Čo má dvakrát Denne spoločné So Ziskom a dopadom?

Umývaš si zuby dvakrát denne? Na to nemusíš odpovedať. :) Dúfam, že áno.

Počet umytí zubov je veľmi užitočný pri tom, aby ste si ich umývali ráno a večer. Tento počet sa však NEROVNÁ zdraviu zubov, o ktoré vám skutočne ide. V skutočnosti sa zdravie zubov nedá spočítať! Iste, môžete spočítať počet kazov, ale ak by dvaja ľudia mali rovnaký počet kazov, o relatívnom zdraví zubov by ste veľa nevedeli povedať. Museli by ste ísť hlbšie, možno urobiť röntgen. Ale počkajte. Ak by ste chceli len dosiahnuť zdravie zubov, potom pravdepodobne nie je nič také jednoduché ako počet umytí, aby sme sa k nemu dostali samotným aktom čistenia. To nás vedie k hlbokému uvedomeniu si.

Čo sa skutočne počíta, sa nedá spočítať. Čo sa dá spočítať, sa v skutočnosti nepočíta.

Vyskúšajte to s čímkoľvek, čo počítate. Zistíte, rovnako ako ja, že toto tvrdenie je šokujúco pravdivé. Mali by sme teda ukončiť naše zaoberanie sa metrikami? Vôbec nie. Metriky sú čiernobiele konštrukty, ktoré riadia konanie.

Dobré metriky sú tie, ktoré poháňajú produktívne konanie smerom k tvorbe hodnoty.

Počet krokov, ktoré si čistíme, je skvelým ukazovateľom, ktorý nás motivuje k čisteniu zubov a prináša zdravie zubov do našich životov, namiesto toho, aby sme o ňom len hovorili. Existujú nositeľné zariadenia, ktoré zmenili pravidlá hry pre mnohých ľudí, pokiaľ ide o vychádzanie z kancelárie a cvičenie, jednoducho tým, že počítajú počet krokov, ktoré počas dňa urobili.

Tieto poznatky sú výsledkom hlbokého skúmania podstaty hodnoty. Všetky metriky sú systémové hodnoty – umelé konštrukty vytvorené v našich mysliach, aby bol náš svet lepšie zvládnuteľný. Nedokážu sa ani len priblížiť k zachyteniu praktickej hodnoty, ktorú z nášho sveta získavame (ako vidíme na príklade s kefkou), a môžeme zabudnúť na to, že by sme sa pomocou metrik mohli priblížiť k hlboko zmysluplnej vnútornej hodnote samotného života, ktorú nemožno ani vymenovať.

Ako som pomaly začal akceptovať pravdivosť tohto tvrdenia o počítaní, začal som spochybňovať prevládajúce svetonázory na zisk a vplyv. Nasledujú dva rozhovory, ktoré skúmajú zisk aj vplyv ako metriky, ktoré sú užitočné iba vtedy, ak podnecujú produktívne konanie.

„Účelom nášho podnikania je v skutočnosti zarábať peniaze.“ Môj priateľ, ktorého budem volať Scott, mi to povedal s kamenným výrazom v tvári.

Vedel som, že Scott miluje svoju prácu. Bol intelektuálne založený, vášnivý pre teóriu pravdepodobnosti a obchodnú ekonomiku a skvelý konzultant vďaka svojmu prístupu k službám. Rozhodol som sa ho vyzvať a povedal som: „Naozaj? Páni. Vybral si si najhorší biznis, aký si mohol mať, aby si zarobil peniaze.“

„Čože?“

„Zamyslite sa nad tým. Viem, aké ťažké bolo pre vás získať predaj za vaše služby, napriek toľkej tvrdej práci. V jadre vašej práce je pomáhať ľuďom naučiť sa jazyk neistoty, aby mohli povedať celú pravdu namiesto toho, aby klamali seba a ostatných číslami. Robíte to svojím postojom, svojím rámcom, svojimi numerickými technikami a všetkým ostatným, čo prinášate. Prelievate svoju krv deň čo deň, aby ostatní mohli zažiť krásu hovorenia pravdy pomocou čísel vo svojej každodennej práci, namiesto toho, aby čísla falšovali, aby sa dostali dopredu. A napriek tomu, že len veľmi málo ľudí si skutočne váži túto obrovskú misiu, venujete sa jej už viac ako desať rokov.“

Scott sa hlboko zamyslel. „Hmm…“

„Takže si si naozaj vybral ten najhorší možný biznis, aby si zarobil peniaze. Nie. Nie si tu, aby si zarábal peniaze. A môžem ti povedať, prečo si tu.“

„Hmm...“ Scott sa teraz začal usmievať. Bolo vidieť, že si to užíva. „Prečo?“

„Pretože si šialený.“ Scott sa ešte viac usmial a odmlčal sa. Pokračoval som: „Áno, si šialene zamilovaný do tejto práce a peniaze sú to, čo ti pomáha ukázať sa. Sú to veci, ktoré držia tvoju dielňu v chode. Ale peniaze nie sú dôvodom, prečo si tu.“

Dlhá pauza. Hlboký úsmev. A potom potichu povedal: „Súhlasím s tebou.“

V nasledujúcich rokoch som sa naučil, že zisky sú veľmi dôležitým ukazovateľom, pretože poháňajú činnosť v oblasti toku zdrojov.

Tok je jadrom vitality organizácie. Ukazovateľ zisku pomáha organizácii rozumne využívať peňažné zdroje, pretože podporuje svoju základnú službu ľudstvu, nech už je akákoľvek. Pri rozumnom meraní je tento ukazovateľ silným potvrdením, že existuje komunita, ktorá skutočne považuje prácu tejto organizácie za užitočnú a prospešnú, natoľko, aby ju podporovala svojimi ťažko zarobenými zdrojmi.

Čo sa stane, keď začneme veriť, že zisk je neoddeliteľnou súčasťou účelu organizácie? Henry Ford odpovedal na túto otázku slovami:

„Podnikanie musí byť riadené so ziskom, inak zanikne. Ale keď sa niekto pokúša viesť podnik výlučne so ziskom... potom musí zaniknúť aj podnik, pretože už nemá dôvod na existenciu.“

Disney to povedal ešte lepšie,

„Nenatáčam filmy, aby som zarobil peniaze, zarábam peniaze, aby som natáčal filmy.“

Ak poznáte ľudí, ktorí si myslia, že pracujú výlučne pre zisk, môžete skúsiť malý test. Ponúknite im nasledujúcu ponuku: „Dostanete výplatu na budúci rok pod podmienkou, že počas celého budúceho roka nebudete pracovať ani jeden deň.“ Je dosť pravdepodobné, že zistíte to, čo som zistil ja: väčšina premýšľavých ľudí by takúto ponuku neprijala. Niektorí môžu nenávidieť svoju súčasnú prácu, ale predstava, že sa niekto vzdaje svojej vôle slúžiť, je pre väčšinu ľudí príliš vysoká cena. To ma vedie k presvedčeniu, že keď ľudia tvrdia, že pracujú výlučne pre zisk, v skutočnosti sa mýlia.

Pozrime sa na ďalší deklarovaný účel podnikania – vytváranie hodnoty pre akcionárov alebo zisku pre akcionára.

Tvrdiť, že jediným zmyslom podnikania je tvorba hodnoty pre akcionárov, je ako tvrdiť, že jediným zmyslom môjho života je robiť šťastnými svojich bankárov.

Keď sa to takto formuluje, tí, ktorí tvrdia, že tvorba hodnoty pre akcionárov je jediným účelom podnikania, to teraz považujú za hlúpe. Áno, musíme splatiť, čo dlhujeme našim bankárom, ale to je vyhlásenie o záväzku, nie stav bytia.

Žiadna ekonomická teória sveta nedokáže zachrániť podnik, ktorý si zamenil metriku zisku za jediný zmysel svojej existencie. Práca v takýchto organizáciách je ako práca v neživom prostredí, kde ľudia vyhoria. Dá sa prísť s inou mierou ako zisk, aby sa zachytilo to, čo je nevysloviteľné a vnútorne?

V prenikavej knihe Brenta Schlendera a Ricka Tetzeliho s názvom „Becoming Steve Jobs“ (Staňte sa Stevom Jobsom) si guru dizajnu spoločnosti Apple, Jony Ive, spomína na rozhovor s vtedajším generálnym riaditeľom spoločnosti Apple, Stevom Jobsom, o tom, ako určili, či skutočne uspeli. Rýchlo zavrhli cenu akcií, ako aj to, koľko ľudí si kúpilo ich počítače, pretože to by naznačovalo, že Microsoft bol úspešnejší. Nakoniec dospeli k pozoruhodnej metrike – boli naozaj hrdí na to, čo spoločne navrhli a postavili ? Jony Ive v knihe hovorí:

„Určite tam bola hrdosť, pretože čísla odrážali, že odvádzame dobrú prácu. Myslím si však, že Steve cítil aj ospravedlnenie. To je dôležité. Nebolo to ospravedlnenie typu ‚Mám pravdu‘ alebo ‚Veď som vám to hovoril‘. Bolo to ospravedlnenie, ktoré mu obnovilo vieru v ľudstvo. Keď majú ľudia na výber, rozlišujú a oceňujú kvalitu viac, než im pripisujeme. To bolo pre nás všetkých naozaj dôležité, pretože ste sa vďaka tomu cítili veľmi spojení s celým svetom a celým ľudstvom, a nie ako keby ste boli marginalizovaní a vyrábali len špecifický produkt.“

Táto perspektíva prepojenia s ľudstvom špecifickým, jedinečným spôsobom môže v západnej obchodnej literatúre znieť idealisticky. Priniesla mi dvadsať rokov staré spomienky z opačného konca sveta.

Účelom podnikania je byť podnikaním s cieľom
Skúsenosti: 1993, Chennai, India
Konferenčná sála na vysokej škole

„Chcem, aby si išiel so mnou,“ povedal môj otec. V tom čase som mal pätnásť rokov a bol som v poslednom ročníku strednej školy. Pokračoval: „Poznám jedného osemdesiatnika, ktorý bude mať prednášku o podnikaní. Nikdy neopakuje svoje slová. Tiež nezabudneš, čo hovorí.“ Prednášku zorganizovala jedna spoločnosť v Indii a rečníkom bol Swami Ranganathananda , vtedajší hlava mníchovského rádu Rámakrišnu. Až o desaťročia neskôr ma zarazila zvláštnosť, že mnícha požiadajú, aby predniesol prednášku o podnikaní tým, ktorí podnikali, ale takéto rozpory sú súčasťou každodenného života v Indii.

Svámí začal veľmi jednoducho, ako predpovedal môj otec, nikdy nezopakoval ani jedno slovo. Išiel rovno k veci a definoval podnikanie. „Podnikanie je služba. Slúžite druhým jedinečným spôsobom, akým ste schopní , a na oplátku za túto službu vám ľudia z vďačnosti odmenia. Nerobte si starosti s odmenou; zamerajte sa radšej na službu. Pretože ak ľuďom skutočne slúžite, vaša odmena určite príde.“

V mojej pätnásťročnej mysli si pamätám, ako som prikývol. Áno, dávalo to úplný zmysel. Prečo by si o tom niekto myslel inak? Krátko nato si v rozhovore s obľúbeným strýkom pamätám, ako sme preberali mníchov názor. Usmial sa na mňa a potom mi položil hádanku: „Neďaleko vlakovej stanice bol obchod s potravinami a ďalší neďaleko autobusovej stanice. Tretí bol uprostred. Vieš, ktorý z nich mal najlepší biznis?“

Poškrabal som sa na hlave a snažil som sa prísť na to, či by železničná stanica prilákala viac zákazníkov s potravinami ako autobusová. Keďže mi v hlave vyvstávalo niekoľko dôvodov z oboch strán, nevedel som odpovedať. Môj ujo sa znova usmial a povedal: „V skutočnosti to bol obchodník s potravinami uprostred. Pretože jeho správanie k zákazníkom bolo najlepšie a všetci ho milovali.“ Žiarovky sa mi rozsvietili. Takže služba druhým bola hlboko spojená s naším správaním v podnikaní. Výberom objemu zákazníkov som sa chytil metriky zisku a nenechal som priestor pre iné príbehy. Neuvažoval som o metrikách spokojnosti zákazníkov a v tom čase som určite nevedel o celom odbore štúdia, ktorý by mi umožnil pochopiť holistickú skúsenosť zákazníka bez toho, aby som ju zredukoval na niekoľko kvantitatívnych mier.

O dvanásť rokov neskôr som nastúpil na Fakultu manažmentu, vedy a inžinierstva na Stanfordskej univerzite, kde som navštevoval kurzy zamerané na podnikanie. Keďže nikto nehovoril o účele podnikania, ale skôr sa zameriaval na to, ako zabezpečiť jeho fungovanie, moje chápanie účelu podnikania zostalo nezmenené v porovnaní s tým, čo som počul v roku 1993. Až po stretnutí so širším neakademickým svetom som sa dozvedel o posadnutosti ukazovateľmi zisku alebo maximalizáciou hodnoty pre akcionárov.

Aj keď je ľahké pochopiť, prečo sú ziskové podniky posadnuté metrikou zisku, neziskové organizácie sú určite podobnej posadnutosti metrikami ušetrené. Je to tak?

Skúsenosť: november 2015, východné pobrežie USA
Workshop o hodnotách pre neziskové organizácie

„Práve si mi z pleca zdvihol veľký blok,“ povedal vedec s výrazom veľkej úľavy.
„Čo tým myslíš?“ spýtal som sa.
„No, tu v našej neziskovej organizácii nás neustále bijú palicou, aby sme zmerali vplyv. A vy nám hovoríte, že to, na čom záleží, sa nedá zmerať!“
„To je správne. To je môj záver. Dobré metriky poháňajú produktívnu činnosť; nemerajú hodnotu,“ odpovedal som.
„Vyzerá to, že teraz si všetci môžeme vydýchnuť,“ povedal vedec. Bol to silný moment v miestnosti so štyridsiatimi ľuďmi, z ktorých väčšina boli vysokokvalifikovaní vedci pracujúci na významných environmentálnych projektoch.

Zatiaľ čo v ziskových organizáciách vedie táto chyba k posadnutosti metrikou zisku, v neziskových organizáciách je posadnutosť zvyčajne zameraná na merateľný dopad. Táto posadnutosť je obzvlášť zlá u vedcov, ktorí sú na neustálej ceste za hľadaním pravdy a často sa hádajú o tom, ako metrika hodnoty prehliada toľko faktorov, ktoré sú v skutočnosti dôležité.

Posun nášho myslenia od intelektuálnej korektnosti k riadeniu produktívnej činnosti je zásadný posun. Oslobodzuje nás a orientuje nás smerom k produktívnej činnosti.

Okrem akejkoľvek konkrétnej metriky musíme zásadne prehodnotiť naše deskriptory organizácií, ktoré sú v súčasnosti definované na dvoch koncoch metriky zisku ako „ziskové“ a „neziskové“. Tieto označenia naznačujú opak toho, čomu ľudia v týchto organizáciách veria. Po prvé, ziskové organizácie, ako sme už videli, by sa mali starať o svoje poslanie (ak sa ním ešte nestarajú) a zisky sú dôležité v tom, ako pomáhajú podporovať toto poslanie. Preto nazývať takéto organizácie zamerané na poslanie „ziskovými“ je veľmi nesprávne označenie.

Po druhé, pre neziskové organizácie je problém horší. Autor Dan Pallotta vo svojej knihe Uncharitable poukazuje na to, že slovo zisk , dávno predtým, ako bolo zredukované na metriku zisku , vďačí za svoj pôvod latinskému profectus , čo znamená pokrok. Z toho vyplýva, že for-profit znamená for-progress, zatiaľ čo non-profit znamená ne-pokrok. To je bizarné! Žiadna nezisková organizácia by takúto charakteristiku neakceptovala. Odkiaľ tieto pojmy pochádzajú? Non-profit, non-profit a for-profit sú všetko pojmy vytvorené účtovníkmi, aby nám pomohli udržať si prehľad o daňovom účtovníctve. Ako pri všetkých slovách, ak budeme celý deň opakovať nepravdu, môže prísť bod, keď jej začneme veriť.

Oveľa lepším zjednocujúcim deskriptorom pre oba typy organizácií je možno pojem „nad rámec zisku“ , ktorý nás zbaví posadnutosti metrikami a jemne nás postrčí k hlbšiemu poslaniu.

Pracovisko, ktoré je nad rámec zisku a je poháňané hlbším cieľom a neustále sa snaží o jeho dosiahnutie, sa stáva priestorom inšpirácie.

Ľudské bytosti sú živené priestormi inšpirácie, aj keď nevedia, ako si o ňu požiadať. Keď sa ich takéto priestory dotknú, investujú do prežitia hodnôt, za ktorými organizácia stojí, a to ďaleko za hranice akéhokoľvek rozumného účtovníctva s metrikou zisku.

V skutočnosti sme na to biologicky naprogramovaní, čo profesor psychológie Robert Cialdini nazýva princípom reciprocity. Keď nám niekto pomohol, cítime sa povinní mu to oplatiť. Marketéri to často zneužívajú gýčovými spôsobmi tým, že nám dávajú darčeky, aby sme si kúpili veci, ktoré nepotrebujeme. V jadre však tento princíp nielenže platí, ale vedie k ešte hlbšiemu princípu.

Najväčšou službou, ktorú môže človek preukázať iným ľudským bytostiam, je pomôcť im nájsť zmysel života.

Reciprocita, ktorá vyplýva z takejto poskytnutej služby, presahuje transakčné účtovníctvo.

Reálny príklad takejto reciprocity v neziskovom svete pochádza z Hazeldenovej nadácie, ktorá sa venuje službe ľuďom so závislosťami. Keďže ľudia, ktorí prichádzajú do ich priestorov, sú takmer úplne porazení, chceli, aby ich priestory stelesňovali ich základné hodnoty rešpektu a dôstojnosti. To znamenalo starostlivú revíziu každého aspektu klientskej skúsenosti. Namiesto toho, aby sa závislí cítili, akoby boli ubytovaní v inštitúcii ako zlomený človek, Hazelden chcel, aby sa cítili, akoby sa vracali domov. To znamenalo prepracovať ich priestory, až po stoličky, na ktorých klienti sedia.

Keď bol ohlásený projekt na zlepšenie jedného zariadenia, zamestnanci nadácie protestovali a namiesto toho žiadali zvýšenie platu alebo bonus. Keď pochopili, že to súvisí s ich hlavným poslaním správať sa ku klientom s rešpektom a dôstojnosťou, zamestnanci, ktorí by si zvýšenie platu veľmi dobre užili, ustúpili a projekt podporili. Tým, že vážili kvalitu dizajnu svojich priestorov, prehodnotili nespočetnú hodnotu dôstojnosti svojich klientov nad spočítateľnými dolármi, ktoré mohli ísť do ich vlastných vreciek. Keď bol projekt dokončený a zamestnanci iných zariadení videli, aký rozdiel tieto zmeny priniesli do skúseností ich klientov (a ich poslania), chceli sa zaradiť na čakaciu listinu, aby mohli vykonať rovnaké zmeny aj vo svojich prevádzkach!

Ďalší príklad pochádza z pozoruhodnej školy, do ktorej chodí naša dcéra, s názvom The Peninsula School v Menlo Parku v Kalifornii. Táto nezisková škola sa pýši vytváraním priestoru pre vzdelávanie, ktoré je založené na komunite a nie na konzume. Je ťažké si to uvedomiť. Keď platím školné za vzdelávanie svojich detí, podvedome si hovorím, že som skončila – škola si teraz musí robiť svoju prácu. Musela som si uvedomiť a opraviť svoje vlastné transakčné myslenie vždy, keď si komunitné podujatia vyžadovali moju účasť. Skutočne ma však inšpirovala metrika, ktorú táto škola používala pri svojich každoročných zbierkach.

Škola používa školné na platy učiteľov. To však nestačí na fungovanie školy – na zvýšenie jej prevádzkového rozpočtu sa spolieha na štedrosť rodín, ktoré sem posielajú svoje deti. Túto školu navštevujú ľudia z veľmi odlišného prostredia a je celkom jednoduché venovať oveľa väčšiu pozornosť tým rodinám, ktoré sú bohaté. V skutočnosti, ak by sa zbierky mali riadiť metrikou prevádzkového rozpočtu, vyslalo by to jasný signál tým, ktorí by mohli prispieť len skromne, že na nich v skutočnosti nezáleží. Škola si na riadenie zbierky zvolila úplne inú metriku: percentuálnu účasť . Ich cieľom je 100 % účasť všetkých rodín školy Peninsula. Posolstvo z tejto metriky: dajte, čo môžete, pretože ste súčasťou našej školskej rodiny. Akt darovania spája každú rodinu so školou vzťahom lásky a podpory. Vytvára sa tak úplne iná školská kultúra – namiesto toho, aby správcovia škôl nútili rodičov míňať viac peňazí, dobrovoľní rodičia vrelo povzbudzujú ostatných rodičov, aby sa zamerali na účasť na akejkoľvek úrovni, na ktorej sa cítia pohodlne.

Či už pôsobíte v podnikaní, vláde, neziskovej organizácii alebo akademickej obci, metriky, ktoré vás obklopujú, riadia vašu činnosť. Účelom všetkých týchto metrík je podnecovať produktívnu činnosť a ak tieto metriky namiesto toho interpretujete ako mieru hodnoty, môže z nich vyplynúť úplne iný súbor kontraproduktívnych činností. Toto uvedomenie si je pozvánkou k odvážnemu pokusu najprv pochopiť, čo je produktívna činnosť vo vašom kontexte: tá činnosť, ktorá pomáha vašej práci ožiť a spája vás so zvyškom ľudstva prostredníctvom vášho jedinečného príspevku. Až potom môžete identifikovať metriky, ktoré pomáhajú vytvoriť priestor pre produktívnu činnosť.

Navrhované otázky na zamyslenie

Ako vyzerá produktívna činnosť v kontexte vašej práce? Aké sú niektoré skvelé metriky, ktoré túto produktívnu činnosť poháňajú? Ako by vyzerala vaša zisková organizácia, keby ste si ju premysleli ako organizáciu zameranú na viac než len zisk, kde zisk nie je ignorovaný ani sa nepovažuje za dôvod existencie? Ako by vyzerala vaša nezisková organizácia, keby ste sa zamerali na tvorbu hodnoty namiesto merania vplyvu? Máte pocit, že už pracujete v organizácii zameranej na viac než len zisk? Aké sú základné hodnoty, ktoré poháňajú vašu organizáciu a čo meriate, aby ste riadili činnosť smerom k týmto hodnotám?