Jaki wpływ Na Zyski I oddziaływanie Ma Szczotkowanie Dwa Razy dziennie?

Czy myjesz zęby dwa razy dziennie? Nie musisz odpowiadać na to pytanie. :) Mam nadzieję, że tak.

Zliczanie, ile razy szczotkowałeś zęby, jest bardzo pomocne w szczotkowaniu ich rano i wieczorem. Jednak ta liczba NIE JEST RÓWNA zdrowiu zębów, a to jest to, czego naprawdę szukasz. W rzeczywistości zdrowia zębów nie da się policzyć! Oczywiście, możesz policzyć liczbę ubytków, ale gdyby dwie osoby miały taką samą liczbę ubytków, nie byłbyś w stanie powiedzieć wiele o względnym zdrowiu zębów. Musiałbyś pójść głębiej, być może zrobić zdjęcia rentgenowskie. Ale chwila. Jeśli chcesz tylko zadbać o zdrowie zębów, to prawdopodobnie nie ma nic prostszego niż zliczanie, ile razy szczotkowaliśmy zęby, aby osiągnąć ten cel poprzez samo szczotkowanie. To prowadzi nas do głębokiego uświadomienia.

To, co naprawdę się liczy, nie jest policzalne. To, co jest policzalne, tak naprawdę się nie liczy.

Spróbuj tego z czymkolwiek, co liczysz. Przekonasz się, podobnie jak ja, że ​​to stwierdzenie jest szokująco prawdziwe. Czy zatem powinniśmy zakończyć nasze zaangażowanie w metryki? Absolutnie nie. Metryki to czarno-białe konstrukcje, które napędzają działanie.

Dobre wskaźniki to takie, które napędzają produktywne działania zmierzające do tworzenia wartości.

Liczba kroków, które wykonujemy podczas szczotkowania, to świetny wskaźnik motywujący nas do szczotkowania, dzięki któremu możemy zadbać o zdrowie zębów, a nie tylko o nim mówić. Istnieją urządzenia noszone, które zrewolucjonizowały sposób wielu osób na wychodzenie z gabinetu i ćwiczenia, po prostu licząc liczbę kroków wykonanych w ciągu dnia.

Te spostrzeżenia są wynikiem dogłębnej analizy natury wartości. Wszystkie wskaźniki są wartościami systemowymi – sztucznymi konstruktami stworzonymi w naszych umysłach, aby uczynić nasz świat bardziej przystępnym. Nie są one w stanie nawet zbliżyć się do uchwycenia praktycznej wartości, jaką czerpiemy z otaczającego nas świata (jak widać na przykładzie szczotkowania), a my możemy zapomnieć o tym, by zbliżyć się do głęboko znaczącej, wewnętrznej wartości samego życia, której nie sposób nawet wymienić.

W miarę jak stopniowo zaczynałem akceptować prawdziwość tego stwierdzenia o liczeniu, zacząłem kwestionować powszechne światopoglądy na temat zysku i wpływu. Poniżej znajdują się dwie rozmowy, które analizują zarówno zysk, jak i wpływ jako wskaźniki, które są przydatne tylko wtedy, gdy prowadzą do produktywnych działań.

„Naszym celem jest tak naprawdę zarabianie pieniędzy” – powiedział mi to mój przyjaciel, którego będę nazywał Scottem, z kamienną twarzą.

Wiedziałem, że Scott kochał swoją pracę. Miał zdolności intelektualne, pasjonował się teorią prawdopodobieństwa i ekonomią biznesu, a dzięki swojemu nastawieniu na pomoc innym był świetnym konsultantem. Postanowiłem rzucić mu wyzwanie i powiedziałem: „Naprawdę? Wow. Wybrałeś najgorszy biznes, jaki mogłeś mieć, żeby zarabiać”.

"Co?"

„Pomyśl o tym. Wiem, jak trudno było Ci sprzedać swoje usługi, pomimo tak ciężkiej pracy. Twoja praca, w gruncie rzeczy, polega na tym, by pomagać ludziom nauczyć się języka niepewności, aby mogli mówić całą prawdę, zamiast oszukiwać siebie i innych liczbami. Robisz to swoim nastawieniem, sposobem myślenia, technikami numerycznymi i wszystkim innym, co wykorzystujesz. Codziennie przelewasz krew, aby inni mogli doświadczyć piękna mówienia prawdy za pomocą liczb w swojej codziennej pracy, zamiast manipulowania liczbami, by iść naprzód. I mimo że niewielu ludzi docenia tę ogromną misję, robisz to od ponad dziesięciu lat”.

Scott zamyślił się głęboko: „Hmm…”

„Więc naprawdę wybrałeś najgorszy możliwy biznes, żeby zarobić. Nie. Nie jesteś tu po to, żeby zarabiać. I mogę ci powiedzieć, dlaczego tu jesteś”.

„Hmm…” Scott zaczął się teraz uśmiechać. Widziałem, że mu się to podoba. „Dlaczego?”

„Bo jesteś szalony”. Scott uśmiechnął się szerzej i zrobił pauzę. Kontynuowałem: „Tak, jesteś szalenie zakochany w tej pracy, a pieniądze pomagają ci się pokazać. To one utrzymują twój sklep. Ale nie pieniądze są powodem, dla którego tu jesteś”.

Długa pauza. Głęboki uśmiech. A potem powiedział cicho: „Zgadzam się z tobą”.

W nadchodzących latach miałem się dowiedzieć, że zyski są bardzo ważnym wskaźnikiem, ponieważ decydują o przepływie zasobów.

Przepływ jest kluczowy dla witalności organizacji. Wskaźnik zysku pomaga organizacji mądrze wykorzystywać zasoby finansowe, wspierając jej podstawową działalność na rzecz ludzkości, niezależnie od jej rodzaju. Mądrze mierzony, wskaźnik ten stanowi mocne potwierdzenie, że istnieje społeczność, która faktycznie uważa pracę tej organizacji za użyteczną i pomocną, na tyle, by wspierać ją swoimi ciężko zarobionymi środkami.

Co się dzieje, gdy zaczynamy wierzyć, że zysk jest nieodłącznym elementem celu organizacji? Henry Ford odpowiedział na to pytanie, mówiąc:

„Firma musi być prowadzona z zyskiem, inaczej umrze. Ale kiedy ktoś próbuje prowadzić firmę wyłącznie dla zysku… to firma również musi umrzeć, ponieważ nie ma już racji bytu”.

Disney ujął to jeszcze lepiej:

„Nie kręcę filmów, żeby zarabiać pieniądze. Zarabiam pieniądze, żeby kręcić filmy”.

Jeśli znasz osoby, które uważają, że pracują wyłącznie dla zysku, możesz przeprowadzić mały test. Zaproponuj im następującą ofertę: „Otrzymasz wypłatę za przyszły rok pod warunkiem, że nie przepracujesz ani jednego dnia w całym przyszłym roku”. Jest całkiem prawdopodobne, że odkryjesz to samo, co ja: większość myślących ludzi nie zgodziłaby się na taką ofertę. Niektórzy mogą nienawidzić swojej obecnej pracy, ale perspektywa utraty chęci do służby jest dla większości ludzi zbyt wysoką ceną. To prowadzi mnie do wniosku, że kiedy ludzie twierdzą, że pracują wyłącznie dla zysku, w rzeczywistości się mylą.

Przyjrzyjmy się innemu rzekomemu celowi działalności gospodarczej — tworzeniu wartości dla akcjonariuszy, czyli generowaniu zysku dla akcjonariuszy.

Twierdzenie, że jedynym celem przedsiębiorstwa jest tworzenie wartości dla akcjonariuszy, jest jak stwierdzenie, że jedynym celem mojego życia jest uszczęśliwianie moich bankierów.

Sformułowane w ten sposób, osoby twierdzące, że tworzenie wartości dla akcjonariuszy jest jedynym celem biznesu, teraz uważają to za niedorzeczne. Owszem, musimy spłacić to, co jesteśmy winni naszym bankierom, ale to deklaracja zobowiązania, a nie stan rzeczy.

Żadne teorie ekonomiczne świata nie uratują firmy, która pomyliła wskaźnik zysku z jedynym celem swojego istnienia. Praca w takich organizacjach przypomina pracę w martwym środowisku, w którym ludzie się wypalają. Czy można wymyślić inną miarę niż zysk, która uchwyci to, co niewyrażalne i wewnętrzne?

W przenikliwej książce Brenta Schlendera i Ricka Tetzeliego „Becoming Steve Jobs” Jony Ive, guru designu Apple, wspomina rozmowę z ówczesnym prezesem Apple, Stevem Jobsem, na temat tego, jak doszli do wniosku, że odnieśli prawdziwy sukces. Szybko odrzucili cenę akcji, a także liczbę osób kupujących ich komputery, ponieważ wskazywałoby to na większy sukces Microsoftu. W końcu doszli do niezwykłego wniosku – czy byli naprawdę dumni z tego, co wspólnie zaprojektowali i zbudowali ? Jony Ive pisze w książce:

„Zdecydowanie odczuwaliśmy dumę, bo liczby świadczyły o tym, że wykonujemy dobrą robotę. Ale myślę też, że Steve poczuł się usatysfakcjonowany. To ważne. Nie chodziło o „mam rację” czy „a nie mówiłem”. To było usatysfakcjonowanie, które przywróciło mu wiarę w ludzkość. Mając wybór, ludzie dostrzegają i cenią jakość bardziej, niż im się wydaje. To było dla nas wszystkich naprawdę ważne, bo dawało poczucie silnej więzi z całym światem i całą ludzkością, a nie marginalizacji i tworzenia niszowego produktu”.

Ta perspektywa bycia połączonym z ludzkością w specyficzny, unikalny sposób może brzmieć idealistycznie w zachodniej literaturze biznesowej. Przywołała jednak wspomnienia sprzed dwudziestu lat z drugiego końca świata.

Celem biznesu jest prowadzenie biznesu z celem
Doświadczenie: 1993, Chennai, Indie
Sala konferencyjna w college'u

„Chcę, żebyś poszedł ze mną” – powiedział mój ojciec. Miałem wtedy piętnaście lat i byłem w ostatniej klasie liceum. Kontynuował: „Znam pewnego osiemdziesięcioletniego mnicha, który wygłosi wykład o biznesie. Nigdy nie powtarza swoich słów. Nie zapomnisz też tego, co powiedział”. Wykład zorganizowała firma z Indii, a prelegentem był Swami Ranganathananda , ówczesny przywódca zakonu Ramakrishny. Dopiero dekady później uderzyła mnie osobliwość poproszenia mnicha o wygłoszenie wykładu o biznesie dla osób prowadzących działalność gospodarczą, ale takie sprzeczności są w Indiach codziennością.

Swami zaczął bardzo prosto, zgodnie z przewidywaniami mojego ojca, nie powtarzając ani jednego słowa. Od razu przeszedł do konkretów i zdefiniował biznes. „Biznes to służba. Służysz innym w wyjątkowy sposób, na jaki cię stać , a w zamian za tę służbę ludzie wynagradzają cię z wdzięczności. Nie martw się o wynagrodzenie; skup się na służbie. Bo jeśli ludziom naprawdę służysz, twoja nagroda z pewnością nadejdzie”.

W moim piętnastoletnim umyśle pamiętam, że skinąłem głową. Tak, to miało sens. Dlaczego ktokolwiek miałby myśleć inaczej? Niedługo potem, w rozmowie z moim ulubionym wujkiem, przypominam sobie, jak omawialiśmy punkt widzenia mnicha. Uśmiechnął się do mnie, a potem zadał zagadkę: „Był sklep spożywczy niedaleko dworca kolejowego i drugi niedaleko dworca autobusowego. Był jeszcze trzeci, pośrodku. Wiesz, który z nich najlepiej prosperował?”

Drapałem się po głowie, próbując zrozumieć, czy dworzec kolejowy przyciągnie więcej klientów spożywczych niż dworzec autobusowy. Ponieważ kilka argumentów po obu stronach pojawiało się w mojej głowie, nie potrafiłem odpowiedzieć. Mój wujek znów się uśmiechnął i powiedział: „Tak naprawdę to był ten sklepikarz pośrodku. Bo jego zachowanie wobec klientów było najlepsze i wszyscy go uwielbiali”. Wtedy zaświeciły mi się żarówki. Ach, więc służba innym była głęboko związana z naszym zachowaniem w biznesie. Wybierając liczbę klientów, skupiłem się na wskaźniku zysku i nie zostawiłem miejsca na inne narracje. Nie myślałem o wskaźnikach satysfakcji klienta i z pewnością nie wiedziałem wtedy o całej dziedzinie nauki, która pozwoliłaby mi zrozumieć holistyczne doświadczenie klienta bez sprowadzania go do kilku miar ilościowych.

Dwanaście lat później dołączyłem do Wydziału Nauk Zarządzania i Inżynierii Uniwersytetu Stanforda, gdzie uczęszczałem na zajęcia z biznesu. Ponieważ nikt nie omawiał celu istnienia firmy, a skupiał się bardziej na tym, jak ją prowadzić, moje rozumienie celu działalności pozostało niezmienione od tego, co usłyszałem w 1993 roku. Dopiero po zetknięciu się z szerszym, pozaakademickim światem, dowiedziałem się o obsesji na punkcie wskaźnika zysku, czyli maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy.

Choć łatwo zrozumieć, że organizacje nastawione na zysk mają obsesję na punkcie wskaźnika zysku, z pewnością organizacje non-profit są oszczędzone podobnej obsesji na punkcie wskaźników. Czy tak jest?

Doświadczenie: listopad 2015, wschodnie wybrzeże USA
Warsztaty non-profit na temat wartości

„Właśnie zdjąłeś wielki klocek z mojego ramienia” – powiedział naukowiec z wyrazem ulgi na twarzy.
„Co masz na myśli?” zapytałem.
„No cóż, tutaj, w naszej organizacji non-profit, jesteśmy ciągle bici kijem, żeby zmierzyć wpływ. A wy mówicie nam, że tego, co ważne, nie da się zmierzyć!”
„Zgadza się. To jest mój wniosek. Dobre wskaźniki napędzają produktywne działania; nie mierzą wartości” – odpowiedziałem.
„Wygląda na to, że wszyscy możemy teraz odetchnąć” – powiedział naukowiec. To był wzruszający moment w sali, w której było czterdzieści osób, z których większość stanowili wysoko wykwalifikowani naukowcy pracujący nad dużymi projektami środowiskowymi.

Podczas gdy w organizacjach nastawionych na zysk błąd ten prowadzi do obsesji na punkcie wskaźnika zysku, w organizacjach non-profit obsesja ta zazwyczaj dotyczy mierzalnego wpływu. Ta obsesja jest szczególnie dotkliwa wśród naukowców, którzy nieustannie poszukują prawdy i często kłócą się o to, jak wskaźnik wartości pomija tak wiele czynników, które są rzeczywiście istotne.

Przesunięcie naszego myślenia z intelektualnie poprawnego na produktywne działanie to ogromna zmiana. Uwalnia nas i ukierunkowuje na produktywne działanie.

Poza wszelkimi konkretnymi wskaźnikami, musimy gruntownie przemyśleć nasze deskryptory organizacji, które obecnie są definiowane na dwóch krańcach miary zysku jako „nastawione na zysk” i „non-profit”. Etykiety te sugerują coś przeciwnego do tego, w co wierzą ludzie w tych organizacjach. Po pierwsze, organizacje nastawione na zysk, jak już zauważyliśmy, powinny dbać o swoją misję (jeśli jeszcze tego nie robią), a zyski są ważne w tym, jak pomagają ją wspierać. Dlatego nazywanie takich organizacji zorientowanych na misję „nastawionymi na zysk” jest dużym błędem.

Po drugie, w przypadku organizacji non-profit problem jest poważniejszy. Autor Dan Pallotta w swojej książce Uncharitable zauważa, że ​​słowo profit , na długo zanim zostało sprowadzone do miary zysku , zawdzięcza swoje pochodzenie łacińskiemu profectus , co oznacza postęp. Z tego wynika, że ​​for-profit oznacza for-progress, podczas gdy non-profit oznacza non-progress. To dziwne! Żadna organizacja non-profit nie zaakceptowałaby takiej charakterystyki. Skąd wzięły się te terminy? Non-profit, non-for-profit i for-profit to terminy stworzone przez księgowych, aby pomóc nam utrzymać rachunkowość podatkową w porządku. Jak ze wszystkimi słowami, jeśli cały czas powtarzamy nieprawdę, może nadejść moment, kiedy zaczniemy w nią wierzyć.

Być może lepszym określeniem łączącym oba typy organizacji jest określenie „organizacja poza zyskiem” , które uwalnia nas od obsesji na punkcie wskaźników i łagodnie kieruje w stronę głębszej misji.

Miejsce pracy nastawione na zysk, napędzane głębszym celem i stale dążące do jego osiągnięcia, staje się przestrzenią inspiracji.

Ludzie czerpią energię z przestrzeni inspiracji, nawet jeśli nie wiedzą, że powinni o nią prosić. Dotknięci takimi przestrzeniami, zainwestują w pomoc w przetrwaniu wartości, które reprezentuje organizacja, znacznie wykraczając poza wszelkie rozsądne wyliczenia oparte na wskaźnikach zysku.

Jesteśmy do tego biologicznie zaprogramowani, zgodnie z tym, co profesor psychologii Robert Cialdini nazywa zasadą wzajemności. Kiedy ktoś nam pomógł, czujemy się zobowiązani do odwzajemnienia się. Marketerzy często wykorzystują to w tandetny sposób, dając nam prezenty, aby skłonić nas do kupienia rzeczy, których nie potrzebujemy. Jednak w swojej istocie zasada ta nie tylko obowiązuje, ale prowadzi do jeszcze głębszej zasady.

Największą przysługą, jaką możemy oddać drugiemu człowiekowi, jest pomoc w znalezieniu sensu życia.

Wzajemność, która wynika z takiej świadczonej usługi, wykracza poza rachunkowość transakcyjną.

Prawdziwym przykładem takiej wzajemności w świecie organizacji non-profit jest Fundacja Hazelden, która angażuje się w pomoc osobom z problemami uzależnień. Zauważając, że osoby odwiedzające ich placówki są niemal całkowicie pokonane, fundacja chciała, aby miejsca te odzwierciedlały ich fundamentalne wartości, takie jak szacunek i godność. Wymagało to gruntownej przebudowy każdego aspektu doświadczenia klienta. Zamiast dawać uzależnionym poczucie, że są zameldowani w instytucji jak złamany człowiek, Hazelden chciał, aby czuli się jak w domu. Oznaczało to przeprojektowanie przestrzeni, aż po krzesła, na których siedzą klienci.

Kiedy ogłoszono projekt modernizacji jednej placówki, pracownicy Fundacji zaprotestowali, prosząc o podwyżkę lub premię. Zrozumieli, że ma to związek z ich podstawową misją, jaką jest traktowanie klientów z szacunkiem i godnością. Pracownicy, którym bez wątpienia przydałaby się podwyżka, wycofali się i poparli projekt. Przekładając jakość projektu na jakość swoich przestrzeni, przeliczyli niepoliczalną wartość godności swoich klientów na niepoliczalne pieniądze, które mogliby przeznaczyć na własne wydatki. Po zakończeniu projektu i zobaczeniu, jak wielką różnicę w doświadczeniach klientów (i misji) wniosły te zmiany, pracownicy innych placówek chcieli zapisać się na listę oczekujących na wprowadzenie tych samych zmian w swoich lokalizacjach!

Inny przykład pochodzi z niezwykłej szkoły, do której uczęszcza nasza córka, The Peninsula School w Menlo Park w Kalifornii. Ta szkoła non-profit szczyci się tworzeniem przestrzeni edukacyjnej opartej na wspólnocie, a nie na konsumpcji. Trudno to pojąć. Kiedy płacę czesne za edukację moich dzieci, podświadomie powtarzam sobie, że to koniec – szkoła musi teraz wykonywać swoją pracę. Musiałam wyłapać i skorygować własne myślenie transakcyjne za każdym razem, gdy wydarzenia społeczne wymagały mojego udziału. Jednak tym, co naprawdę mnie zainspirowało, była miara, którą ta szkoła stosowała podczas corocznych zbiórek funduszy.

Szkoła korzysta z czesnego, aby płacić pensje nauczycielom. Jednak to nie wystarcza do funkcjonowania szkoły — polega ona na hojności rodzin, które posyłają tu swoje dzieci, aby zwiększyć swój budżet operacyjny. Do tej szkoły uczęszczają ludzie o bardzo różnym pochodzeniu i dość łatwo jest poświęcić znacznie więcej uwagi tym rodzinom, które są zamożne. W rzeczywistości, gdyby zbiórki funduszy były prowadzone na podstawie wskaźnika budżetu operacyjnego, wysłałoby to jasny sygnał tym, którzy mogą wnieść tylko skromny wkład, że tak naprawdę nie mają znaczenia. Szkoła wybrała zupełnie inny wskaźnik do zarządzania swoją zbiórką funduszy: procentowy udział . Ich cel — 100% udział wszystkich rodzin ze szkół Peninsula. Przesłanie płynące z tego wskaźnika: daj, co możesz, ponieważ jesteś częścią naszej szkolnej rodziny. Akt dawania wiąże każdą rodzinę ze szkołą w relacji miłości i wsparcia. Tworzy to zupełnie inną kulturę szkolną — zamiast aby dyrektorzy szkół nakłaniali rodziców do wydawania większych kwot pieniędzy, rodzice-wolontariusze serdecznie zachęcają innych rodziców do zaangażowania się na takim poziomie, na jakim czują się komfortowo.

Niezależnie od tego, czy działasz w biznesie, administracji publicznej, organizacji non-profit, czy środowisku akademickim, wskaźniki, które Cię otaczają, determinują Twoje działania. Celem wszystkich tych wskaźników jest stymulowanie produktywnych działań, a jeśli zinterpretujesz je jako miarę wartości, może to prowadzić do zupełnie innych , kontrproduktywnych działań. To uświadomienie sobie tego faktu jest zaproszeniem do podjęcia śmiałej próby zrozumienia, czym jest produktywne działanie w Twoim kontekście: takie, które ożywia Twoją pracę i łączy Cię z resztą ludzkości poprzez Twój unikalny wkład. Tylko wtedy możesz zidentyfikować wskaźniki, które pomogą Ci stworzyć przestrzeń do produktywnych działań.

Sugerowane pytania do refleksji

Jak wygląda produktywne działanie w kontekście Twojej pracy? Jakie są najważniejsze wskaźniki, które napędzają to produktywne działanie? Jak wyglądałaby Twoja organizacja nastawiona na zysk, gdybyś wyobraził ją sobie jako organizację poza-profit, w której zyski nie są lekceważone ani traktowane jako racja bytu? Jak wyglądałaby Twoja organizacja non-profit, gdybyś skupił się na tworzeniu wartości zamiast na mierzeniu wpływu? Czy czujesz, że już pracujesz w organizacji poza-profit? Jakie są podstawowe wartości, które napędzają Twoją organizację i co mierzysz, aby kierować działaniami w kierunku tych wartości?