Què té a Veure raspallar-se Les Dents Dues Vegades Al Dia Amb Els Beneficis I l'impacte?

Et rentes les dents dues vegades al dia? No cal que responguis a això. :) Espero que sí.

Comptar el nombre de vegades que t'has raspallat les dents és molt útil per aconseguir que et raspallis al matí i a la nit. Tanmateix, aquest recompte NO ÉS IGUAL A la salut dental, que és el que realment busques. De fet, la teva salut dental no es pot comptar! Sí, pots comptar el nombre de càries, però si dues persones tinguessin el mateix nombre de càries, no podries dir gaire sobre la salut dental relativa. Hauries d'anar més a fons, potser fer radiografies. Però espera. Si tot el que volguessis fos arribar a la salut dental, probablement no hi ha res tan simple com comptar el nombre de vegades que ens hem raspallat per arribar-hi a través de l'acte de raspallar-nos. Això ens porta a una profunda comprensió.

Allò que realment compta no és comptable. Allò que és comptable no compta realment.

Prova-ho amb qualsevol cosa que comptis. Descobriràs, com jo, que aquesta afirmació és sorprenentment certa. Aleshores, hauríem d'acabar amb la nostra interacció amb les mètriques? En absolut. Les mètriques són constructes en blanc i negre que impulsen l'acció.

Les bones mètriques són aquelles que impulsen l'acció productiva cap a la creació de valor.

El recompte de quantes vegades ens rentem les dents és una mètrica excel·lent per animar-nos a rentar-nos i així poder incorporar la salut dental a les nostres vides, en comptes de simplement parlar-ne. Hi ha dispositius portàtils que han canviat les regles del joc per a molta gent a l'hora de sortir de l'oficina i fer exercici, simplement comptant el nombre de passos que han fet durant el dia.

Aquestes idees són el resultat d'una profunda investigació sobre la naturalesa del valor. Totes les mètriques són valors sistèmics: construccions artificials creades a les nostres ments per fer el nostre món més manejable. Ni tan sols poden arribar a capturar el valor pràctic que derivem del nostre món (com podem veure en l'exemple del raspallat), i podem oblidar-nos d'acostar-nos amb les mètriques al valor intrínsec profundament significatiu de la vida mateixa que ni tan sols es pot enumerar.

A mesura que vaig començar a acceptar lentament la veritat d'aquesta afirmació sobre el recompte, em vaig trobar qüestionant les visions del món predominants sobre el benefici i l'impacte. A continuació, es presenten dues converses que exploren tant el benefici com l'impacte com a mètriques que només són útils si impulsen accions productives.

«L'objectiu del nostre negoci és realment guanyar diners.» El meu amic, a qui anomenaré Scott, m'ho va dir amb una expressió impassible.

Sabia que a Scott li encantava la seva feina. Tenia una inclinació intel·lectual, era apassionat per la teoria de la probabilitat i l'economia empresarial, i era un gran consultor per la seva actitud de servei. Vaig decidir desafiar-lo i li vaig dir: "De debò? Ostres. Has triat el pitjor negoci que podies tenir per guanyar diners".

"Què?"

«Pensa-hi. Sé com de difícil t'ha costat aconseguir una venda pels teus serveis, malgrat tanta feina. La teva feina, en essència, és ajudar la gent a aprendre el llenguatge de la incertesa perquè puguin dir tota la veritat, en comptes d'enganyar-se a si mateixos i als altres amb xifres. Ho fas amb la teva actitud, el teu plantejament, les teves tècniques numèriques i tot el que poses a prova. Vesses la teva sang dia rere dia, perquè altres puguin experimentar la bellesa de dir la veritat amb xifres en la seva feina diària, en comptes de manipular les xifres per avançar. I malgrat que molt poca gent realment aprecia aquesta tremenda missió, portes més de deu anys en això.»

En Scott es va quedar pensatiu: «Hmm...»

«Així doncs, realment has triat el pitjor negoci possible per guanyar diners. No. No ets aquí per guanyar diners. I et puc dir per què ets aquí.»

«Mmm...» L'Scott havia començat a somriure. Vaig notar que estava gaudint d'això. «Per què?»

«Perquè estàs boig.» En Scott va fer un somriure més ample i va fer una pausa. Vaig continuar: «Sí, estàs bojament enamorat d'aquesta feina, i els diners són el que t'ajuda a destacar. Són el que manté la teva botiga en funcionament. Però els diners no són el motiu pel qual ets aquí.»

Una llarga pausa. Un somriure profund. I després, va dir suaument: «Estic d'acord amb tu».

En els anys vinents, aprendria que els beneficis són una mètrica de gran importància, ja que impulsen l'acció al voltant del flux de recursos.

El flux és fonamental per a la vitalitat d'una organització. La mètrica de beneficis ajuda una organització a utilitzar els recursos monetaris amb prudència mentre dóna suport al seu servei principal a la humanitat, sigui quin sigui. Quan es mesura amb prudència, aquesta mètrica és una poderosa confirmació que hi ha una comunitat que realment troba útil i útil la feina d'aquesta organització, prou com per donar-li suport amb els recursos que ha guanyat amb esforç.

Què passa quan comencem a creure que el benefici és intrínsec al propòsit d'una organització? Henry Ford va respondre a aquesta pregunta quan va dir:

«Els negocis s'han de gestionar amb beneficis, si no, moriran. Però quan algú intenta gestionar un negoci només amb ànim de lucre... aleshores el negoci també ha de morir, perquè ja no té una raó per existir.»

Disney ho va dir encara millor,

«No faig pel·lícules per guanyar diners, guanyo diners per fer pel·lícules.»

Si coneixeu gent que pensa que treballa únicament per obtenir beneficis, podeu fer una petita prova. Ofereix-los el següent acord: "Rebràs la nòmina de l'any que ve amb la condició que no puguis treballar ni un sol dia durant tot l'any que ve". És molt probable que trobis el que jo he trobat: la majoria de la gent reflexiva no acceptaria aquest acord. Alguns poden odiar la seva feina actual, però la perspectiva de tallar la voluntat de servir és un preu massa alt per a la majoria de la gent. Això em porta a creure que quan la gent afirma que treballa únicament per obtenir beneficis, en realitat s'està equivocant.

Vegem l'altre propòsit declarat de l'empresa: crear valor per a l'accionista o benefici per a l'accionista.

Dir que l'únic propòsit d'una empresa és la creació de valor per als accionistes és com dir que l'únic propòsit de la meva vida és fer feliços els meus banquers.

Quan es diu així, aquells que afirmen que la creació de valor per als accionistes és l'únic objectiu dels negocis ara ho troben absurd. Sí, hem de tornar el que es deu als nostres banquers, però això és una declaració d'obligació, no un estat de ser.

Totes les teories econòmiques del món no poden salvar una empresa que ha confós la mètrica de beneficis com l'únic propòsit de la seva existència. Treballar en aquestes organitzacions és com treballar en un entorn sense vida on la gent s'esgota. Es pot idear una mesura diferent del benefici per capturar allò que és inefable i intrínsec?

Al perspicaç llibre "Becoming Steve Jobs" de Brent Schlender i Rick Tetzeli, el gurú del disseny d'Apple, Jony Ive, recorda una conversa amb l'aleshores CEO d'Apple, Steve Jobs, sobre com van determinar que realment havien tingut èxit. Ràpidament van rebutjar el preu de les accions, així com quanta gent havia comprat els seus ordinadors, ja que això indicaria que Microsoft havia tingut més èxit. Finalment van arribar a una mètrica remarcable: se sentien realment orgullosos del que havien dissenyat i construït col·lectivament ? Jony Ive diu al llibre,

«Definitivament hi havia orgull, ja que les xifres reflectien que estàvem fent una bona feina. Però també crec que Steve va sentir una reivindicació. Això és important. No va ser una reivindicació de "tinc raó" o "ja t'ho deia". Va ser una reivindicació que va restaurar el seu sentit de fe en la humanitat. Si es dóna l'opció, la gent discerneix i valora la qualitat més del que els donem crèdit. Això va ser molt important per a tots nosaltres perquè realment et feia sentir molt connectat amb tot el món i amb tota la humanitat, i no com si estiguessis marginat i només fessis un producte de nínxol.»

Aquesta perspectiva d'estar connectat a la humanitat d'una manera específica i única pot semblar idealista en la literatura empresarial occidental. Em va fer recordar vint anys enrere de l'altre extrem del món.

L'objectiu d'un negoci és ser un negoci amb propòsit
Experiència: 1993, Chennai, Índia
Sala de conferències en una universitat

«Vull que vinguis amb mi», va dir el meu pare. En aquell moment jo tenia quinze anys i estava a l'últim any de secundària. Ell va continuar: «Conec un monjo octogenari que farà una conferència sobre negocis. Mai repeteix les seves paraules. Tampoc oblidaràs el que diu». La conferència va ser organitzada per una empresa de l'Índia, i el ponent va ser Swami Ranganathananda , el cap de l'orde de monjos Ramakrishna en aquell moment. No va ser fins dècades més tard que em va sorprendre la raresa que a un monjo se li demanés que fes una xerrada sobre negocis a aquells que estaven en el món dels negocis, però aquestes contradiccions formen part de la vida quotidiana a l'Índia.

El Swami va començar de manera molt senzilla, tal com havia predit el meu pare, sense repetir ni una sola paraula. Va anar directe al gra i va definir els negocis. "Els negocis són servei. Serveix els altres d'una manera única que ets capaç de fer , i a canvi d'aquest servei, la gent et compensa amb gratitud. No et preocupis per la compensació; centra't en el servei. Perquè si la gent és realment servida, la teva compensació està destinada a arribar".

A la meva ment de quinze anys, recordo haver assentit. Sí, tenia tot el sentit. Per què algú pensaria d'una altra manera sobre això? Poc després, en un diàleg amb un oncle preferit, recordo que vam parlar del punt de vista del monjo. Em va somriure i després va plantejar una endevinalla: "Hi havia una botiga de queviures a prop de l'estació de tren i una altra a prop d'una estació d'autobusos. N'hi havia una tercera que era al mig. Saps quina feia el millor negoci?"

Em vaig gratar el cap, intentant esbrinar si l'estació de tren rebria més clients de queviures que una estació d'autobusos. Com que em van venir al cap diverses raons per banda i banda, no vaig poder respondre. El meu oncle va tornar a somriure i va dir: "En realitat era el botiguer del mig. Perquè el seu comportament amb els seus clients era el millor, i tots l'estimaven". Se'm van encendre les bombetes. Ah, així que el servei als altres estava profundament connectat amb el nostre comportament en els negocis. En triar el volum de clients, m'havia aferrat a la mètrica de beneficis i no havia deixat espai per a altres narratives. No pensava en les mètriques de satisfacció del client, i certament no coneixia en aquell moment tot un camp d'estudi que em permetés entendre l'experiència holística d'un client sense reduir-la a unes poques mesures quantitatives.

Dotze anys més tard, em vaig incorporar a l'Escola de Ciències i Enginyeria de la Gestió de la Universitat de Stanford, on vaig fer classes sobre negocis. Com que ningú parlava de la finalitat d'una empresa, sinó que se centrava més en com fer-la funcionar, la meva comprensió de la finalitat d'una empresa es mantindria inalterada respecte al que havia sentit el 1993. Només després d'interactuar amb un món no acadèmic més ampli vaig aprendre sobre l'obsessió per la mètrica de beneficis o la maximització del valor per a l'accionista.

Si bé és fàcil entendre que les empreses amb ànim de lucre s'obsessionin amb la mètrica de beneficis, segurament les organitzacions sense ànim de lucre s'estalvien una obsessió similar per les mètriques. Ho fan?

Experiència: novembre de 2015, costa est dels EUA
Taller sense ànim de lucre sobre valors

«M'acabes d'aixecar un bloc enorme de l'espatlla», va dir el científic amb una gran expressió d'alleujament.
«Què vols dir?», vaig preguntar.
«Doncs bé, aquí a la nostra organització sense ànim de lucre, ens peguen constantment amb un pal per mesurar l'impacte. I ens esteu dient que allò que importa no es pot mesurar!»
«Això és correcte. Aquesta és la meva conclusió. Les bones mètriques impulsen l'acció productiva; no mesuren valor», vaig respondre.
«Sembla que ara tots podem respirar», va dir el científic. Va ser un moment poderós en una sala de quaranta persones, la majoria de les quals eren científics altament qualificats que treballaven en importants projectes mediambientals.

Mentre que en una organització amb ànim de lucre, aquest error porta a una obsessió amb la mètrica de beneficis, en una organització sense ànim de lucre, l'obsessió sol ser amb l'impacte mesurable. Aquesta obsessió és particularment dolenta amb els científics que estan en un viatge constant per trobar la veritat, i es troben discutint sobre com una mètrica de valor passa per alt tants factors que són realment importants.

Canviar el nostre pensament de ser intel·lectualment correcte a impulsar l'acció productiva és un canvi important. Ens allibera i ens orienta cap a l'acció productiva.

Més enllà de qualsevol mètrica específica, hem de repensar fonamentalment els nostres descriptors de les organitzacions, que actualment es defineixen en dos extrems de la mètrica de beneficis com a "amb ànim de lucre" i "sense ànim de lucre". Aquestes etiquetes impliquen el contrari del que creu la gent d'aquestes organitzacions. En primer lloc, les organitzacions amb ànim de lucre, com ja hem vist, haurien de preocupar-se per la seva missió (si és que no ho fan ja), i els beneficis són importants en la manera com ajuden a donar suport a la missió. Per tant, anomenar aquestes organitzacions orientades a la missió "amb ànim de lucre" és una gran caracterització errònia.

En segon lloc, per a les organitzacions sense ànim de lucre, el problema és pitjor. L'autor Dan Pallotta assenyala al seu llibre Uncharitable que la paraula profit , molt abans que es reduís a la mètrica de benefici , deu el seu origen al llatí profectus , que significa progrés. Per implicació, amb ànim de lucre significa per a progrés, mentre que sense ànim de lucre significa sense progrés. Això és estrany! Cap organització sense ànim de lucre acceptaria aquesta caracterització. D'on provenen aquests termes? Sense ànim de lucre, sense ànim de lucre i amb ànim de lucre són termes creats pels comptables per ajudar a mantenir la nostra comptabilitat fiscal correcta. Com passa amb totes les paraules, si repetim una mentida tot el dia, pot arribar un punt en què comencem a creure-la.

Potser un descriptor unificador molt millor per a tots dos tipus d'organitzacions és l'"organització més enllà del lucre" , que ens allibera de l'obsessió per les mètriques i ens empeny suaument cap a una missió més profunda.

Un lloc de treball més enllà del lucre que està impulsat per un propòsit més profund i s'esforça constantment per aconseguir-lo esdevé un espai d'inspiració.

Els éssers humans es nodreixen d'espais d'inspiració, fins i tot quan no saben demanar-la. Quan se senten tocats per aquests espais, invertiran per ajudar a la supervivència dels valors que defensa l'organització, molt més enllà del que qualsevol comptabilitat raonable amb la mètrica del benefici podria suportar.

De fet, estem biològicament programats per fer això, en el que el professor de psicologia Robert Cialdini anomena el principi de reciprocitat. Quan algú ens ha ajudat, ens sentim obligats a tornar-li el favor. Els professionals del màrqueting sovint utilitzen això de maneres cursis donant-nos regals per aconseguir que comprem coses que no necessitem. Tanmateix, en essència, el principi no només es manté, sinó que condueix a un principi encara més profund.

El servei més gran que es pot fer als altres éssers humans és ajudar-los a trobar sentit a la vida.

La reciprocitat que emergeix d'un servei d'aquest tipus que s'ha prestat va més enllà de la comptabilitat transaccional.

Un exemple real d'aquesta reciprocitat en el món sense ànim de lucre prové de la Fundació Hazelden, que es compromet a servir a les persones amb problemes d'addicció. Observant que les persones que vénen als seus espais estan gairebé completament derrotades, volien que els seus espais representessin els seus valors fonamentals de respecte i dignitat. Això va significar una revisió acurada de tots els aspectes de l'experiència del client. En lloc de voler que els addictes sentissin que s'inscriuen en una institució com una persona destrossada, Hazelden volia que sentissin que tornen a casa. Això va significar redissenyar els seus espais, fins i tot les cadires on seuen els clients.

Quan es va anunciar el projecte per millorar una instal·lació, els empleats de la Fundació van protestar i van demanar un augment o una bonificació. Quan van entendre que això tenia a veure amb la seva missió principal de tractar els seus clients amb respecte i dignitat, els empleats, que perfectament podien necessitar un augment, van fer marxa enrere i van donar suport al projecte. En comptar la qualitat del disseny dels seus espais, van comptar el valor incomptable de la dignitat dels seus clients per sobre dels dòlars comptables que podrien haver invertit a les seves pròpies butxaques. Quan el projecte va finalitzar, i van veure la diferència que els canvis van suposar en l'experiència dels seus clients (i la seva missió), el personal d'altres instal·lacions va voler entrar a la llista d'espera per fer els mateixos canvis a les seves ubicacions!

Un altre exemple prové d'una escola extraordinària a la qual va la nostra filla, anomenada The Peninsula School, a Menlo Park, Califòrnia. Aquesta escola sense ànim de lucre s'enorgulleix de crear un espai per a l'educació basat en la comunitat en lloc del consum. És un concepte difícil d'entendre. Quan pago les taxes de l'educació dels meus fills, inconscientment, em dic a mi mateixa que ja he acabat: l'escola ara ha de fer la seva feina. Vaig haver de detectar i corregir el meu propi pensament transaccional cada vegada que els esdeveniments comunitaris requerien la meva participació. El que realment em va inspirar, però, va ser la mètrica que aquesta escola utilitzava en les seves recaptacions de fons anuals.

L'escola utilitza les taxes de matrícula per pagar els sous dels professors. Tanmateix, això no és suficient per al funcionament de l'escola: depèn de la generositat de les famílies que hi envien els seus fills per augmentar el seu pressupost operatiu. Gent de procedències molt diferents assisteix a aquesta escola, i és força fàcil prestar molta més atenció a les famílies benestants. De fet, si les recaptacions de fons es fessin segons la mètrica del pressupost operatiu, això enviaria un missatge clar a aquells que només podrien fer una modesta contribució que realment no importen. L'escola va triar una mètrica completament diferent per gestionar la seva recaptació de fons: el percentatge de participació . El seu objectiu: una participació del 100% de totes les famílies de la Peninsula School. El missatge d'aquesta mètrica: doneu tot el que pugueu perquè formeu part de la nostra família escolar. L'acte de donar uneix cada família a l'escola en una relació d'amor i suport. Això crea una cultura escolar completament diferent: en lloc que els administradors escolars facin sentir culpables els pares perquè paguin més diners, els pares voluntaris animen calorosament altres pares a centrar-se en la participació al nivell que se sentin còmodes.

Tant si treballeu en negocis, govern, organització sense ànim de lucre o acadèmics, les mètriques que us envolten impulsen la vostra acció. L'objectiu de totes aquestes mètriques és impulsar l'acció productiva , i si, en canvi, les interpreteu com una mesura de valor, pot sorgir un conjunt molt diferent d'accions contraproductives . Aquesta constatació és una invitació a fer un intent audaç d'entendre primer què és l'acció productiva en el vostre context: aquella acció que ajuda a la vostra feina a cobrar vida i us connecta amb la resta de la humanitat a través de la vostra contribució única. Només llavors podreu identificar mètriques que ajudin a crear un espai per a l'acció productiva.

Preguntes suggerides per a la reflexió

Com és l'acció productiva en el context de la vostra feina? Quines són algunes mètriques importants que impulsen aquesta acció productiva? Com ​​seria la vostra organització amb ànim de lucre si la reimagineu com una organització més enllà de l'ànim de lucre, on els beneficis no es menyspreen ni es consideren la raó de l'existència? Com ​​seria la vostra organització sense ànim de lucre si us centreu en impulsar la creació de valor en lloc de mesurar l'impacte? Sents que ja treballes en una organització més enllà de l'ànim de lucre? Quins són els valors fonamentals que impulsen la vostra organització i què mesureu per impulsar l'acció cap a aquests valors?