每天刷牙两次与利润和影响力有什么关系？

你一天刷两次牙吗？你不必回答这个问题。:) 我希望你刷两次。

计算刷牙次数确实有助于养成早晚刷牙的习惯。然而，刷牙次数并不等同于牙齿健康，而牙齿健康才是你真正追求的目标。事实上，牙齿健康是无法用数字衡量的！当然，你可以数出蛀牙的数量，但如果两个人的蛀牙数量相同，你很难判断他们的牙齿健康状况。你需要进行更深入的检查，比如拍X光片。但是等等。如果你的目标仅仅是拥有健康的牙齿，那么仅仅计算刷牙次数可能不足以通过刷牙这一行为本身来实现目标。这让我们意识到一个深刻的道理。

真正重要的事物是不可数的。可数的事物并不真正重要。

用任何你关注的事物来试试。你会像我一样发现，这句话竟然惊人地正确。那么，我们应该就此放弃指标吗？当然不是。指标是非黑即白的理论框架，它们驱动着行动。

好的指标能够推动有利于价值创造的高效行动。

刷牙次数是督促我们养成刷牙习惯、将口腔健康融入日常生活（而不仅仅是说说而已）的绝佳指标。一些可穿戴设备通过记录人们一天的步数，改变了许多人走出办公室、进行锻炼的方式。

这些洞见源于对价值本质的深入探究。所有指标都是系统性的价值——是我们为了让世界更易于掌控而人为构建的概念。它们根本无法捕捉我们从世界中汲取的实际价值（正如刷牙的例子所示），更遑论用指标来衡量生命本身深远而无法言喻的内在价值。

当我逐渐接受这一关于计数的论断时，我开始质疑目前流行的关于利润和影响力的世界观。接下来的两段对话将探讨利润和影响力作为衡量指标的意义所在：只有当它们能够推动有效的行动时，才是真正有用的。

“我们做生意的真正目的就是赚钱。”我的朋友，姑且称他为斯科特，面无表情地对我说。

我知道斯科特热爱他的工作。他很有才智，对概率论和商业经济学充满热情，而且服务态度极佳，是一位优秀的顾问。我决定挑战他一下，说道：“真的吗？哇。你选了个最糟糕的赚钱行业。”

“什么？”

“想想看。我知道你付出了那么多努力，推销自己的服务有多么艰难。你的工作，归根结底，是帮助人们学会如何应对不确定性，从而能够坦诚相待，而不是用数字欺骗自己和他人。你用你的态度、你的表达方式、你的数字技巧以及你所运用的一切来实现这一点。你日复一日地倾注心血，只为让其他人也能在日常工作中体验到用数字表达真相的美好，而不是为了出人头地而弄虚作假。尽管真正理解你这项伟大使命的人寥寥无几，但你已经坚持了十多年。”

斯科特陷入沉思，“嗯……”

“所以，你真的选了最糟糕的赚钱方式。不，你来这里不是为了赚钱。我可以告诉你你为什么来这里。”

“嗯……”斯科特开始微笑起来。看得出来他很享受这一切。“为什么？”

“因为你疯了。”斯科特的笑容更灿烂了，他停顿了一下。我继续说道：“没错，你疯狂地热爱这份工作，金钱让你坚持下来，让你的店继续经营下去。但你来这里并不是为了钱。”

他沉默了很久，脸上露出深深的微笑，然后轻声说道：“我同意你的看法。”

在未来的几年里，我逐渐认识到利润是一个非常重要的指标，因为它驱动着资源流动方面的行动。

流程是组织活力的核心。利润指标有助于组织明智地使用资金，从而支持其对人类的核心服务，无论这项服务是什么。如果衡量得当，这一指标就能有力地证明，确实存在一个群体，他们认可该组织的工作，并愿意用自己辛勤赚来的资源来支持它。

当我们开始认为利润是组织存在的内在目的时，会发生什么？亨利·福特曾这样回答过这个问题：

“企业必须盈利才能生存，否则就会消亡。但如果有人试图仅仅为了盈利而经营企业……那么这家企业也必然会消亡，因为它失去了存在的理由。”

迪士尼的说法更胜一筹。

“我拍电影不是为了赚钱，而是为了拍电影而赚钱。”

如果你认识一些认为自己工作完全是为了盈利的人，不妨做个小测试。给他们提出这样一个条件：“你可以拿到明年的工资，但条件是明年一天都不能工作。” 你很可能会发现和我一样的情况：大多数有思想的人都不会接受这样的条件。有些人或许讨厌现在的工作，但放弃为他人服务的意愿，对大多数人来说代价太大了。这让我相信，当人们说自己工作完全是为了盈利时，他们其实是在撒谎。

让我们来看看企业声称的另一个目的——为股东创造价值或利润。

如果说企业的唯一目的是创造股东价值，那就好比说我人生的唯一目的是让我的银行家高兴一样。

这样看来，那些声称创造股东价值是企业唯一目的的人，现在觉得这种说法很荒谬。没错，我们必须偿还欠银行的钱，但这只是一种义务声明，而非一种状态。

世界上所有的经济理论都无法拯救那些将利润指标奉为唯一生存目的的企业。在这样的企业工作就像身处一个死气沉沉的环境，人们最终都会精疲力竭。除了利润之外，我们还能找到什么其他的衡量标准来捕捉那些难以言喻、内在的东西呢？

在布伦特·施伦德和里克·特泽利的著作《成为史蒂夫·乔布斯》中，苹果公司设计大师乔纳森·艾维回忆起与时任苹果首席执行官史蒂夫·乔布斯的一次对话，探讨如何衡量公司是否真正取得了成功。他们很快否定了股价和电脑销量这两个指标，因为这些指标表明微软更成功。最终，他们找到了一个非凡的衡量标准——他们是否真的为自己共同设计和打造的产品感到自豪？乔纳森·艾维在书中写道：

“我们当然感到自豪，因为这些数字反映了我们工作的成功。但我觉得史蒂夫也感到一种胜利的喜悦。这一点很重要。这并不是‘我是对的’或者‘我早就告诉过你’的胜利，而是让他重拾对人性的信心的胜利。如果人们有选择，他们其实比我们想象的更懂得分辨和重视品质。这对我们所有人来说都意义重大，因为它让我们感到与整个世界、与全人类紧密相连，而不是觉得自己被边缘化，仅仅在生产小众产品。”

这种以独特方式与人类建立联系的观点，在西方商业文献中或许听起来有些理想化。它唤起了我二十年前在地球另一端的回忆。

企业的宗旨是成为一家有使命感的企业。
经历：1993年，印度钦奈
大学会议厅

“我想让你跟我一起去，”父亲说。那时我十五岁，读高三。他接着说：“我认识一位八十多岁的和尚，他要来做一场关于商业的讲座。他说话从不重复，你肯定不会忘记他讲的内容。” 这场讲座是由印度一家公司组织的，主讲人是当时罗摩克里希那教派的首领斯瓦米·兰加纳坦南达。几十年后，我才意识到邀请一位和尚给商界人士讲商业这件事本身有多么奇怪，但这种矛盾在印度却是司空见惯的日常现象。

正如我父亲预料的那样，这位斯瓦米的开场非常简洁，他从不重复任何一个字。他直奔主题，定义了商业。“商业就是服务。你以你独特的方式服务他人，而人们会出于感激之情给予你回报。不要担心回报；而是专注于服务。因为如果人们真正得到了服务，你的回报自然会到来。”

在我十五岁的年纪里，我记得我点了点头。没错，这完全说得通。为什么会有人有不同的想法呢？不久之后，在和一位我喜欢的叔叔的谈话中，我记得我们讨论了那位僧人的观点。他冲我咧嘴一笑，然后出了个谜语：“火车站附近有一家杂货店，汽车站附近也有一家。中间还有一家。你知道哪家生意最好吗？”

我挠了挠头，琢磨着火车站和汽车站哪个地方的杂货店顾客更多。各种理由在我脑海里闪过，但我却答不上来。叔叔又咧嘴一笑，说道：“其实是中间那家杂货店。因为他对待顾客的态度最好，顾客们都喜欢他。”我恍然大悟。啊，原来服务他人和我们的商业行为息息相关。我之前只关注客流量，只盯着利润指标，忽略了其他因素。我当时根本没想过顾客满意度指标，更不知道原来还有这样一个研究领域，能让我全面了解顾客体验，而不是仅仅用几个量化指标来衡量。

十二年后，我进入斯坦福大学管理科学与工程学院，学习商业课程。由于当时没有人讨论企业的目的，而是更注重如何让企业运转起来，我对企业目的的理解与1993年听到的并无二致。直到接触到更广阔的非学术界之后，我才了解到人们对利润指标或股东价值最大化的痴迷。

虽然我们很容易理解营利性企业痴迷于利润指标，但非营利组织肯定不会有类似的指标痴迷吧？真是这样吗？

经历：2015年11月，美国东海岸
非营利组织价值观研讨会

“你真是帮我卸下了肩上的重担，”这位科学家如释重负地说。
“你什么意思？”我问。
“嗯，在我们这个非营利组织，我们总是被用各种指标来衡量影响力。而你却告诉我们，真正重要的东西是无法衡量的！”
“没错，我的结论也是如此。好的指标能够推动有效的行动，但它们并不能衡量价值。”我回答道。
“看来我们现在都可以松一口气了。”科学家说道。在座的四十人中，大多数人都是训练有素的科学家，从事着重要的环境项目，此时此刻，气氛格外紧张。

在营利性企业中，这种错误会导致对利润指标的过度关注；而在非营利性企业中，这种关注点通常在于可衡量的影响力。这种过度关注在科学家身上尤为严重，他们孜孜不倦地追求真理，却纠结于某个价值指标忽略了许多真正重要的因素。

将我们的思维方式从追求理论上的正确性转变为驱动生产性行动，这是一个重大转变。它解放了我们，并引导我们走向生产性行动。

抛开任何具体的衡量标准，我们需要从根本上重新思考我们对组织的描述方式。目前，组织被简单地定义为以盈利为导向的“营利性”和“非营利性”。这些标签所暗示的与这些组织内部人员的信念截然相反。首先，正如我们已经看到的，营利性组织应该关注其使命（如果它们尚未关注的话），而利润对于它们如何支持使命至关重要。因此，将这类以使命为导向的组织称为“营利性”是一种严重的误解。

其次，对于非营利组织来说，问题更加严重。丹·帕洛塔在其著作《不仁慈》（Uncharitable）中指出， “利润”（profit ）一词，早在被简化为利润指标之前，其词源就来自拉丁语“ profectus” ，意为“进步”。由此推断，“营利性”（for-profit）意味着“进步”，而“非营利性”（non-profit）则意味着“不进步”。这简直匪夷所思！没有哪个非营利组织会接受这样的定义。这些术语究竟从何而来？“非营利性”（non-profit）、“非营利性”（not-for-profit）和“营利性”（for-profit）都是会计师为了便于税务核算而创造的术语。正如所有词语一样，如果我们整天重复一个谎言，总有一天我们会开始相信它。

或许，对于这两种类型的组织来说，一个更好的统一描述词是“超越盈利” ，它能让我们摆脱对指标的痴迷，并温和地引导我们走向更深层次的使命。

一个超越盈利、以更深层次的目标为驱动并不断努力实现目标的职场，会成为一个鼓舞人心的地方。

人类从灵感空间中汲取养分，即便他们并未意识到自己需要这种灵感。一旦被这样的空间所触动，他们便会投入大量精力，帮助组织维护其所秉持的价值观，这种投入远远超出了任何以利润为衡量标准的合理考量。

事实上，我们天生就具备这种行为能力，心理学教授罗伯特·西奥迪尼称之为互惠原则。当别人帮助过我们时，我们会感到有义务回报。营销人员经常用一些俗套的手段利用这一点，比如送我们礼物来诱导我们购买不需要的东西。然而，从本质上讲，这个原则不仅成立，而且还引出了一个更深层次的原则。

一个人能为他人做的最大的贡献就是帮助他们找到人生的意义。

这种服务所产生的互惠关系超越了交易会计的范畴。

在非营利组织领域，这种互惠互利的真实案例来自海泽尔顿基金会（Hazelden Foundation）。该基金会致力于服务成瘾者。他们注意到，前来寻求帮助的人几乎都已彻底崩溃，因此希望他们的空间能够体现尊重和尊严的核心价值观。这意味着要对服务对象的体验进行细致的调整。海泽尔顿基金会不希望成瘾者感觉自己像是在收容一个破碎的人，而是希望他们感受到回家的温暖。为此，他们甚至重新设计了服务场所，包括服务对象所坐的椅子。

当基金会宣布要改善一家机构的设施时，员工们表示抗议，并要求加薪或奖金。但当他们意识到这与基金会的核心使命——尊重和维护客户的尊严——息息相关时，这些确实需要加薪的员工们最终妥协，转而支持这项改造项目。他们开始重视空间设计的质量，并将客户的尊严视为无价之宝，而非仅仅为了获得微薄的收入。项目完成后，当他们亲眼目睹改造给客户体验（以及基金会的使命）带来的显著改善时，其他机构的员工也纷纷表示希望能够参与到同样的改造项目中来！

另一个例子来自我们女儿就读的一所非常优秀的学校——位于加州门洛帕克的半岛学校。这所非营利学校以打造一个基于社区而非消费的教育空间而自豪。这确实是一个很难理解的理念。当我支付孩子们的学费时，潜意识里我告诉自己，我已经完成了——现在就看学校的了。每次社区活动需要我参与时，我都必须意识到并纠正自己这种功利主义的思维模式。真正让我深受启发的是这所学校在年度筹款活动中使用的衡量标准。

学校用学费支付教师工资。然而，这不足以维持学校的正常运转——学校的运营预算主要依赖于将孩子送来就读的家庭的慷慨捐助。这所学校的学生来自不同的背景，因此很容易将更多注意力放在那些经济条件优越的家庭身上。事实上，如果筹款活动以运营预算为衡量标准，那么对于那些只能做出少量贡献的家庭来说，这无疑会传递出一个明确的信息：他们的贡献无关紧要。因此，学校选择了一个完全不同的指标来管理筹款活动：参与率。他们的目标是所有半岛学校家庭100%参与。这个指标传递的信息是：尽你所能地捐赠，因为你是我们学校大家庭的一份子。捐赠的行为将每个家庭与学校紧密联系在一起，建立起爱与支持的关系。这创造了一种完全不同的学校文化——学校管理人员不再让家长感到内疚，从而被迫掏更多的钱，而是让家长们积极鼓励其他家长在他们感到舒适的任何程度上参与学校活动。

无论你身处商界、政府、非营利组织还是学术界，你所处的环境都会受到各种指标的影响。所有这些指标的目的都是为了推动高效行动；但如果你却将它们解读为价值衡量标准，则可能导致一系列截然不同的反生产行为。认识到这一点，就如同邀请你大胆尝试，首先去理解在你自身所处的环境中，高效行动究竟是什么：它指的是那些能够让你的工作焕发生机，并通过你独特的贡献将你与人类社会联系起来的行动。唯有如此，你才能找到那些有助于创造高效行动空间的指标。

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