Kakšno Zvezo Ima ščetkanje Zob Dvakrat Na Dan Z dobičkom in vplivom?

Si umivaš zobe dvakrat na dan? Na to ni treba odgovoriti. :) Upam, da si.

Število umivanj zob je zelo koristno, da si jih umijete zjutraj in zvečer. Vendar to število NI ENAKO zdravju zob, kar je tisto, kar si v resnici želite. Pravzaprav zdravja zob ni mogoče prešteti! Seveda lahko preštejete število kariesov, toda če bi imeli dve osebi enako število kariesov, ne bi mogli veliko povedati o relativnem zdravju zob. Morali bi iti globlje, morda narediti rentgensko slikanje. Ampak počakajte. Če bi želeli le priti do zdravja zob, potem verjetno ni nič tako preprostega kot štetje števila umivanj zob, da bi do njega prišli s samim dejanjem ščetkanja. To nas pripelje do globokega spoznanja.

Kar resnično šteje, ni števljivo. Kar je števljivo, v resnici ne šteje.

Poskusite s čimerkoli, kar štejete. Ugotovili boste, tako kot jaz, da ta trditev presenetljivo drži. Ali naj torej prenehamo z metrikami? Sploh ne. Metrike so črno-beli konstrukti, ki spodbujajo dejanja.

Dobre metrike so tiste, ki spodbujajo produktivno delovanje k ustvarjanju vrednosti.

Število ščetkanja zob je odličen pokazatelj, ki nas spodbudi k ščetkanju in nam pomaga, da zdravje zob vnesemo v svoje življenje, namesto da o njem samo govorimo. Obstajajo nosljive naprave, ki so mnogim ljudem spremenile način življenja, ko grejo iz pisarne in telovadijo, preprosto s štetjem števila korakov, ki so jih naredili čez dan.

Ta spoznanja so rezultat poglobljenega raziskovanja narave vrednosti. Vse metrike so sistemske vrednote – umetni konstrukti, ustvarjeni v naših glavah, da bi bil naš svet bolj obvladljiv. Ne morejo se niti približati praktični vrednosti, ki jo črpamo iz našega sveta (kot lahko vidimo iz primera s ščetkanjem), in lahko pozabimo, da bi se z metrikami približali globoko pomembni notranji vrednosti samega življenja, ki je sploh ni mogoče našteti.

Ko sem počasi začel sprejemati resničnost te trditve o štetju, sem se začel spraševati o prevladujočih pogledih na dobiček in vpliv. Sledita dva pogovora, ki raziskujeta tako dobiček kot vpliv kot meritvi, ki sta uporabni le, če spodbujata produktivno delovanje.

»Namen našega podjetja je pravzaprav zaslužiti denar.« Moj prijatelj, ki mu bom rekel Scott, mi je to rekel z brezizraznim izrazom na obrazu.

Vedel sem, da Scott ljubi svoje delo. Bil je intelektualno nagnjen, strasten do teorije verjetnosti in poslovne ekonomije ter odličen svetovalec zaradi svojega odnosa do storitev. Odločil sem se, da ga izzovem in rečem: "Res? Vau. Izbral si najslabši posel, s katerim si lahko zaslužil."

"Kaj?"

„Pomislite. Vem, kako težko vam je bilo kljub tolikšnemu trdemu delu doseči prodajo za vaše storitve. Vaše delo je v osnovi pomagati ljudem, da se naučijo jezika negotovosti, da lahko povedo vso resnico, namesto da sebe in druge zavajajo s številkami. To počnete s svojim odnosom, svojim okvirjanjem, numeričnimi tehnikami in vsem drugim, kar uporabljate. Svojo kri prelivate iz dneva v dan, da lahko drugi pri svojem vsakodnevnem delu izkusijo lepoto govorjenja resnice s številkami, namesto da bi jih prirejali, da bi napredovali. In kljub temu, da zelo malo ljudi dejansko ceni to izjemno poslanstvo, se s tem ukvarjate že več kot deset let.“

Scott se je globoko zamislil: »Hmm ...«

„Torej si res izbral najslabši možen posel za zaslužek. Ne. Nisi tukaj, da bi služil denar. In lahko ti povem, zakaj si tukaj.“

„Hmm ...“ Scott se je začel smehljati. Videlo se je, da uživa. „Zakaj?“

„Ker si nor.“ Scott se je še bolj nasmehnil in za trenutek pomolčal. Nadaljeval sem: „Da, noro si zaljubljen v to delo in denar je tisto, kar ti pomaga, da se pojaviš. Zaradi njega tvoja trgovina deluje. Ampak denar ni razlog, zakaj si tukaj.“

Dolg premor. Globok nasmeh. Nato je tiho rekel: »Strinjam se s tabo.«

V prihodnjih letih sem se naučil, da je dobiček zelo pomemben pokazatelj, saj spodbuja delovanje okoli pretoka virov.

Pretok je bistvo vitalnosti organizacije. Metrika dobička pomaga organizaciji modro uporabljati denarna sredstva, saj podpira njihovo osnovno služenje človeštvu, ne glede na to, kakšno je to. Ko se pametno meri, je ta metrika močna potrditev, da obstaja skupnost, ki dejansko meni, da je delo te organizacije koristno in koristno, da jo podpira s svojimi težko prisluženimi viri.

Kaj se zgodi, ko začnemo verjeti, da je dobiček bistveni del namena organizacije? Henry Ford je na to vprašanje odgovoril z besedami:

»Poslovanje mora biti vodeno z dobičkom, sicer bo propadlo. Ko pa kdo poskuša voditi podjetje izključno zaradi dobička ... potem mora tudi podjetje propasti, saj nima več razloga za obstoj.«

Disney je to povedal še bolje,

"Ne snemam filmov, da bi zaslužil denar, denar služim, da snemam filme."

Če poznate ljudi, ki mislijo, da delajo izključno za dobiček, lahko poskusite z majhnim preizkusom. Ponudite jim naslednji dogovor: »Plačo za naslednje leto boste prejeli pod pogojem, da ne boste mogli delati niti enega dne vse naslednje leto.« Precej verjetno je, da boste ugotovili isto kot jaz: večina premišljenih ljudi ne bi sprejela takšnega dogovora. Nekateri morda sovražijo svojo trenutno službo, toda možnost, da bi jim odvzeli voljo do služenja, je za večino ljudi prevelika cena. To me navaja k prepričanju, da se ljudje, ki trdijo, da delajo izključno za dobiček, v resnici motijo.

Poglejmo si še drugi domnevni namen poslovanja – ustvarjanje vrednosti za delničarje oziroma dobička za delničarja.

Reči, da je edini namen podjetja ustvarjanje vrednosti za delničarje, je kot reči, da je edini namen mojega življenja osrečiti moje bankirje.

Ko se to formulira na ta način, se tistim, ki trdijo, da je ustvarjanje vrednosti za delničarje edini namen poslovanja, zdaj zdi neumno. Da, bankirjem moramo vrniti, kar smo dolžni, vendar je to izjava o obveznosti, ne stanje bivanja.

Vse ekonomske teorije sveta ne morejo rešiti podjetja, ki je metriko dobička zamenjalo za edini namen svojega obstoja. Delo v takšnih organizacijah je kot delo v brezživljenjskem okolju, kjer ljudje izgorevajo. Ali si lahko izmislimo drugačno merilo kot dobiček, da bi zajeli tisto, kar je neizrekljivo in intrinzično?

V pronicljivi knjigi Brenta Schlenderja in Ricka Tetzelija z naslovom »Postati Steve Jobs« se vrhunski guru Applovega oblikovanja Jony Ive spominja pogovora s takratnim izvršnim direktorjem Appla Stevom Jobsom o tem, kako sta ugotovila, ali sta resnično uspela. Hitro sta zavrnila ceno delnice in tudi to, koliko ljudi je kupilo njune računalnike, saj bi to kazalo na to, da je bil Microsoft uspešnejši. Končno sta prišla do izjemne metrike – ali sta bila resnično ponosna na to, kar sta skupaj zasnovala in zgradila ? Jony Ive v knjigi pravi:

»Vsekakor je bil prisoten ponos, saj so številke odražale, da opravljamo dobro delo. Mislim pa, da je Steve čutil tudi opravičilo. To je pomembno. Ni bilo opravičilo 'Imam prav' ali 'Saj sem vam rekel'. Bilo je opravičilo, ki mu je povrnilo vero v človeštvo. Če imajo ljudje možnost izbire, kakovost prepoznajo in cenijo bolj, kot jim pripisujemo zasluge. To je bilo za vse nas resnično veliko, ker si se zaradi tega dejansko počutil zelo povezanega s celim svetom in vsem človeštvom, ne pa kot da bi bil marginaliziran in bi izdeloval le nišni izdelek.«

Ta perspektiva povezanosti s človeštvom na specifičen, edinstven način se v zahodni poslovni literaturi morda sliši idealistično. Obujala je dvajset let stare spomine z drugega konca sveta.

Namen poslovanja je biti podjetje z namenom
Izkušnje: 1993, Chennai, Indija
Konferenčna dvorana na fakulteti

»Želim, da greš z mano,« je rekel moj oče. Takrat sem bil star petnajst let in sem bil zadnji dijak srednje šole. Nadaljeval je: »Poznam osemdesetletnega meniha, ki bo imel predavanje o poslovanju. Nikoli ne ponovi svojih besed. Prav tako ne boš pozabil, kaj pove.« Predavanje je organiziralo podjetje v Indiji, govornik pa je bil Swami Ranganathananda , takratni vodja meniškega reda Ramakrišna. Šele desetletja pozneje me je presenetila nenavadnost, da so meniha prosili, naj predava o poslovanju tistim, ki so bili v poslu, vendar so takšna protislovja del vsakdanjega življenja v Indiji.

Swami je začel zelo preprosto, kot je napovedal moj oče, nikoli ni ponovil niti ene besede. Takoj je šel k bistvu in opredelil posel. »Posel je služenje. Drugim služiš na edinstven način, ki ga zmoreš , in v zameno za to služenje te ljudje iz hvaležnosti nagradijo. Ne skrbi za nadomestilo; osredotoči se raje na služenje. Kajti če so ljudje resnično deležni služenja, bo vaše nadomestilo zagotovo prišlo.«

V svojih petnajstletnih mislih se spomnim, da sem prikimal. Da, popolnoma smiselno je bilo. Zakaj bi kdorkoli o tem razmišljal drugače? Kmalu zatem se spomnim, da sem v pogovoru z mojim najljubšim stricem razpravljal o menihovem stališču. Nasmehnil se mi je in nato zastavil uganko: »Blizu železniške postaje je bila trgovina z živili in še ena blizu avtobusne postaje. Tretja je bila na sredini. Ali veš, katera je imela najboljši posel?«

Popraskal sem se po glavi in ​​poskušal ugotoviti, ali bi železniška postaja privabila več strank v trgovino z živili kot avtobusna. Ker se mi je v glavi pojavilo več razlogov na obeh straneh, nisem mogel odgovoriti. Stric se je spet zarežal in rekel: »Pravzaprav je bil trgovec vmes. Njegovo vedenje do strank je bilo namreč najboljše in vsi so ga imeli radi.« Žarnice so se mi prižgale. Ah, torej je bilo služenje drugim globoko povezano z našim vedenjem v poslu. Z izbiro števila strank sem se oklepal metrike dobička in nisem pustil prostora za druge pripovedi. Nisem razmišljal o metrikah zadovoljstva strank in zagotovo takrat nisem poznal celotnega področja študija, ki bi mi omogočilo razumevanje celostne izkušnje stranke, ne da bi jo zreduciral na nekaj kvantitativnih meritev.

Dvanajst let pozneje sem se pridružil Fakulteti za management, znanost in inženirstvo Univerze Stanford, kjer sem obiskoval predavanja o poslovanju. Ker nihče ni razpravljal o namenu podjetja, temveč se je bolj osredotočal na to, kako podjetje delovati, je moje razumevanje namena podjetja ostalo nespremenjeno v primerjavi s tem, kar sem slišal leta 1993. Šele po stiku s širšim neakademskim svetom sem spoznal obsedenost z metriko dobička oziroma maksimizacijo vrednosti za delničarje.

Čeprav je lahko razumeti, da so profitna podjetja obsedena z metriko dobička, pa so neprofitne organizacije zagotovo prihranjene podobne obsedenosti z metriko. Ali je tako?

Izkušnja: november 2015, vzhodna obala ZDA
Delavnica o vrednotah za neprofitne organizacije

»Pravkar si mi dvignil velik blok z rame,« je rekel znanstvenik z velikim olajšanjem.
„Kaj misliš?“ sem vprašal.
„No, tukaj v naši neprofitni organizaciji nas nenehno tepejo s palico, da bi izmerili vpliv. In vi nam pravite, da se tisto, kar je pomembno, ne da izmeriti!“
„To je prav. To je moj sklep. Dobre metrike spodbujajo produktivno delovanje; ne merijo vrednosti,“ sem odgovoril.
»Zdi se, da lahko zdaj vsi zadihamo,« je rekel znanstvenik. To je bil močan trenutek v sobi s štiridesetimi ljudmi, od katerih je bila večina visoko usposobljenih znanstvenikov, ki so delali na velikih okoljskih projektih.

Medtem ko v profitni organizaciji ta napaka vodi v obsedenost z merilom dobička, je v neprofitni organizaciji obsedenost običajno usmerjena v merljiv vpliv. Ta obsedenost je še posebej huda pri znanstvenikih, ki so na nenehni poti iskanja resnice in se pritožujejo nad tem, kako merilo vrednosti spregleda toliko dejavnikov, ki so dejansko pomembni.

Preusmeritev našega razmišljanja od intelektualne pravilnosti k spodbujanju produktivnega delovanja je velika sprememba. Osvobaja nas in nas usmerja k produktivnemu delovanju.

Poleg katere koli specifične metrike moramo temeljito premisliti o naših opisih organizacij, ki so trenutno opredeljene na dveh koncih metrike dobička kot »profitne« in »neprofitne«. Te oznake pomenijo ravno nasprotno od tega, kar verjamejo ljudje v teh organizacijah. Prvič, profitne organizacije bi morale, kot smo že videli, skrbeti za svoje poslanstvo (če jim že ni), dobiček pa je pomemben pri tem, kako pomaga podpirati poslanstvo. Zato je imenovanje takšnih organizacij, usmerjenih v poslanstvo, »profitne« zelo napačno.

Drugič, za neprofitne organizacije je problem še hujši. Avtor Dan Pallotta v svoji knjigi Uncharitable poudarja, da beseda profit (dobitek) , že dolgo preden je bila zreducirana na metriko dobička , svoj izvor dolguje latinski besedi profectus , ki pomeni napredek. Posledično profit pomeni napredek, medtem ko neprofit pomeni nenapredek. To je bizarno! Nobena neprofitna organizacija ne bi sprejela takšne opredelitve. Od kod izvirajo ti izrazi? Neprofitna, neprofitna in profitna so izrazi, ki so jih ustvarili računovodje, da bi nam pomagali ohranjati pravilno davčno računovodstvo. Kot pri vseh besedah ​​lahko tudi tukaj velja, da če ves dan ponavljamo neresnico, lahko pride do točke, ko ji začnemo verjeti.

Morda bi bil veliko boljši poenoten opis za obe vrsti organizacij izraz »onkraj dobička« , ki nas otrese obsedenosti z metrikami in nas nežno spodbudi k globljemu poslanstvu.

Delovno mesto, ki presega dobiček in ga poganja globlji namen, in si nenehno prizadeva za njegovo dosego, postane prostor navdiha.

Ljudje se hranijo z navdihom, tudi če ne vedo, kako bi si ga želeli. Ko se ga dotaknejo takšni prostori, bodo investirali v preživetje vrednot, za katere se organizacija zavzema, daleč onkraj kakršnega koli razumnega računovodstva z metriko dobička.

Pravzaprav smo biološko programirani za to, kar profesor psihologije Robert Cialdini imenuje načelo vzajemnosti. Ko nam je nekdo pomagal, se čutimo dolžne vrniti uslugo. Tržniki to pogosto uporabljajo na siraste načine, tako da nam dajejo darila, da bi nas prepričali, da kupimo stvari, ki jih ne potrebujemo. Vendar pa v svojem bistvu načelo ne le drži, ampak vodi do še globljega načela.

Največja usluga, ki jo lahko storimo drugim ljudem, je, da jim pomagamo najti smisel življenja.

Vzajemnost, ki izhaja iz tako opravljene storitve, presega transakcijsko računovodstvo.

Resničen primer takšne vzajemnosti v neprofitnem svetu prihaja iz fundacije Hazelden, ki je predana služenju ljudem z odvisnostmi. Ker so ljudje, ki pridejo v njihove prostore, skoraj popolnoma poraženi, so želeli, da bi njihovi prostori utelešali njihove temeljne vrednote spoštovanja in dostojanstva. To je pomenilo skrbno prenovo vseh vidikov izkušnje strank. Namesto da bi želeli, da bi se odvisniki počutili, kot da so prijavljeni v institucijo kot zlomljena oseba, je Hazelden želel, da bi se počutili, kot da se vračajo domov. To je pomenilo preoblikovanje njihovih prostorov, vse do stolov, na katerih stranke sedijo.

Ko je bil napovedan projekt izboljšanja enega od objektov, so zaposleni v fundaciji protestirali in namesto tega zahtevali povišico ali bonus. Ko so razumeli, da je to povezano z njihovim osnovnim poslanstvom, da s strankami ravnajo spoštljivo in dostojanstveno, so zaposleni, ki bi povišico zelo dobrodošla, umaknili in podprli projekt. S tem, ko so šteli kakovost oblikovanja svojih prostorov, so šteli neizmerno vrednost dostojanstva svojih strank pred števljivimi dolarji, ki bi jih lahko šli v njihove žepe. Ko je bil projekt končan in so videli, kakšno razliko so spremembe prinesle v izkušnjo njihovih strank (in njihovo poslanstvo), so se zaposleni v drugih objektih želeli uvrstiti na čakalno listo za izvedbo enakih sprememb na svojih lokacijah!

Drug primer je izjemna šola, ki jo obiskuje naša hči, imenovana The Peninsula School v Menlo Parku v Kaliforniji. Ta neprofitna šola se ponaša z ustvarjanjem prostora za izobraževanje, ki temelji na skupnosti in ne na potrošnji. To je težko dojeti. Ko plačujem šolnino za izobraževanje svojih otrok, si podzavestno govorim, da sem končala – šola mora zdaj opravljati svoje delo. Vsakič, ko so dogodki v skupnosti zahtevali mojo udeležbo, sem morala ujeti in popraviti svoje transakcijsko razmišljanje. Kar pa me je resnično navdihnilo, je bila metrika, ki jo je ta šola uporabljala pri svojih letnih zbiranjih sredstev.

Šola uporablja šolnine za plačilo plač učiteljev. Vendar to ni dovolj za delovanje šole – za povečanje njenega operativnega proračuna se zanaša na radodarnost družin, ki sem pošiljajo svoje otroke. To šolo obiskujejo ljudje iz zelo različnih okolij in precej enostavno je nameniti veliko več pozornosti premožnim družinam. Dejansko bi zbiranje sredstev potekalo na podlagi metrike operativnega proračuna, s tem pa bi tistim, ki bi lahko prispevali le skromen del, poslali jasno sporočilo, da v resnici niso pomembni. Šola se je za upravljanje zbiranja sredstev odločila za povsem drugačno metriko: odstotek udeležbe . Njihov cilj – 100-odstotna udeležba vseh družin šole Peninsula. Sporočilo te metrike: dajte, kar lahko, ker ste del naše šolske družine. Dejanje dajanja povezuje vsako družino s šolo v odnosu ljubezni in podpore. To ustvarja povsem drugačno šolsko kulturo – namesto da bi šolski administratorji starše silili v krivdo, da bi plačali več denarja, prostovoljni starši toplo spodbujajo druge starše, naj se osredotočijo na sodelovanje na kateri koli ravni, za katero se počutijo udobno.

Ne glede na to, ali ste v poslovnem svetu, vladi, neprofitni organizaciji ali akademskem svetu, meritve, ki vas obdajajo, spodbujajo vaše delovanje. Namen vseh teh meritev je spodbujati produktivno delovanje, in če te meritve namesto tega razlagate kot merilo vrednosti, lahko pride do zelo drugačnega nabora kontraproduktivnih dejanj. To spoznanje je povabilo k drznemu poskusu, da najprej razumete, kaj je produktivno delovanje v vašem kontekstu: tisto dejanje, ki pomaga vašemu delu oživeti in vas s svojim edinstvenim prispevkom poveže s preostalim človeštvom. Šele nato lahko prepoznate meritve, ki pomagajo ustvariti prostor za produktivno delovanje.

Predlagana vprašanja za razmislek

Kako je videti produktivno delovanje v kontekstu vašega dela? Katere so nekatere odlične metrike, ki spodbujajo to produktivno delovanje? Kako bi bila videti vaša profitna organizacija, če bi si jo na novo zamislili kot organizacijo, ki presega dobiček, kjer se dobiček ne zanemarja niti se nanj ne gleda kot na razlog za obstoj? Kako bi bila videti vaša neprofitna organizacija, če bi se osredotočili na ustvarjanje vrednosti namesto na merjenje vpliva? Ali imate občutek, da že delate v organizaciji, ki presega dobiček? Katere so temeljne vrednote, ki vodijo vašo organizacijo, in kaj merite, da bi spodbudili delovanje k tem vrednotam?