Яке відношення має чищення зубів двічі на день до прибутку та впливу?

Ви чистите зуби двічі на день? Вам не потрібно на це відповідати. :) Сподіваюся, що так.

Підрахунок кількості почисток зубів дуже допомагає вам чистити зуби вранці та ввечері. Однак, цей підрахунок НЕ ДОрівнює здоров'ю зубів, яке є тим, чого ви насправді прагнете. Насправді, здоров'я ваших зубів неможливо порахувати! Звичайно, ви можете порахувати кількість карієсу, але якби у двох людей була однакова кількість карієсу, ви не змогли б багато сказати про відносне здоров'я зубів. Вам довелося б заглибитися в це питання, можливо, зробити рентген. Але зачекайте. Якби все, що ви хотіли, це досягти здоров'я зубів, то, ймовірно, немає нічого простішого, ніж підрахунок кількості почисток, щоб досягти цього за допомогою акту чищення. Це призводить нас до глибокого усвідомлення.

Те, що справді має значення, не підлягає обчисленню. Те, що можна обчислити, насправді не має значення.

Спробуйте це з будь-чим, що ви рахуєте. Ви, як і я, переконаєтеся, що це твердження, як не дивно, правдиве. Тож чи варто нам припиняти нашу взаємодію з метриками? Зовсім ні. Метрики — це чорно-білі конструкції, які спонукають до дії.

Хороші показники – це ті, що спонукають до продуктивних дій, спрямованих на створення цінності.

Підрахунок кількості разів, коли ми чистимо зуби, – це чудовий показник, який спонукає нас чистити зуби, щоб ми могли привнести здоров’я зубів у наше життя, а не просто говорити про нього. Існують портативні пристрої, які змінили правила гри для багатьох людей, які виходять з офісу та займаються спортом, просто підраховуючи кількість кроків, зроблених ними протягом дня.

Ці уявлення є результатом глибокого дослідження природи цінності. Усі показники є системними цінностями — штучними конструкціями, створеними в нашій свідомості, щоб зробити наш світ більш керованим. Вони навіть близько не можуть відобразити практичну цінність, яку ми отримуємо від нашого світу (як ми можемо бачити на прикладі з чищенням зубів), і ми можемо забути про те, щоб наблизитися за допомогою показників до глибоко значущої внутрішньої цінності самого життя, яку навіть неможливо перерахувати.

Коли я поступово почав усвідомлювати істинність цього твердження щодо підрахунку, я почав сумніватися в поширених світоглядах щодо прибутку та впливу. Далі наведено дві розмови, які досліджують як прибуток, так і вплив як показники, корисні лише тоді, коли вони стимулюють продуктивні дії.

«Мета нашого бізнесу насправді полягає в тому, щоб заробляти гроші». Мій друг, якого я називатиму Скоттом, сказав мені це з байдужим виразом обличчя.

Я знав, що Скотт любить свою роботу. Він був інтелектуально схильний, захоплений теорією ймовірностей та бізнес-економікою, а також чудовим консультантом завдяки своєму ставленню до послуг. Я вирішив кинути йому виклик і сказав: «Справді? Ого. Ти обрав найгірший бізнес, який тільки міг бути, щоб заробити гроші».

«Що?»

«Подумайте. Я знаю, як важко вам було отримати продаж своїх послуг, незважаючи на стільки наполегливої ​​праці. Ваша робота, по суті, полягає в тому, щоб допомогти людям вивчити мову невизначеності, щоб вони могли сказати всю правду, замість того, щоб обманювати себе та інших цифрами. Ви робите це своїм ставленням, формулюванням, числовими методами та всім іншим, що ви застосовуєте. Ви проливаєте свою кров день у день, щоб інші могли відчути красу говорити правду за допомогою цифр у своїй щоденній роботі, замість того, щоб підробляти цифри, щоб випередити. І попри те, що дуже мало людей насправді цінують цю величезну місію, ви займаєтесь нею вже понад десять років».

Скотт глибоко задумався: «Хм…»

«Отже, ви справді обрали найгірший можливий бізнес, щоб заробити гроші. Ні. Ви тут не для того, щоб заробляти гроші. І я можу сказати вам, чому ви тут».

«Хм...» — Скотт почав посміхатися. Я бачив, що йому це подобається. «Чому?»

«Бо ти божевільний». Скотт посміхнувся ще ширше, і він зробив паузу. Я продовжив: «Так, ти шалено закоханий у цю роботу, і гроші — це те, що допомагає тобі з'явитися. Це те, що підтримує твою справу. Але гроші — це не причина, чому ти тут».

Велика пауза. Глибока посмішка. А потім він тихо сказав: «Я з вами згоден».

У наступні роки я зрозумію, що прибутки є показником великої важливості, оскільки вони керують діями навколо потоку ресурсів.

Потік є основою життєздатності організації. Показник прибутку допомагає організації розумно використовувати грошові ресурси, підтримуючи свою основну службу людству, якою б вона не була. При розумному вимірюванні цей показник є потужним підтвердженням того, що існує спільнота, яка насправді вважає роботу цієї організації корисною та корисною, достатньою, щоб підтримувати її своїми важко заробленими ресурсами.

Що відбувається, коли ми починаємо вірити, що прибуток є невід'ємною частиною мети організації? Генрі Форд відповів на це питання, сказавши:

«Бізнес має вестись з метою отримання прибутку, інакше він помре. Але коли хтось намагається вести бізнес виключно заради прибутку… тоді бізнес також має померти, бо він більше не має причини для існування».

Дісней сказав це ще краще,

«Я не знімаю фільми, щоб заробляти гроші, я заробляю гроші, щоб знімати фільми».

Якщо ви знаєте людей, які вважають, що працюють виключно заради прибутку, ви можете спробувати невеликий тест. Запропонуйте їм таку угоду: «Ви отримаєте зарплату наступного року за умови, що не зможете пропрацювати жодного дня протягом усього наступного року». Цілком ймовірно, що ви виявите те, що виявив я: більшість вдумливих людей не погодилися б на таку угоду. Дехто може ненавидіти свою нинішню роботу, але перспектива позбавлення себе бажання служити — це занадто велика ціна для більшості людей. Це змушує мене думати, що коли люди стверджують, що працюють виключно заради прибутку, вони насправді помиляються.

Давайте розглянемо іншу заявлену мету бізнесу — створення цінності для акціонерів, або прибутку для акціонера.

Стверджувати, що єдина мета бізнесу — створення вартості для акціонерів, це те саме, що сказати, що єдина мета мого життя — зробити щасливими моїх банкірів.

Коли це формулюється таким чином, ті, хто стверджує, що створення вартості для акціонерів є єдиною метою бізнесу, зараз вважають це дурним. Так, ми повинні повернути борг нашим банкірам, але це твердження про зобов'язання, а не стан буття.

Жодні економічні теорії світу не можуть врятувати бізнес, який сплутав показник прибутку з єдиною метою свого існування. Робота в таких організаціях схожа на роботу в безжиттєвому середовищі, де люди вигорають. Чи можна придумати інший показник, ніж прибуток, щоб охопити те, що є невимовним і невід'ємним?

У проникливій книзі Брента Шлендера та Ріка Тетцелі «Стати Стівом Джобсом» відомий гуру дизайну Apple Джоні Айв згадує розмову з тодішнім генеральним директором Apple Стівом Джобсом про те, як вони визначали, що справді досягли успіху. Вони швидко відкинули ціну акцій, а також кількість людей, які купили їхні комп’ютери, оскільки це свідчило б про більший успіх Microsoft. Зрештою, вони дійшли до вражаючого показника — чи справді вони пишалися тим, що колективно спроектували та створили ? Джоні Айв каже у книзі:

«Безумовно, була гордість, оскільки цифри відображали те, що ми добре працюємо. Але також, я думаю, Стів відчув виправдання. Це важливо. Це не було виправданням «Я правий» чи «Я ж казав». Це було виправданням, яке відновило його віру в людство. Маючи вибір, люди розпізнають і цінують якість більше, ніж ми їм приписуємо. Це було справді важливо для всіх нас, тому що це насправді давало відчуття глибокого зв’язку з усім світом і всім людством, а не маргіналізації та створення нішевого продукту».

Така перспектива зв'язку з людством у особливий, унікальний спосіб може звучати ідеалістично в західній бізнес-літературі. Вона повернула спогади двадцятирічної давнини з протилежного кінця світу.

Мета бізнесу — бути цілеспрямованим бізнесом
Досвід роботи: 1993, Ченнаї, Індія
Конференц-зал у коледжі

«Я хочу, щоб ти пішов зі мною», — сказав мій батько. Мені тоді було п’ятнадцять, і я був випускником середньої школи. Він продовжив: «Є один вісімдесятирічний чернець, якого я знаю, і який збирається прочитати лекцію про бізнес. Він ніколи не повторює своїх слів. Ви також не забудете те, що він каже». Лекцію організувала компанія в Індії, а доповідачем був Свамі Ранганатананда , тодішній голова ордену ченців Рамакришни. Лише десятиліття потому мене вразила дивність того, що ченця просять прочитати доповідь про бізнес для тих, хто займається бізнесом, але такі суперечності є частиною повсякденного життя в Індії.

Свамі почав дуже просто, як і передбачав мій батько, не повторюючи жодного слова. Він одразу перейшов до справи та дав визначення бізнесу. «Бізнес – це служіння. Ви служите іншим унікальним способом, на який здатні , і у відповідь на цю послугу люди винагороджують вас з вдячності. Не хвилюйтеся про винагороду; зосередьтеся на служінні. Бо якщо людям справді служать, ваша винагорода обов’язково прийде».

У моїй п'ятнадцятирічній свідомості я пам'ятаю, як кивнув. Так, це мало цілковитий сенс. Чому хтось мав би думати про це інакше? Невдовзі після цього, в діалозі з улюбленим дядьком, я пам'ятаю, як обговорював точку зору ченця. Він посміхнувся мені, а потім загадав загадку: «Біля залізничного вокзалу був продуктовий магазин, а ще один — біля автостанції. Був третій, який був посередині. Знаєте, який з них мав найкращий бізнес?»

Я почухав голову, намагаючись зрозуміти, чи привабить залізничний вокзал більше клієнтів у продуктові магазини, ніж автостанція. Коли в голові виринали різні причини з обох боків, я не міг відповісти. Мій дядько знову посміхнувся і сказав: «Насправді це був бакалійник посередині. Бо його поведінка з клієнтами була найкращою, і всі вони його любили». У мене спалахнули лампочки. А, отже, служіння іншим було тісно пов'язане з нашою поведінкою в бізнесі. Визначаючи обсяг клієнтів, я зосередився на метриці прибутку і не залишив місця для інших наративів. Я не думав про метрики задоволеності клієнтів і, звичайно ж, на той час не знав про цілу галузь досліджень, яка дозволила б мені зрозуміти цілісний досвід клієнта, не зводячи його до кількох кількісних показників.

Дванадцять років по тому я вступив до Школи управління, науки та інженерії Стенфордського університету, де відвідував заняття з бізнесу. Оскільки ніхто не обговорював мету бізнесу, а більше зосереджувався на тому, як зробити бізнес продуктивним, моє розуміння мети бізнесу залишилося незмінним порівняно з тим, що я чув у 1993 році. Лише після взаємодії з ширшим неакадемічним світом я дізнався про одержимість показником прибутку або максимізацією вартості для акціонерів.

Хоча легко зрозуміти, чому комерційні компанії одержимі показником прибутку, некомерційні організації, безперечно, позбавлені подібної одержимості показниками. Чи не так?

Досвід: листопад 2015 р., східне узбережжя США
Некомерційний семінар з цінностей

«Ви щойно зняли з мого плеча величезну брилу», — сказав учений з великим полегшенням на обличчі.
«Що ви маєте на увазі?» — спитав я.
«Ну, тут, у нашій некомерційній організації, нас постійно б’ють палицею, щоб ми виміряли вплив. А ви нам кажете, що те, що має значення, не можна виміряти!»
«Це правильно. Це мій висновок. Хороші показники стимулюють продуктивні дії; вони не вимірюють цінність», – відповів я.
«Здається, тепер ми всі можемо зітхнути», – сказав учений. Це був потужний момент у кімнаті з сорока людьми, більшість з яких були висококваліфікованими вченими, що працювали над великими екологічними проектами.

У той час як у комерційній організації ця помилка призводить до одержимості показником прибутку, у некомерційній одержимість зазвичай спрямована на вимірюваний вплив. Ця одержимість особливо погана для вчених, які постійно шукають істину, і їх можна знайти в ситуації, коли вони сперечаються про те, як показник цінності не враховує так багато насправді важливих факторів.

Зміна нашого мислення від інтелектуальної правильності до стимулювання продуктивних дій – це суттєвий зсув. Він звільняє нас і орієнтує на продуктивні дії.

Окрім будь-якої конкретної метрики, нам потрібно фундаментально переосмислити наші описи організацій, які наразі визначаються за двома кінцями метрики прибутку як «комерційні» та «некомерційні». Ці позначення означають протилежне тому, у що вірять люди в цих організаціях. По-перше, комерційні організації, як ми вже бачили, повинні дбати про свою місію (якщо вони ще не піклуються про неї), а прибутки важливі тим, як вони допомагають підтримувати місію. Тому називати такі місійно-орієнтовані організації «комерційними» є великим хибним тлумаченням.

По-друге, для некомерційних організацій проблема ще гірша. Автор Ден Паллотта у своїй книзі «Немилосердний» зазначає, що слово «прибуток» ( profit) , задовго до того, як його звели до метрики прибутку , завдячує своїм походженням латинському profectus , що означає прогрес. Як наслідок, «прибуток» означає «прогрес», тоді як «неприбутковий» означає «непрогрес». Це дивно! Жодна некомерційна організація не прийняла б таку характеристику. Звідки взялися ці терміни? «Неприбутковий», «неприбутковий» та «прибутковий» – це все терміни, створені бухгалтерами, щоб допомогти нам правильно вести податковий облік. Як і з усіма словами, якщо ми цілий день повторюватимемо неправду, може настати момент, коли ми почнемо в неї вірити.

Можливо, набагато кращим об'єднуючим описом для обох типів організацій є «поза межами прибутку» , який позбавляє нас одержимості метриками та м'яко підштовхує до глибшої місії.

Робоче місце, що виходить за рамки прибутку, кероване глибшою метою та постійно прагне її досягти, стає простором натхнення.

Люди живляться простором натхнення, навіть коли вони не знають, як про нього просити. Коли їх торкаються такі простори, вони інвестуватимуть, щоб допомогти вижити цінностям, які відстоює організація, що далеко виходить за рамки будь-якого розумного обліку з метрикою прибутку.

Насправді, ми біологічно запрограмовані на це, що професор психології Роберт Чалдіні називає принципом взаємності. Коли хтось нам допоміг, ми відчуваємо себе зобов'язаними відповісти тим самим. Маркетологи часто використовують це у банальний спосіб, даруючи нам подарунки, щоб ми купували речі, які нам не потрібні. Однак, по суті, цей принцип не тільки дієвий, але й веде до ще глибшого принципу.

Найбільша послуга, яку людина може зробити іншим людям, — це допомогти їм знайти сенс життя.

Взаємність, що виникає в результаті надання такої послуги, виходить за межі транзакційного обліку.

Реальний приклад такої взаємності у некомерційному світі походить від Фонду Хейзелдена, який прагне допомагати людям із проблемами залежності. Зазначаючи, що люди, які приходять до їхніх закладів, майже повністю розбиті, вони хотіли, щоб їхні заклади втілювали їхні основні цінності поваги та гідності. Це означало ретельний перегляд кожного аспекту обслуговування клієнтів. Замість того, щоб бажати, щоб залежні відчували себе так, ніби вони потрапляють до закладу, як зламана людина, Хейзелден хотів, щоб вони відчували себе так, ніби повертаються додому. Це означало перепроектування їхніх закладів, аж до стільців, на яких сидять клієнти.

Коли було оголошено про проект покращення одного закладу, співробітники Фонду запротестували та натомість попросили підвищення зарплати або премії. Коли вони зрозуміли, що це пов'язано з їхньою основною місією – ставитися до своїх клієнтів з повагою та гідністю, співробітники, яким цілком потрібен був підвищення зарплати, відмовилися та підтримали проект. Враховуючи якість дизайну своїх приміщень, вони переоцінили незліченну цінність гідності своїх клієнтів понад ті лічені долари, які могли б піти до їхніх власних кишень. Коли проект завершився, і вони побачили, як зміни вплинули на досвід їхніх клієнтів (і їхню місію), співробітники інших закладів захотіли потрапити до списку очікування, щоб внести такі ж зміни у свої приміщення!

Ще один приклад — чудова школа, до якої ходить наша донька, називається The Peninsula School у Менло-Парку, Каліфорнія. Ця некомерційна школа пишається тим, що створює простір для освіти, заснований на спільноті, а не на споживанні. Цю концепцію важко осягнути. Коли я плачу за навчання своїх дітей, підсвідомо кажу собі, що з мене все вийшло — школа тепер має виконувати свою роботу. Мені доводилося помічати та виправляти власне транзакційне мислення щоразу, коли громадські заходи вимагали моєї участі. Однак мене справді надихнула метрика, яку ця школа використовувала у своїх щорічних заходах зі збору коштів.

Школа використовує плату за навчання для оплати зарплат вчителям. Однак цього недостатньо для функціонування школи — вона покладається на щедрість сімей, які відправляють сюди своїх дітей, щоб збільшити свій операційний бюджет. У цій школі навчаються люди з дуже різним походженням, і досить легко приділяти набагато більше уваги тим заможним сім'ям. Дійсно, якби збір коштів проводився за показником операційного бюджету, це чітко показало б тим, хто може зробити лише скромний внесок, що вони насправді не мають значення. Школа обрала зовсім інший показник для управління своїм збором коштів: відсоток участі . Їхня мета — 100% участь усіх сімей школи Піренейського півострова. Послання цього показника: дайте все, що можете, тому що ви є частиною нашої шкільної родини. Акт дарування пов'язує кожну сім'ю зі школою у стосунках любові та підтримки. Це створює зовсім іншу шкільну культуру — замість того, щоб адміністрація школи змушувала батьків витрачати більше грошей, батьки-волонтери тепло заохочують інших батьків зосередитися на участі на тому рівні, на якому вони почуваються комфортно.

Незалежно від того, чи працюєте ви в бізнесі, уряді, некомерційній організації чи науковій сфері, показники, що вас оточують, керують вашими діями. Мета всіх цих показників — стимулювати продуктивні дії, і якщо ви натомість інтерпретуєте ці показники як міру цінності, може виникнути зовсім інший набір контрпродуктивних дій. Це усвідомлення є запрошенням зробити сміливу спробу спочатку зрозуміти, що таке продуктивні дії у вашому контексті: ті дії, які допомагають вашій роботі оживити та пов’язують вас з рештою людства через ваш унікальний внесок. Тільки тоді ви зможете визначити показники, які допоможуть створити простір для продуктивних дій.

Запропоновані питання для рефлексії

Як виглядає продуктивна дія в контексті вашої роботи? Які важливі показники, що стимулюють цю продуктивну дію? Як би виглядала ваша комерційна організація, якби ви переосмислили її як таку, що виходить за межі прибутку, де прибуток не зневажається і не вважається метою існування? Як би виглядала ваша некомерційна організація, якби ви зосередилися на створенні цінності, а не на вимірюванні впливу? Чи відчуваєте ви, що вже працюєте в організації, що виходить за межі прибутку? Які основні цінності рухають вашою організацією, і що ви вимірюєте, щоб спонукати дії до досягнення цих цінностей?