Quel Est Le Lien Entre Le Brossage Des Dents Deux Fois Par Jour Et Les Profits Et l'impact ?

Vous vous brossez les dents deux fois par jour ? Vous n'êtes pas obligé(e) de répondre. :) J'espère que oui.

Compter le nombre de fois où vous vous brossez les dents est certes utile pour vous motiver à le faire matin et soir. Cependant, ce nombre n'est PAS ÉQUIVALENT à une bonne santé dentaire, qui est pourtant votre véritable objectif. En réalité, la santé dentaire ne se mesure pas uniquement par le nombre de dents ! Certes, on peut compter le nombre de caries, mais si deux personnes en ont le même nombre, on ne peut pas vraiment se prononcer sur leur santé dentaire respective. Il faudrait approfondir la question, peut-être faire des radiographies. Mais attendez. Si votre seul but est d'atteindre une bonne santé dentaire, il n'existe probablement pas de solution aussi simple que de compter le nombre de fois où l'on se brosse les dents. Ceci nous amène à une conclusion essentielle.

Ce qui compte vraiment n'est pas quantifiable. Ce qui est quantifiable ne compte pas vraiment.

Essayez avec n'importe quel indicateur. Vous constaterez, comme moi, que cette affirmation est étonnamment vraie. Devrions-nous pour autant abandonner les indicateurs ? Absolument pas. Les indicateurs sont des constructions binaires qui incitent à l'action.

Les bons indicateurs sont ceux qui incitent à des actions productives en vue de la création de valeur.

Le nombre de fois où l'on se brosse les dents est un excellent indicateur pour nous inciter à le faire régulièrement et ainsi intégrer une bonne hygiène bucco-dentaire à notre quotidien, au lieu de simplement en parler. Certains objets connectés ont révolutionné la façon dont de nombreuses personnes se motivent à sortir du bureau et à faire de l'exercice, simplement en comptant le nombre de pas effectués dans la journée.

Ces réflexions sont le fruit d'une profonde interrogation sur la nature de la valeur. Toutes les mesures sont des valeurs systémiques, des constructions artificielles créées par notre esprit pour rendre notre monde plus facile à appréhender. Elles sont loin de pouvoir saisir la valeur pratique que nous tirons de notre monde (comme l'illustre l'exemple du brossage des dents), et il est illusoire d'espérer, par le biais de mesures, appréhender la valeur intrinsèque et profondément significative de la vie elle-même, une valeur qui ne peut être quantifiée.

En acceptant peu à peu la véracité de cette affirmation concernant le dénombrement, je me suis mise à remettre en question les conceptions courantes du profit et de l'impact. Vous trouverez ci-dessous deux conversations qui explorent le profit et l'impact en tant qu'indicateurs utiles uniquement s'ils induisent des actions concrètes.

« Le but de notre entreprise, c'est vraiment de gagner de l'argent. » Mon ami, que j'appellerai Scott, m'a dit cela d'un ton impassible.

Je savais que Scott adorait son travail. Intellectuellement doué, passionné par les probabilités et l'économie d'entreprise, il était un excellent consultant grâce à son sens du service. J'ai décidé de le provoquer et lui ai dit : « Vraiment ? Waouh ! Tu as choisi le pire secteur d'activité possible pour gagner de l'argent. »

"Quoi?"

« Réfléchissez-y. Je sais combien il vous a été difficile de vendre vos services, malgré tous vos efforts. Votre travail, au fond, consiste à aider les gens à maîtriser le langage de l'incertitude afin qu'ils puissent dire toute la vérité, au lieu de se tromper eux-mêmes et les autres avec des chiffres. Vous y parvenez grâce à votre attitude, votre façon de présenter les choses, vos techniques numériques et tout ce que vous mettez en œuvre. Vous vous investissez corps et âme jour après jour pour que d'autres puissent expérimenter la beauté de dire la vérité à travers les chiffres dans leur travail quotidien, au lieu de les falsifier pour réussir. Et malgré le fait que très peu de gens apprécient réellement cette mission formidable, vous vous y consacrez depuis plus de dix ans. »

Scott se plongea dans une profonde réflexion : « Hmm… »

« Alors, vous avez vraiment choisi le pire secteur d’activité possible pour gagner de l’argent. Non. Vous n’êtes pas là pour gagner de l’argent. Et je peux vous dire pourquoi vous êtes là. »

« Hmm… » Scott avait commencé à sourire. Je voyais bien qu’il appréciait. « Pourquoi ? »

« Parce que tu es fou. » Scott afficha un sourire plus large, puis marqua une pause. Je repris : « Oui, tu es follement amoureux de ce métier, et l'argent te permet d'être là. C'est ce qui fait tourner ton commerce. Mais ce n'est pas pour l'argent que tu es là. »

Un long silence. Un profond sourire. Puis, d'une voix douce, il dit : « Je suis d'accord avec vous. »

Dans les années à venir, j'apprendrais que les profits sont un indicateur d'une grande importance car ils déterminent les actions entreprises concernant le flux des ressources.

La fluidité est essentielle à la vitalité d'une organisation. L'indicateur de rentabilité permet à une organisation d'utiliser judicieusement ses ressources financières pour soutenir sa mission première au service de l'humanité, quelle qu'elle soit. Correctement mesuré, cet indicateur confirme avec force l'existence d'une communauté qui perçoit le travail de cette organisation comme utile et pertinent, et qui est prête à le soutenir financièrement.

Que se passe-t-il lorsque nous commençons à croire que le profit est intrinsèque à la raison d'être d'une organisation ? Henry Ford a répondu à cette question en disant :

« Une entreprise doit être rentable, sinon elle disparaît. Mais si quelqu'un tente de gérer une entreprise uniquement dans un but lucratif… alors l'entreprise est vouée à disparaître elle aussi, car elle n'a plus de raison d'être. »

Disney l'a encore mieux dit,

« Je ne fais pas de films pour gagner de l'argent, je gagne de l'argent pour faire des films. »

Si vous connaissez des personnes qui pensent travailler uniquement pour le profit, vous pouvez tenter un petit test. Proposez-leur le marché suivant : « Vous toucherez votre salaire de l’année prochaine à condition de ne pas travailler un seul jour de toute l’année. » Il y a fort à parier que vous constaterez la même chose que moi : la plupart des personnes réfléchies refuseraient un tel marché. Certains détestent peut-être leur travail actuel, mais la perspective de renoncer à leur liberté de servir est un prix trop élevé à payer pour la plupart. Cela me porte à croire que lorsque des personnes affirment travailler uniquement pour le profit, elles se trompent en réalité.

Examinons maintenant l'autre objectif revendiqué des entreprises : la création de valeur pour les actionnaires, ou le profit pour ces derniers.

Dire que le seul but d'une entreprise est la création de valeur pour les actionnaires, c'est comme dire que le seul but de ma vie est de rendre mes banquiers heureux.

Formulé ainsi, cet argument paraît absurde à ceux qui affirment que la création de valeur pour les actionnaires est la seule finalité des entreprises. Certes, nous devons rembourser nos créanciers, mais il s'agit d'une obligation, non d'un état de fait.

Aucune théorie économique du monde ne saurait sauver une entreprise qui a fait du profit sa seule raison d'être. Travailler dans une telle organisation, c'est comme évoluer dans un environnement morne où le burn-out est inévitable. Peut-on concevoir un autre indicateur que le profit pour saisir ce qui est indicible et intrinsèque ?

Dans leur ouvrage éclairant « Becoming Steve Jobs », Brent Schlender et Rick Tetzeli rapportent les propos de Jony Ive, l'éminent designer d'Apple, qui relate une conversation avec Steve Jobs, alors PDG de la marque, sur les critères de réussite. Ils ont rapidement écarté le cours de l'action, ainsi que le nombre de ventes d'ordinateurs, car ces indicateurs auraient révélé la supériorité de Microsoft. Ils ont finalement abouti à un critère remarquable : étaient-ils réellement fiers de ce qu'ils avaient conçu et réalisé ensemble ? Comme l'explique Jony Ive dans le livre :

« Il y avait indéniablement de la fierté, car les chiffres reflétaient la qualité de notre travail. Mais je crois aussi que Steve a ressenti une forme de revanche. C'est important. Il ne s'agissait pas d'avoir raison ou de dire "je vous l'avais bien dit". C'était une revanche qui lui a redonné foi en l'humanité. Si on leur en laisse le choix, les gens savent discerner et valoriser la qualité bien plus qu'on ne le pense. C'était vraiment important pour nous tous, car cela nous a permis de nous sentir profondément connectés au monde entier et à toute l'humanité, et non pas marginalisés et cantonnés à la fabrication d'un produit de niche. »

Cette perspective d'un lien spécifique et unique avec l'humanité peut paraître idéaliste dans la littérature d'entreprise occidentale. Elle a fait ressurgir des souvenirs vieux de vingt ans, à l'autre bout du monde.

La raison d'être d'une entreprise est d'être une entreprise qui a un but.
Expérience : 1993, Chennai, Inde
Salle de conférence dans un collège

« Je veux que tu viennes avec moi », me dit mon père. J'avais quinze ans et j'étais en terminale. Il poursuivit : « Je connais un moine octogénaire qui va donner une conférence sur le monde des affaires. Il ne se répète jamais. Tu n'oublieras pas ce qu'il dit. » La conférence était organisée par une entreprise indienne et l'orateur était Swami Ranganathananda , alors à la tête de l'ordre monastique Ramakrishna. Ce n'est que des décennies plus tard que j'ai été frappé par l'étrangeté de cette situation : un moine invité à donner une conférence sur le monde des affaires à des gens d'affaires. Mais de telles contradictions font partie du quotidien en Inde.

Le Swami commença très simplement, comme mon père l'avait prédit, sans jamais répéter un seul mot. Il alla droit au but et définit le commerce : « Le commerce, c'est le service. Vous servez les autres de la manière qui vous est propre , et en retour, ils vous témoignent leur reconnaissance. Ne vous souciez pas de la rémunération ; concentrez-vous plutôt sur le service. Car si les gens sont véritablement servis, la récompense viendra d'elle-même. »

À quinze ans, je me souviens avoir acquiescé. Oui, c'était parfaitement logique. Comment aurait-on pu penser autrement ? Peu après, lors d'une conversation avec mon oncle préféré, j'ai évoqué le point de vue du moine. Il m'a souri et m'a posé une énigme : « Il y avait une épicerie près de la gare et une autre près de la gare routière. Il y en avait une troisième au milieu. Sais-tu laquelle était la plus prospère ? »

Je me suis gratté la tête, essayant de comprendre si la gare attirerait plus de clients qu'une gare routière. Plusieurs arguments, des deux côtés, me venaient à l'esprit, mais je ne parvenais pas à trancher. Mon oncle sourit de nouveau et dit : « En fait, c'était l'épicier du milieu. Il était toujours aux petits soins avec ses clients, et ils l'adoraient. » Soudain, j'ai compris. Ah, donc le service aux autres était intimement lié à notre comportement en affaires. En me basant uniquement sur le volume de clients, je m'étais focalisé sur le profit, sans tenir compte d'autres facteurs. Je n'avais pas pensé aux indicateurs de satisfaction client, et j'ignorais alors tout un domaine d'étude qui me permettrait de comprendre l'expérience client dans son ensemble, sans la réduire à quelques chiffres.

Douze ans plus tard, j'intégrai l'École de gestion et d'ingénierie de l'Université de Stanford, où je suivis des cours de commerce. Comme personne n'y abordait la finalité d'une entreprise, mais plutôt son fonctionnement, ma compréhension de cette finalité demeura inchangée depuis 1993. Ce n'est qu'au contact d'un monde non universitaire plus vaste que je découvris l'obsession de la rentabilité et de la maximisation de la valeur actionnariale.

S'il est facile de comprendre l'obsession des entreprises à but lucratif pour la rentabilité, les organisations à but non lucratif devraient être épargnées par une telle obsession. N'est-ce pas ?

Expérience : novembre 2015, côte est des États-Unis
Atelier à but non lucratif sur les valeurs

« Vous venez de me soulager d'un poids énorme », a déclaré le scientifique, avec une grande expression de soulagement.
« Que voulez-vous dire ? » ai-je demandé.
« Eh bien, ici, dans notre association à but non lucratif, on nous met constamment la pression pour que nous mesurions notre impact. Et vous nous dites que ce qui compte ne peut pas être mesuré ! »
« C’est exact. C’est ma conclusion. De bons indicateurs permettent d’agir efficacement ; ils ne mesurent pas la valeur », ai-je répondu.
« On dirait qu’on peut enfin respirer », a déclaré le scientifique. Ce fut un moment fort dans une salle de quarante personnes, pour la plupart des scientifiques hautement qualifiés travaillant sur d’importants projets environnementaux.

Dans le secteur privé, cette erreur conduit à une obsession du profit, tandis que dans le secteur associatif, l'obsession porte généralement sur l'impact mesurable. Cette obsession est particulièrement néfaste chez les scientifiques, constamment en quête de vérité, qui ont tendance à critiquer les indicateurs de valeur, car ils négligent de nombreux facteurs pourtant essentiels.

Passer d'une logique de justesse intellectuelle à une logique d'action productive représente un changement majeur. Cela nous libère et nous oriente vers l'action productive.

Au-delà de tout indicateur spécifique, il est essentiel de repenser fondamentalement la manière dont nous qualifions les organisations, actuellement définies aux deux extrémités de l'échelle de profit comme « à but lucratif » et « à but non lucratif ». Ces étiquettes sous-entendent le contraire des convictions des personnes au sein de ces organisations. Premièrement, comme nous l'avons déjà vu, les organisations à but lucratif devraient se soucier de leur mission (si ce n'est déjà le cas), et les profits sont importants car ils contribuent à la réalisation de cette mission. Par conséquent, qualifier de « à but lucratif » ces organisations axées sur leur mission constitue une grave erreur d'interprétation.

Deuxièmement, pour les organismes sans but lucratif, le problème est plus grave. Dans son ouvrage « Uncharitable » , Dan Pallotta souligne que le mot « profit » , bien avant d'être réduit à l' indicateur de profit , tire son origine du latin « profectus » , qui signifie progrès. De ce fait, « à but lucratif » signifie « pour le progrès », tandis que « sans but lucratif » signifie « sans progrès ». C'est absurde ! ​​Aucun organisme sans but lucratif n'accepterait une telle caractérisation. D'où viennent ces termes ? « Sans but lucratif », « à but non lucratif » et « à but lucratif » sont tous des termes créés par les comptables pour simplifier la comptabilité fiscale. Comme pour tous les mots, si l'on répète une idée fausse sans cesse, on finit par y croire.

Un descripteur unificateur bien plus approprié pour ces deux types d'organisations serait peut-être celui d' organisations « au-delà du profit » , qui nous libèrent de l'obsession des indicateurs et nous incitent en douceur à nous orienter vers une mission plus profonde.

Un lieu de travail qui dépasse la simple recherche du profit, animé par une mission plus profonde et qui s'efforce constamment de la réaliser, devient un espace d'inspiration.

Les êtres humains se nourrissent d'espaces d'inspiration, même sans le savoir. Touchés par de tels espaces, ils s'investiront pour assurer la pérennité des valeurs défendues par l'organisation, bien au-delà de toute logique de profit.

Nous sommes en réalité biologiquement programmés pour agir ainsi, selon ce que le professeur de psychologie Robert Cialdini appelle le principe de réciprocité. Lorsqu'une personne nous a aidés, nous nous sentons obligés de lui rendre la pareille. Les spécialistes du marketing exploitent souvent ce principe de manière douteuse en nous offrant des cadeaux pour nous inciter à acheter des choses dont nous n'avons pas besoin. Cependant, à la base, ce principe non seulement se vérifie, mais il conduit à un principe encore plus profond.

Le plus grand service que l'on puisse rendre à autrui est de l'aider à trouver un sens à sa vie.

La réciprocité qui découle d'un tel service rendu dépasse le cadre de la comptabilité transactionnelle.

Un exemple concret de cette réciprocité dans le monde associatif nous vient de la Fondation Hazelden, qui se consacre à aider les personnes souffrant de problèmes d'addiction. Constatant que les personnes qui fréquentent leurs locaux sont souvent au bord du désespoir, la fondation a souhaité que ces lieux incarnent ses valeurs fondamentales de respect et de dignité. Cela a impliqué une refonte complète de l'expérience vécue par les usagers. Plutôt que de donner aux personnes dépendantes l'impression d'entrer dans un établissement comme des personnes brisées, Hazelden voulait qu'elles se sentent comme chez elles. Cela a donc nécessité une réorganisation des espaces, jusqu'aux chaises sur lesquelles elles s'assoient.

Lorsque le projet d'amélioration d'un établissement a été annoncé, les employés de la Fondation ont protesté et réclamé une augmentation de salaire ou une prime. Comprenant que ce projet était lié à leur mission première de traiter leurs clients avec respect et dignité, ces employés, qui auraient pourtant bien mérité une augmentation, ont finalement cédé et soutenu le projet. En privilégiant la qualité de l'aménagement de leurs espaces, ils ont accordé plus d'importance à la dignité de leurs clients qu'à l'argent qu'ils auraient pu empocher. Une fois le projet terminé et constatant l'impact positif des changements sur l'expérience des clients (et sur la mission de la Fondation), le personnel des autres établissements a souhaité s'inscrire sur la liste d'attente pour mettre en œuvre les mêmes améliorations dans leurs locaux !

Un autre exemple nous vient d'une école remarquable fréquentée par notre fille : la Peninsula School à Menlo Park, en Californie. Cet établissement à but non lucratif s'enorgueillit de proposer un enseignement axé sur la communauté plutôt que sur la consommation. C'est un concept difficile à appréhender. Lorsque je paie les frais de scolarité de mes enfants, je me dis inconsciemment que mon rôle est terminé : l'école doit désormais se débrouiller seule. J'ai dû prendre conscience de cette vision purement transactionnelle et la corriger à chaque fois que ma participation à des événements communautaires était requise. Mais ce qui m'a vraiment inspirée, c'est le critère utilisé par cette école pour ses collectes de fonds annuelles.

L'école utilise les frais de scolarité pour payer les salaires des enseignants. Cependant, cela ne suffit pas à son fonctionnement : elle compte sur la générosité des familles qui y inscrivent leurs enfants pour compléter son budget de fonctionnement. Des personnes d'horizons très divers fréquentent cette école, et il est facile de privilégier les familles aisées. En effet, si les collectes de fonds étaient basées sur le budget de fonctionnement, cela enverrait un message clair aux familles ne pouvant contribuer que modestement : leur contribution serait négligée. L'école a donc opté pour un critère totalement différent : le pourcentage de participation . Son objectif : une participation de 100 % de toutes les familles de Peninsula School. Le message véhiculé par ce critère est le suivant : donnez ce que vous pouvez, car vous faites partie de notre famille scolaire. Le fait de donner renforce les liens entre chaque famille et l'école par une relation d'amour et de soutien. Cela crée une culture scolaire radicalement différente : au lieu que l'administration culpabilise les parents pour qu'ils donnent davantage, des parents bénévoles encouragent chaleureusement les autres parents à participer selon leurs moyens.

Que vous travailliez dans le secteur privé, public, associatif ou universitaire, les indicateurs qui vous entourent orientent vos actions. Leur but est de favoriser des actions productives . Or, si vous les interprétez comme une mesure de la valeur, vous risquez d'adopter des comportements contre-productifs . Cette prise de conscience vous invite à vous interroger sérieusement sur ce qu'est une action productive dans votre contexte : celle qui donne vie à votre travail et vous relie à l'humanité grâce à votre contribution unique. Ce n'est qu'alors que vous pourrez identifier les indicateurs qui contribuent à créer un environnement propice à une action productive.

Questions suggérées pour la réflexion

À quoi ressemble une action productive dans votre travail ? Quels sont les indicateurs clés qui la stimulent ? À quoi ressemblerait votre entreprise à but lucratif si vous la repensiez comme une organisation « au-delà du profit », où le profit n’est ni dénigré, ni considéré comme sa raison d’être ? À quoi ressemblerait votre organisation à but non lucratif si vous vous concentriez sur la création de valeur plutôt que sur la mesure de l’impact ? Avez-vous le sentiment de travailler déjà dans une organisation « au-delà du profit » ? Quelles sont les valeurs fondamentales qui animent votre organisation et quels indicateurs utilisez-vous pour orienter les actions vers ces valeurs ?