Co má čištění zubů dvakrát denně společného Se Zisky a dopadem?

Čistíš si zuby dvakrát denně? Na to nemusíš odpovídat. :) Doufám, že ano.

Počítání, kolikrát jste si zuby vyčistili, je velmi užitečné k tomu, abyste si je ráno a večer čistili. Tento počet se však NEROVNÁ zubnímu zdraví, o které vám skutečně jde. Ve skutečnosti se vaše zubní zdraví nedá spočítat! Jistě, můžete spočítat počet kazů, ale pokud by dva lidé měli stejný počet kazů, nemohli byste o relativním zubním zdraví říct mnoho. Museli byste jít hlouběji, třeba udělat rentgen. Ale počkejte. Pokud byste chtěli jen dosáhnout zubního zdraví, pak pravděpodobně není nic tak jednoduchého jako sčítání, kolikrát jsme si zuby vyčistili, abychom se k němu dostali samotným aktem čištění. To nás vede k hlubokému poznání.

Co se skutečně počítá, nelze spočítat. Co se dá spočítat, se skutečně nepočítá.

Zkuste to s čímkoli, co počítáte. Zjistíte, stejně jako já, že toto tvrzení je překvapivě pravdivé. Měli bychom tedy ukončit naše zabývání se metrikami? Vůbec ne. Metriky jsou černobílé konstrukty, které řídí akci.

Dobré metriky jsou ty, které pohánějí produktivní činnost směrem k tvorbě hodnoty.

Počet kroků, které si čistíme, je skvělým ukazatelem, jak si čistit zuby a jak si tak přinést zdraví zubů do života, namísto toho, abychom o něm jen mluvili. Existují nositelná zařízení, která pro mnoho lidí změnila způsob, jak se dostat z kanceláře a cvičit, a to pouhým počítáním kroků, které během dne udělali.

Tyto poznatky jsou výsledkem hlubokého zkoumání podstaty hodnoty. Všechny metriky jsou systémové hodnoty – umělé konstrukty vytvořené v našich myslích, aby byl náš svět lépe ovladatelný. Nemohou se ani přiblížit k zachycení praktické hodnoty, kterou z našeho světa odvozujeme (jak vidíme na příkladu s kartáčkem), a můžeme zapomenout na to, že bychom se s metrikami jakkoli přiblížili hluboce smysluplné vnitřní hodnotě samotného života, kterou nelze ani vyjmenovat.

Jak jsem pomalu začal přijímat pravdivost tohoto tvrzení o počítání, začal jsem zpochybňovat převládající světonázory na zisk a dopad. Následují dva rozhovory, které zkoumají zisk i dopad jako metriky užitečné pouze tehdy, pokud podněcují produktivní činnost.

„Účelem našeho podnikání je ve skutečnosti vydělávat peníze.“ Můj přítel, kterému budu říkat Scott, mi to řekl s kamenným výrazem.

Věděl jsem, že Scott svou práci miluje. Byl intelektuálně založen, vášnivě se zajímal o teorii pravděpodobnosti a podnikovou ekonomii a díky svému přístupu k službám byl skvělým konzultantem. Rozhodl jsem se ho vyzvat a řekl jsem: „Vážně? Páni. Vybral sis nejhorší byznys, jaký jsi mohl mít, abys vydělal peníze.“

"Co?"

„Zamyslete se nad tím. Vím, jak těžké pro vás bylo získat prodej za vaše služby, a to i přes tolik tvrdé práce. Vaší prací je v podstatě pomáhat lidem naučit se jazyk nejistoty, aby mohli říkat celou pravdu, místo aby klamali sebe i ostatní čísly. Děláte to svým postojem, svým rámováním, svými numerickými technikami a vším ostatním, co uplatňujete. Proléváte svou krev den co den, aby ostatní mohli ve své každodenní práci zažít krásu sdělování pravdy pomocí čísel, místo aby s čísly manipulovali, aby se dostali dopředu. A přestože si jen velmi málo lidí skutečně váží tohoto obrovského poslání, věnujete se tomu už přes deset let.“

Scott se hluboce zamyslel. „Hmm…“

„Takže sis opravdu vybral to nejhorší možné podnikání, abys vydělal peníze. Ne. Nejsi tu proto, abys vydělával peníze. A můžu ti říct, proč tady jsi.“

„Hmm…“ Scott se teď začal usmívat. Bylo vidět, že si to užívá. „Proč?“

„Protože jsi šílený.“ Scott se usmál ještě víc a odmlčel se. Pokračoval jsem: „Ano, jsi do téhle práce šíleně zamilovaný a peníze ti pomáhají se prosadit. Díky nim chodí tvůj obchod. Ale peníze nejsou důvodem, proč jsi tady.“

Dlouhá pauza. Hluboký úsměv. A pak tiše řekl: „Souhlasím s vámi.“

V následujících letech jsem se naučil, že zisky jsou velmi důležitým ukazatelem, protože pohánějí činnost zaměřenou na tok zdrojů.

Tok je základem vitality organizace. Ukazatel zisku pomáhá organizaci moudře využívat peněžní zdroje, protože podporuje svou klíčovou službu lidstvu, ať už je jakákoli. Při moudrém měření je tento ukazatel silným potvrzením, že existuje komunita, která skutečně považuje práci této organizace za užitečnou a prospěšnou, natolik, aby ji podporovala svými těžce vydělanými zdroji.

Co se stane, když začneme věřit, že zisk je nedílnou součástí účelu organizace? Henry Ford na tuto otázku odpověděl slovy:

„Podnikání musí být provozováno se ziskem, jinak zanikne. Ale když se někdo snaží provozovat podnik pouze za účelem zisku… pak musí zaniknout i podnikání, protože už nemá důvod k existenci.“

Disney to vyjádřil ještě lépe,

„Nedělám filmy, abych vydělával peníze, vydělávám peníze, abych mohl točit filmy.“

Pokud znáte lidi, kteří si myslí, že pracují výhradně pro zisk, můžete zkusit malý test. Nabídněte jim následující nabídku: „Dostanete výplatu za příští rok pod podmínkou, že nebudete moci celý příští rok pracovat ani jeden den.“ Je docela pravděpodobné, že zjistíte totéž, co já: většina přemýšlivých lidí by takovou nabídku nepřijala. Někteří mohou svou současnou práci nenávidět, ale vyhlídka na to, že se člověk vzdají své vůle sloužit, je pro většinu lidí příliš vysoká cena. To mě vede k přesvědčení, že když lidé tvrdí, že pracují výhradně pro zisk, ve skutečnosti se mýlí.

Podívejme se na další deklarovaný účel podnikání – vytváření hodnoty pro akcionáře neboli zisku pro akcionáře.

Říkat, že jediným účelem podnikání je tvorba hodnoty pro akcionáře, je jako říkat, že jediným účelem mého života je dělat šťastné své bankéře.

Když se to formuluje tímto způsobem, ti, kteří tvrdí, že jediným účelem podnikání je tvorba hodnoty pro akcionáře, to nyní považují za hloupé. Ano, musíme splatit dluh našim bankéřům, ale to je prohlášení o závazku, nikoli stav bytí.

Žádné ekonomické teorie světa nemohou zachránit firmu, která si zaměnila metriku zisku za jediný smysl své existence. Práce v takových organizacích je jako práce v neživém prostředí, kde lidé vyhoří. Lze přijít s jiným měřítkem než zisk, abychom zachytili to, co je nepopsatelné a inherentní?

V podnětné knize Brenta Schlendera a Ricka Tetzeliho s názvem „Becoming Steve Jobs“ vzpomíná guru designu Applu Jony Ive na rozhovor s tehdejším generálním ředitelem Applu Stevem Jobsem o tom, jak určili, že skutečně uspěli. Rychle zavrhli cenu akcií a také to, kolik lidí si jejich počítače koupilo, protože to by naznačovalo, že Microsoft byl úspěšnější. Nakonec dospěli k pozoruhodnému ukazateli – byli opravdu hrdí na to, co společně navrhli a postavili ? Jony Ive v knize říká:

„Rozhodně tam byla hrdost, protože čísla odrážela, že odvádíme dobrou práci. Ale myslím, že Steve cítil i ospravedlnění. To je důležité. Nebylo to ospravedlnění typu ‚Mám pravdu‘ nebo ‚Já vám to říkal‘. Bylo to ospravedlnění, které mu obnovilo víru v lidstvo. Když si lidé mohou vybrat, rozlišují a cení si kvality víc, než jim připisujeme. To pro nás všechny bylo opravdu důležité, protože jste se díky tomu cítili velmi propojeni s celým světem a celým lidstvem, a ne jako byste byli marginalizováni a vyráběli jen specializovaný produkt.“

Tato perspektiva spojení s lidstvem specifickým, jedinečným způsobem může v západní obchodní literatuře znít idealisticky. Připomněla mi dvacet let staré vzpomínky z opačného konce světa.

Účelem podnikání je být podnikáním s cílem
Zkušenosti: 1993, Čennaí, Indie
Konferenční sál na vysoké škole

„Chci, abys šel se mnou,“ řekl můj otec. V té době mi bylo patnáct a byl jsem posledním studentem střední školy. Pokračoval: „Znám jednoho osmdesátiletého mnicha, který bude mít přednášku o podnikání. Nikdy neopakuje svá slova. Také nezapomenete, co říká.“ Přednášku zorganizovala jedna indická společnost a řečníkem byl Swami Ranganathananda , tehdejší hlava mnišského řádu Rámakrišny. Teprve o několik desetiletí později mě zarazila zvláštnost, že je mnich požádán, aby přednesl přednášku o podnikání těm, kteří podnikali, ale takové rozpory jsou v Indii součástí každodenního života.

Svámí začal velmi jednoduše, jak můj otec předpověděl, neopakoval ani slovo. Hned k věci šel a definoval podnikání. „Podnikání je služba. Sloužíte druhým jedinečným způsobem, jakým jste schopni , a na oplátku za tuto službu vám lidé z vděčnosti odmění. Nedělejte si starosti s odměnou; zaměřte se místo toho na službu. Protože pokud je lidem skutečně sloužit, vaše odměna se jistě dostaví.“

V mé patnáctileté mysli si pamatuji, jak jsem přikývl. Ano, dávalo to naprostý smysl. Proč by si o tom někdo myslel jinak? Krátce nato si vzpomínám, že jsem v rozhovoru s mým oblíbeným strýcem probíral mnichův názor. Usmál se na mě a pak mi položil hádanku: „Nedaleko vlakového nádraží byl obchod s potravinami a další blízko autobusového. Uprostřed byl třetí. Víš, který z nich dělal nejlepší obchody?“

Škrábal jsem se na hlavě a snažil se přijít na to, jestli vlakové nádraží přiláká více zákazníků s potravinami než autobusové. Jak se mi v hlavě vynořovalo několik důvodů z obou stran, nedokázal jsem odpovědět. Můj strýc se znovu usmál a řekl: „Ve skutečnosti to byl ten obchodník uprostřed. Protože jeho chování k zákazníkům bylo nejlepší a všichni ho milovali.“ Žárovky se mi rozsvítily. Aha, takže služba druhým byla hluboce spjata s naším chováním v podnikání. Tím, že jsem se zaměřil na objem zákazníků, jsem se chytil metriky zisku a nenechal jsem prostor pro jiné příběhy. Nepřemýšlel jsem o metrikách spokojenosti zákazníků a v té době jsem rozhodně nevěděl o celém oboru, který by mi umožnil pochopit holistickou zkušenost zákazníka, aniž bych ji redukoval na několik kvantitativních měřítek.

O dvanáct let později jsem se připojil k Fakultě managementu, vědy a inženýrství Stanfordské univerzity, kde jsem navštěvoval kurzy podnikání. Protože nikdo nemluvil o účelu podnikání, ale spíše se zaměřoval na to, jak zajistit, aby podnikání fungovalo, mé chápání účelu podnikání zůstalo nezměněno oproti tomu, co jsem slyšel v roce 1993. Teprve po setkání s širším neakademickým světem jsem se dozvěděl o posedlosti metrikou zisku nebo maximalizací hodnoty pro akcionáře.

I když je snadné pochopit, proč jsou ziskové firmy posedlé metrikou zisku, neziskové organizace jsou jistě podobné posedlosti metrikami ušetřeny. Že?

Zkušenosti: listopad 2015, východní pobřeží USA
Workshop o hodnotách pro neziskové organizace

„Právě jste mi z ramene sundal pořádný blok,“ řekl vědec s výrazem velké úlevy.
„Co tím myslíš?“ zeptal jsem se.
„No, tady v naší neziskové organizaci nás neustále bijí holí, abychom změřili dopad. A vy nám říkáte, že to, na čem záleží, se nedá změřit!“
„To je správně. To je můj závěr. Dobré metriky pohánějí produktivní činnost; neměří hodnotu,“ odpověděl jsem.
„Vypadá to, že teď už si všichni můžeme vydechnout,“ řekl vědec. Byl to silný okamžik v místnosti se čtyřiceti lidmi, z nichž většina byli vysoce kvalifikovaní vědci pracující na významných environmentálních projektech.

Zatímco v ziskových organizacích vede tato chyba k posedlosti metrikou zisku, v neziskových organizacích je posedlost obvykle zaměřena na měřitelný dopad. Tato posedlost je obzvláště špatná u vědců, kteří neustále hledají pravdu a často se hádají o to, jak metrika hodnoty opomíjí tolik faktorů, které jsou skutečně důležité.

Posun našeho myšlení od intelektuální správnosti k podněcování produktivní činnosti je zásadní posun. Osvobozuje nás a orientuje nás směrem k produktivní činnosti.

Kromě jakékoli konkrétní metriky musíme zásadně přehodnotit naše popisy organizací, které jsou v současnosti definovány na dvou koncích metriky zisku jako „ziskové“ a „neziskové“. Tato označení naznačují opak toho, co si lidé v těchto organizacích myslí. Zaprvé, ziskové organizace, jak jsme již viděli, by se měly starat o své poslání (pokud se o něj již nestarají) a zisky jsou důležité v tom, jak pomáhají toto poslání podporovat. Nazývat takové organizace zaměřené na poslání „ziskovými“ je proto velmi mylná charakteristika.

Za druhé, pro neziskové organizace je problém horší. Autor Dan Pallotta ve své knize Uncharitable poukazuje na to, že slovo zisk , dlouho předtím, než bylo zredukováno na metriku zisku , vděčí za svůj původ latinskému profectus , což znamená pokrok. Z toho vyplývá, že for-profit znamená pro-pokrok, zatímco non-profit znamená nepokrok. To je bizarní! Žádná nezisková organizace by takovou charakteristiku nepřijala. Odkud se tyto termíny vzaly? Neziskový, neziskový a for-profit jsou termíny vytvořené účetními, aby nám pomohly udržet si přehled o daňovém účetnictví. Stejně jako u všech slov, pokud budeme celý den opakovat nepravdu, může nastat bod, kdy jí začneme věřit.

Možná mnohem lepším sjednocujícím popisem pro oba typy organizací je pojem „nad rámec zisku“ , který nás zbavuje posedlosti metrikami a jemně nás postrčí k hlubšímu poslání.

Pracoviště zaměřené nad rámec zisku, které je poháněno hlubším účelem a neustále usiluje o jeho dosažení, se stává prostorem inspirace.

Lidské bytosti se živí prostory inspirace, i když nevědí, jak si o ni požádat. Když se jich takové prostory dotknou, investují do přežití hodnot, za nimiž organizace stojí, a to daleko za hranice jakéhokoli rozumného účetnictví s metrikou zisku.

Ve skutečnosti jsme k tomu biologicky naprogramováni, což profesor psychologie Robert Cialdini nazývá principem reciprocity. Když nám někdo pomohl, cítíme se povinni mu to oplatit. Marketéři to často zneužívají kýčovitě a dávají nám dárky, abychom si koupili věci, které nepotřebujeme. Ve své podstatě však tento princip nejen platí, ale vede k ještě hlubšímu principu.

Největší službou, kterou může člověk prokázat ostatním lidským bytostem, je pomoci jim najít smysl života.

Reciprocita, která vyplývá z takto poskytnuté služby, přesahuje transakční účetnictví.

Reálným příkladem takové reciprocity v neziskovém světě je nadace Hazelden Foundation, která se věnuje pomoci lidem se závislostmi. Vzhledem k tomu, že lidé, kteří přicházejí do jejich prostor, jsou téměř naprosto poraženi, chtěli, aby jejich prostory ztělesňovaly jejich základní hodnoty respektu a důstojnosti. To znamenalo pečlivou revizi všech aspektů zkušeností klientů. Místo toho, aby se závislí cítili, jako by byli ubytováni v instituci jako zlomený člověk, chtěli Hazelden, aby se cítili, jako by se vraceli domů. To znamenalo přepracovat jejich prostory, a to až po židle, na kterých klienti sedí.

Když byl oznámen projekt na zlepšení jednoho zařízení, zaměstnanci nadace protestovali a místo toho požadovali zvýšení platu nebo bonus. Když pochopili, že to souvisí s jejich hlavním posláním, kterým je zacházet se svými klienty s respektem a důstojností, zaměstnanci, kteří by zvýšení platu velmi dobře potřebovali, ustoupili a projekt podpořili. Tím, že kladli důraz na kvalitu designu svých prostor, považovali nespočetnou hodnotu důstojnosti svých klientů za spočetné peníze, které by mohly jít do jejich vlastních kapes. Když byl projekt dokončen a zaměstnanci viděli, jaký rozdíl změny přinesly v zkušenostech jejich klientů (a v jejich poslání), chtěli se zaměstnanci v jiných zařízeních dostat na čekací listinu, aby provedli stejné změny i ve svých pobočkách!

Další příklad pochází z pozoruhodné školy, kam chodí naše dcera, s názvem The Peninsula School v Menlo Parku v Kalifornii. Tato nezisková škola se pyšní tím, že vytváří prostor pro vzdělávání, které je založeno na komunitě, a nikoli na konzumu. Tuto koncepci je těžké pochopit. Když platím školné za vzdělání svých dětí, podvědomě si říkám, že jsem skončila – škola teď musí dělat svou práci. Musela jsem si pokaždé, když komunitní akce vyžadovaly mou účast, všimnout a opravit své vlastní transakční myšlení. Co mě ale skutečně inspirovalo, byla metrika, kterou tato škola používala při svých každoročních sbírkách.

Škola používá školné na úhradu platů učitelů. To však pro fungování školy nestačí – spoléhá se na štědrost rodin, které sem posílají své děti, aby zvýšila svůj provozní rozpočet. Tuto školu navštěvují lidé z velmi odlišného prostředí a je docela snadné věnovat mnohem více pozornosti těm rodinám, které jsou bohaté. Pokud by se sbírky měly řídit metrikou provozního rozpočtu, vyslalo by to jasný signál těm, kteří mohou přispět jen skromně, že na nich vlastně nezáleží. Škola si pro řízení sbírky zvolila zcela jinou metriku: procentuální účast . Jejich cílem je 100% účast všech rodin školy Peninsula School. Poselství z této metriky: dejte, co můžete, protože jste součástí naší školní rodiny. Akt dávání poutá každou rodinu se školou ve vztahu lásky a podpory. To vytváří zcela odlišnou školní kulturu – místo toho, aby vedení školy nutilo rodiče k vynakládání dalších peněz, dobrovolní rodiče vřele povzbuzují ostatní rodiče, aby se zaměřili na účast na jakékoli úrovni, na které se cítí dobře.

Ať už pracujete v podnikání, státní správě, neziskové organizaci nebo akademické sféře, metriky, které vás obklopují, řídí vaše jednání. Účelem všech těchto metrik je podněcovat produktivní jednání, a pokud tyto metriky interpretujete jako měřítko hodnoty, může z nich vyplynout zcela odlišná sada kontraproduktivních akcí. Toto poznání je výzvou k odvážnému pokusu nejprve pochopit, co je produktivní jednání ve vašem kontextu: jednání, které pomáhá vaší práci ožít a propojuje vás se zbytkem lidstva prostřednictvím vašeho jedinečného přínosu. Teprve poté můžete identifikovat metriky, které vám pomohou vytvořit prostor pro produktivní jednání.

Navrhované otázky k zamyšlení

Jak vypadá produktivní činnost v kontextu vaší práce? Jaké jsou některé skvělé metriky, které tuto produktivní činnost pohánějí? Jak by vypadala vaše zisková organizace, kdybyste si ji představili jako organizaci zaměřenou nad rámec zisku, kde zisk není znevažován ani není považován za důvod existence? Jak by vypadala vaše nezisková organizace, kdybyste se zaměřili na tvorbu hodnot místo na měření dopadu? Máte pocit, že již pracujete v organizaci zaměřené nad rámec zisku? Jaké jsou základní hodnoty, které pohánějí vaši organizaci, a co měříte, abyste podnítili činnost směrem k těmto hodnotám?