verdienen. Und ich kann Ihnen sagen, warum Sie hier sind.“

„Hmm…“ Scott begann nun zu lächeln. Ich merkte, dass es ihm gefiel. „Warum?“

„Weil du verrückt bist.“ Scott grinste noch breiter und machte eine Pause. Ich fuhr fort: „Ja, du liebst diesen Job über alles, und das Geld hilft dir, hierherzukommen. Es hält deinen Laden am Laufen. Aber das Geld ist nicht der Grund, warum du hier bist.“

Eine lange Pause. Ein tiefes Lächeln. Und dann sagte er leise: „Ich stimme Ihnen zu.“

In den folgenden Jahren sollte ich lernen, dass Gewinne eine äußerst wichtige Kennzahl sind, da sie das Handeln im Zusammenhang mit dem Ressourcenfluss steuern.

Der Ressourcenfluss ist für die Vitalität einer Organisation von zentraler Bedeutung. Die Gewinnkennzahl hilft einer Organisation, finanzielle Ressourcen sinnvoll einzusetzen, um ihren Kernauftrag für die Menschheit zu erfüllen, welcher Art dieser auch sein mag. Richtig angewendet, ist diese Kennzahl ein starkes Indiz dafür, dass es eine Gemeinschaft gibt, die die Arbeit dieser Organisation als nützlich und hilfreich empfindet und sie daher mit ihren hart verdienten Mitteln unterstützt.

Was geschieht, wenn wir anfangen zu glauben, dass Gewinn ein wesentlicher Bestandteil des Unternehmenszwecks ist? Henry Ford beantwortete diese Frage mit den Worten:

„Ein Unternehmen muss gewinnorientiert geführt werden, sonst stirbt es. Wenn aber jemand versucht, ein Unternehmen ausschließlich auf Gewinnmaximierung auszurichten, dann muss auch dieses Unternehmen sterben, denn es hat keinen Existenzgrund mehr.“

Disney hat es noch besser formuliert.

„Ich mache keine Filme, um Geld zu verdienen, ich verdiene Geld, um Filme zu machen.“

Wenn Sie Menschen kennen, die glauben, nur des Gewinns wegen zu arbeiten, können Sie einen kleinen Test machen. Bieten Sie ihnen folgenden Deal an: „Sie erhalten Ihr Gehalt für das nächste Jahr unter der Bedingung, dass Sie im gesamten nächsten Jahr keinen einzigen Tag arbeiten.“ Wahrscheinlich werden Sie dasselbe feststellen wie ich: Die meisten vernünftigen Menschen würden ein solches Angebot ablehnen. Manche mögen ihren jetzigen Job hassen, aber die Aussicht, die eigene Arbeitsfreiheit aufzugeben, ist für die meisten ein zu hoher Preis. Das lässt mich vermuten, dass Menschen, die behaupten, nur des Gewinns wegen zu arbeiten, sich irren.

Betrachten wir nun den anderen angeblichen Zweck von Unternehmen – die Schaffung von Shareholder Value bzw. Gewinn für den Aktionär.

Zu sagen, der einzige Zweck eines Unternehmens sei die Wertsteigerung für die Aktionäre, ist so, als würde man sagen, der einzige Zweck meines Lebens sei es, meine Banker glücklich zu machen.

So formuliert, erscheint es denen, die die Wertschöpfung für Aktionäre als einzigen Zweck von Unternehmen sehen, absurd. Natürlich müssen wir unsere Schulden bei den Banken zurückzahlen, aber das ist eine Verpflichtung, kein Zustand.

Alle Wirtschaftstheorien der Welt können ein Unternehmen nicht retten, das den Gewinn als einzigen Existenzzweck missversteht. In solchen Organisationen zu arbeiten ist wie in einem leblosen Umfeld, in dem die Mitarbeiter ausbrennen. Gibt es ein anderes Maß als den Gewinn, um das Unaussprechliche und Wesentliche zu erfassen?

In Brent Schlenders und Rick Tetzelis aufschlussreichem Buch „Becoming Steve Jobs“ erinnert sich Apples Design-Guru Jony Ive an ein Gespräch mit dem damaligen Apple-CEO Steve Jobs darüber, wie sie ihren Erfolg messen würden. Sie verwarfen schnell den Aktienkurs und auch die Verkaufszahlen ihrer Computer, da dies auf einen größeren Erfolg von Microsoft hindeuten würde. Schließlich kamen sie zu einem bemerkenswerten Kriterium: Waren sie wirklich stolz auf das, was sie gemeinsam entworfen und gebaut hatten ? Jony Ive schreibt in dem Buch:

„Es war definitiv ein Gefühl des Stolzes da, denn die Zahlen spiegelten unsere gute Arbeit wider. Aber ich glaube, Steve fühlte sich auch bestätigt. Und das ist wichtig. Es war keine Bestätigung im Sinne von ‚Ich hatte Recht‘ oder ‚Ich hab’s ja gesagt‘. Es war eine Bestätigung, die seinen Glauben an die Menschheit wiederherstellte. Wenn die Menschen die Wahl haben, erkennen und schätzen sie Qualität mehr, als wir ihnen zutrauen. Das war für uns alle wirklich bedeutsam, denn es gab uns das Gefühl, mit der ganzen Welt und der gesamten Menschheit verbunden zu sein, und nicht mehr das Gefühl zu haben, an den Rand gedrängt zu sein und nur ein Nischenprodukt herzustellen.“

Diese Sichtweise, auf eine besondere, einzigartige Weise mit der Menschheit verbunden zu sein, mag in der westlichen Wirtschaftsliteratur idealistisch klingen. Sie weckte in mir zwanzig Jahre alte Erinnerungen an das andere Ende der Welt.

Der Zweck eines Unternehmens ist es, ein zweckorientiertes Unternehmen zu sein.
Berufserfahrung: 1993, Chennai, Indien
Konferenzsaal in einem College

„Ich möchte, dass du mitkommst“, sagte mein Vater. Ich war damals fünfzehn und in der Abschlussklasse der High School. Er fuhr fort: „Ich kenne einen über achtzigjährigen Mönch, der einen Vortrag über Wirtschaft hält. Er wiederholt nie etwas. Du wirst seine Worte auch nicht vergessen.“ Der Vortrag wurde von einem Unternehmen in Indien organisiert, und der Redner war Swami Ranganathananda , das damalige Oberhaupt des Ramakrishna-Ordens. Erst Jahrzehnte später fiel mir die Merkwürdigkeit auf, dass ein Mönch gebeten wurde, vor Geschäftsleuten einen Vortrag über Wirtschaft zu halten, aber solche Widersprüche gehören zum Alltag in Indien.

Der Swami begann ganz einfach, wie mein Vater es vorausgesagt hatte, und wiederholte kein einziges Wort. Er kam gleich zur Sache und definierte Wirtschaft: „Wirtschaft ist Dienstleistung. Man dient anderen auf die eigene, einzigartige Weise , und im Gegenzug dafür erhalten die Menschen aus Dankbarkeit eine Gegenleistung. Kümmert euch nicht um die Bezahlung, sondern konzentriert euch auf die Dienstleistung. Denn wenn den Menschen wirklich gedient wird, kommt die Belohnung von ganz allein.“

Ich erinnere mich, wie ich als Fünfzehnjähriger nickte. Ja, das leuchtete mir vollkommen ein. Warum sollte man das anders sehen? Kurz darauf unterhielt ich mich mit meinem Lieblingsonkel über die Ansicht des Mönchs. Er grinste mich an und stellte mir dann ein Rätsel: „Es gab einen Lebensmittelladen in der Nähe des Bahnhofs und einen weiteren in der Nähe des Busbahnhofs. Und dann gab es noch einen dritten, der genau dazwischen lag. Weißt du, welcher am besten lief?“

Ich kratzte mich am Kopf und überlegte, ob ein Bahnhof mehr Kunden im Lebensmittelladen anziehen würde als ein Busbahnhof. Mir schossen unzählige Argumente für beide Seiten durch den Kopf, doch ich kam zu keinem Ergebnis. Mein Onkel grinste wieder und sagte: „Es lag tatsächlich am Lebensmittelhändler in der Mitte. Er war einfach der Beste im Umgang mit seinen Kunden, und alle liebten ihn.“ Da ging mir ein Licht auf. Aha, also war der Service für andere eng mit unserem Geschäftsgebaren verbunden. Indem ich mich auf die Kundenzahl konzentriert hatte, hatte ich mich nur auf die Gewinnkennzahl festgelegt und andere Aspekte außer Acht gelassen. Ich hatte nicht an Kundenzufriedenheitskennzahlen gedacht und wusste damals natürlich noch nichts von einem ganzen Forschungsgebiet, das mir ermöglichen würde, das ganzheitliche Kundenerlebnis zu verstehen, ohne es auf ein paar quantitative Kennzahlen zu reduzieren.

Zwölf Jahre später begann ich mein Studium an der Stanford University, genauer gesagt an der School of Management Science and Engineering, und belegte dort Kurse in Betriebswirtschaftslehre. Da niemand über den Sinn eines Unternehmens sprach, sondern sich alles darauf konzentrierte, wie man ein Unternehmen erfolgreich führt, blieb mein Verständnis vom Sinn eines Unternehmens im Vergleich zu dem, was ich 1993 gehört hatte, unverändert. Erst durch den Kontakt mit der breiteren, nicht-akademischen Welt lernte ich die Besessenheit von Gewinnkennzahlen bzw. der Maximierung des Shareholder Value kennen.

Während es leicht verständlich ist, dass gewinnorientierte Unternehmen von der Gewinnkennzahl besessen sind, sollte man doch meinen, dass gemeinnützige Organisationen von einer ähnlichen Kennzahlenbesessenheit verschont bleiben. Oder etwa nicht?

Berufserfahrung: November 2015, US-Ostküste
Workshop für gemeinnützige Organisationen zum Thema Werte

„Sie haben mir gerade einen großen Stein vom Herzen genommen“, sagte der Wissenschaftler mit einem deutlich sichtbaren Ausdruck der Erleichterung.
„Was meinen Sie?“, fragte ich.
„Nun, hier in unserer gemeinnützigen Organisation werden wir ständig dazu gedrängt, die Wirkung zu messen. Und Sie sagen uns, dass das, was zählt, nicht messbar ist!“
„Das ist richtig. Das ist auch meine Schlussfolgerung. Gute Kennzahlen fördern produktives Handeln; sie messen aber nicht den Wert“, antwortete ich.
„Es sieht so aus, als könnten wir jetzt alle aufatmen“, sagte der Wissenschaftler. Es war ein bewegender Moment in einem Raum mit vierzig Personen, die meisten davon hochqualifizierte Wissenschaftler, die an großen Umweltprojekten arbeiteten.

Während dieser Fehler in gewinnorientierten Unternehmen zu einer Fixierung auf Gewinnkennzahlen führt, konzentriert man sich in gemeinnützigen Organisationen meist auf messbare Wirkung. Diese Fixierung ist besonders problematisch für Wissenschaftler, die sich ständig auf der Suche nach der Wahrheit befinden und sich dann darüber streiten, wie eine Wertkennzahl so viele wichtige Faktoren außer Acht lässt.

Der Wandel von intellektuell korrektem Denken hin zu produktivem Handeln ist ein bedeutender Schritt. Er befreit uns und lenkt uns auf produktives Handeln aus.

Unabhängig von einzelnen Kennzahlen müssen wir unsere Bezeichnungen für Organisationen, die derzeit anhand der Gewinnmaximierung in „gewinnorientiert“ und „gemeinnützig“ unterteilt werden, grundlegend überdenken. Diese Bezeichnungen implizieren das Gegenteil dessen, woran die Menschen in diesen Organisationen glauben. Erstens sollten gewinnorientierte Organisationen, wie wir bereits gesehen haben, ihre Mission im Blick haben (sofern sie dies nicht bereits tun), und Gewinne spielen eine wichtige Rolle dabei, wie sie zur Erfüllung dieser Mission beitragen. Daher ist die Bezeichnung solcher missionsorientierter Organisationen als „gewinnorientiert“ eine grobe Fehlinterpretation.

Zweitens ist das Problem für gemeinnützige Organisationen noch gravierender. Der Autor Dan Pallotta weist in seinem Buch „Uncharitable“ darauf hin, dass das Wort „Profit“ , lange bevor es auf die Kennzahl „Profit“ reduziert wurde, seinen Ursprung im lateinischen „profectus“ hat, was Fortschritt bedeutet. Daraus wird impliziert, dass „gewinnorientiert“ Fortschritt fördert, während „gemeinnützig“ Nicht-Fortschritt bedeutet. Das ist absurd! Keine gemeinnützige Organisation würde eine solche Charakterisierung akzeptieren. Woher kommen diese Begriffe? „Gemeinnützig“, „not-for-profit“ und „gewinnorientiert“ sind allesamt Begriffe, die von Buchhaltern geprägt wurden, um die Steuerbuchhaltung zu vereinfachen. Wie bei allen Wörtern gilt: Wenn wir eine Unwahrheit ständig wiederholen, kann es passieren, dass wir sie irgendwann selbst glauben.

Eine weitaus treffendere, vereinheitlichende Bezeichnung für beide Arten von Organisationen ist vielleicht „über den Gewinn hinaus“ , die uns von der Kennzahlenbesessenheit befreit und uns sanft zu einer tieferen Mission hinführt.

Ein Arbeitsplatz, der über den reinen Gewinn hinausgeht, von einem tieferen Sinn getrieben ist und ständig danach strebt, diesen zu erreichen, wird zu einem Ort der Inspiration.

Menschen schöpfen Kraft aus inspirierenden Umgebungen, selbst wenn sie nicht danach fragen. Werden sie von solchen Orten berührt, investieren sie weit über jede rationale Gewinnmessung hinaus, um den Fortbestand der Werte zu sichern, für die die Organisation steht.

Tatsächlich sind wir biologisch darauf programmiert, so zu handeln – ein Phänomen, das der Psychologieprofessor Robert Cialdini als Reziprozitätsprinzip bezeichnet. Wenn uns jemand geholfen hat, fühlen wir uns verpflichtet, uns zu revanchieren. Marketingfachleute nutzen dies oft auf plumpe Weise aus, indem sie uns Geschenke machen, um uns zum Kauf unnötiger Dinge zu bewegen. Im Kern ist dieses Prinzip jedoch nicht nur gültig, sondern führt zu einem noch tiefer liegenden Prinzip.

Der größte Dienst, den man anderen Menschen erweisen kann, ist, ihnen zu helfen, einen Sinn im Leben zu finden.

Die Gegenseitigkeit, die aus einer solchen erbrachten Dienstleistung entsteht, geht über die transaktionsorientierte Buchhaltung hinaus.

Ein konkretes Beispiel für diese Gegenseitigkeit im gemeinnützigen Sektor liefert die Hazelden Foundation, die sich der Unterstützung von Suchtkranken verschrieben hat. Da die Menschen, die ihre Einrichtungen aufsuchen, oft am Boden zerstört sind, wollte die Stiftung, dass diese Räumlichkeiten ihre Kernwerte Respekt und Würde widerspiegeln. Dies erforderte eine sorgfältige Überarbeitung aller Aspekte des Klientenerlebnisses. Anstatt dass sich Suchtkranke wie gebrochene Menschen in einer Anstalt fühlen, wollte die Hazelden Foundation ihnen das Gefühl geben, nach Hause zu kommen. Dafür wurden die Räumlichkeiten bis hin zu den Stühlen, auf denen die Klienten sitzen, neu gestaltet.

Als das Projekt zur Verbesserung einer Einrichtung angekündigt wurde, protestierten die Mitarbeiter der Stiftung und forderten stattdessen eine Gehaltserhöhung oder einen Bonus. Als ihnen jedoch klar wurde, dass es dabei um ihre Kernaufgabe ging, ihre Klienten mit Respekt und Würde zu behandeln, gaben die Mitarbeiter, die selbst eine Gehaltserhöhung gut gebrauchen könnten, nach und unterstützten das Projekt. Indem sie die Qualität der Raumgestaltung in den Vordergrund stellten, erkannten sie den unschätzbaren Wert der Würde ihrer Klienten und stellten ihn über die zählbaren Dollar, die in ihre eigenen Taschen hätten fließen können. Nach Abschluss des Projekts und angesichts der positiven Auswirkungen der Veränderungen auf die Klientenerfahrung (und die Erfüllung ihrer Mission) wollten die Mitarbeiter anderer Einrichtungen unbedingt die gleichen Verbesserungen an ihren Standorten umsetzen!

Ein weiteres Beispiel ist die bemerkenswerte Peninsula School in Menlo Park, Kalifornien, die unsere Tochter besucht. Diese gemeinnützige Schule legt großen Wert darauf, einen Lernraum zu schaffen, der auf Gemeinschaft statt auf Konsum basiert. Das ist ein Konzept, das man erst einmal begreifen muss. Wenn ich die Schulgebühren für meine Kinder bezahle, denke ich unbewusst: „Jetzt ist alles erledigt – die Schule muss ihre Arbeit machen.“ Ich musste mein transaktionales Denken jedes Mal korrigieren, wenn ich an Gemeinschaftsveranstaltungen teilnehmen sollte. Was mich aber wirklich beeindruckt hat, war die Messlatte, die diese Schule bei ihren jährlichen Spendenaktionen anwendet.

Die Schule finanziert die Gehälter der Lehrkräfte durch Schulgebühren. Dies reicht jedoch nicht für den Schulbetrieb aus – sie ist auf die Großzügigkeit der Familien angewiesen, die ihre Kinder hierher schicken, um ihr Budget zu decken. Die Schule hat Schülerinnen und Schüler aus ganz unterschiedlichen Verhältnissen, und es ist leicht, den wohlhabenden Familien mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Würden die Spendenaktionen anhand des Budgets durchgeführt, würde dies denjenigen, die nur einen bescheidenen Beitrag leisten können, die klare Botschaft vermitteln, dass sie nicht wirklich wichtig sind. Die Schule wählte daher ein ganz anderes Kriterium für ihre Spendenaktionen: die prozentuale Beteiligung . Ihr Ziel: 100 % Beteiligung aller Familien der Peninsula School. Die Botschaft dieses Kriteriums: Geben Sie, was Sie können, denn Sie sind Teil unserer Schulgemeinschaft. Durch das Geben entsteht eine enge Bindung zwischen den Familien und der Schule, die von Liebe und Unterstützung geprägt ist. Dies schafft eine völlig andere Schulkultur: Anstatt dass die Schulleitung Eltern unter Druck setzt, mehr Geld auszugeben, ermutigen engagierte Eltern andere Eltern herzlich, sich in dem Umfang zu beteiligen, der ihnen angenehm ist.

Ob in der Wirtschaft, der öffentlichen Verwaltung, gemeinnützigen Organisationen oder der Wissenschaft – die Kennzahlen, die Sie umgeben, bestimmen Ihr Handeln. Ihr Zweck ist es, produktives Handeln zu fördern. Interpretiert man sie jedoch als Wertmaßstab, können ganz andere , kontraproduktive Handlungen die Folge sein. Diese Erkenntnis lädt dazu ein, zunächst zu verstehen, was produktives Handeln in Ihrem Kontext bedeutet: Handeln, das Ihre Arbeit bereichert und Sie durch Ihren einzigartigen Beitrag mit der Menschheit verbindet. Nur so können Sie Kennzahlen identifizieren, die Raum für produktives Handeln schaffen.

Anregungen für Reflexionsfragen

Wie sieht produktives Handeln in Ihrem Arbeitskontext aus? Welche Kennzahlen fördern dieses produktive Handeln? Wie sähe Ihr gewinnorientiertes Unternehmen aus, wenn Sie es als übergewinnorientiert neu denken würden, in dem Gewinne weder verachtet noch als Existenzgrund angesehen werden? Wie sähe Ihre gemeinnützige Organisation aus, wenn Sie sich auf die Wertschöpfung anstatt auf die Messung von Wirkung konzentrieren würden? Arbeiten Sie Ihrer Meinung nach bereits in einer übergewinnorientierten Organisation? Welche Kernwerte prägen Ihr Unternehmen und woran messen Sie, ob Ihr Handeln diesen Werten entspricht?