Mitä tekemistä Kahdesti päivässä Tapahtuvalla Harjauksella on Voittojen Ja Vaikuttavuuden kanssa?

Harjaatko hampaasi kahdesti päivässä? Sinun ei tarvitse vastata siihen. :) Toivottavasti teet niin.

Harjauskertojen laskeminen on erittäin hyödyllistä, jotta saa sinut harjaamaan aamuin illoin. Tämä luku EI kuitenkaan YHTÄ SAMANA KUIN hampaiden terveys, jota todella tavoittelet. Itse asiassa hampaiden terveyttäsi ei voi laskea! Toki voit laskea reikien määrän, mutta jos kahdella ihmisellä olisi sama määrä reikiä, et voisi sanoa paljoakaan suhteellisesta hampaiden terveydestä. Sinun pitäisi mennä syvemmälle, ehkä ottaa röntgenkuvat. Mutta odota. Jos ainoa tavoitteesi olisi hampaiden terveys, niin luultavasti mikään ei ole niin yksinkertaista kuin harjauskertojen laskeminen, jolla pääsemme siihen harjaamisen kautta. Tämä johtaa meidät syvälliseen oivallukseen.

Se, mikä todella merkitsee, ei ole laskettavissa. Se, mikä on laskettavissa, ei todellakaan merkitse.

Kokeile sitä millä tahansa laskelmalla. Huomaat, kuten minäkin, että tämä väite pitää järkyttävästi paikkansa. Pitäisikö meidän siis lopettaa mittareiden käyttö? Ei ollenkaan. Mittarit ovat mustavalkoisia konstruktioita, jotka ohjaavat toimintaa.

Hyvät mittarit ovat niitä, jotka ohjaavat tuottavaa toimintaa kohti arvonluontia.

Harjauskertojen määrä on loistava mittari, joka saa meidät harjaamaan ja tuomaan hampaiden terveyden osaksi elämäämme sen sijaan, että vain puhuisimme siitä. On olemassa puettavia laitteita, jotka ovat mullistaneet monien ihmisten tavan lähteä toimistolta ja liikkua yksinkertaisesti laskemalla päivän aikana ottamiensa askeleiden määrän.

Nämä oivallukset ovat tulosta syvällisestä arvon luonteen tutkimuksesta. Kaikki mittarit ovat systeemisiä arvoja – keinotekoisia konstruktioita, jotka on luotu mielessämme tekemään maailmastamme hallittavampaa. Ne eivät voi edes lähelläkään sitä käytännön arvoa, jonka saamme maailmastamme (kuten voimme nähdä harjausesimerkistä), ja voimme unohtaa, että mittareilla päästään lähellekään elämän itsessään syvästi merkityksellistä arvoa, jota ei voida edes luetella.

Kun aloin hitaasti hyväksyä tämän laskemista koskevan väitteen totuudenmukaisuuden, huomasin kyseenalaistavani vallitsevia maailmankuvia voitosta ja vaikuttavuudesta. Seuraavassa on kaksi keskustelua, joissa tarkastellaan sekä voittoa että vaikuttavuutta mittareina, jotka ovat hyödyllisiä vain, jos ne edistävät tuottavaa toimintaa.

”Liiketoimintamme tarkoitus on pohjimmiltaan tehdä rahaa.” Ystäväni, jota kutsun Scottiksi, sanoi tämän minulle ilmeettömällä ilmeellä.

Tiesin, että Scott rakasti työtään. Hän oli älyllisesti lahjakas, intohimoinen todennäköisyysteorian ja liiketaloustieteen suhteen ja loistava konsultti palvelualttiutensa ansiosta. Päätin haastaa hänet ja sanoin: "Todellako? Vau. Valitsit huonoimman mahdollisen yrityksen ansaitaksesi rahaa."

"Mitä?"

”Ajattelehan sitä. Tiedän, kuinka vaikeaa sinun on ollut saada palveluitasi myyntiin, huolimatta niin suuresta kovasta työstä. Työsi ydin on auttaa ihmisiä oppimaan epävarmuuden kieltä, jotta he voivat kertoa koko totuutensa sen sijaan, että pettäisivät itseään ja muita numeroilla. Teet tämän asenteellasi, muotoilemallasi, numeerisilla tekniikoillasi ja kaikella muulla, mitä käytät. Vuodatat vertasi päivästä toiseen, jotta muut voivat kokea totuuden kertomisen kauneuden numeroilla jokapäiväisessä työssään sen sijaan, että väärentäisit numeroita päästäksesi eteenpäin. Ja vaikka hyvin harvat ihmiset todella arvostavat tätä valtavaa tehtävää, olet tehnyt sitä yli kymmenen vuotta.”

Scott vaipui syvään mietteliääseen ajatukseen: ”Hmm…”

"Eli valitsit todellakin huonoimman mahdollisen liiketoiminnan ansaitaksesi rahaa. Et. Et ole täällä ansaitaksesi rahaa. Ja voin kertoa sinulle, miksi olet täällä."

”Hmm…” Scott oli nyt alkanut hymyillä. Huomasin hänen nauttivan tästä. ”Miksi?”

– Koska olet hullu. Scott hymyili leveämmin ja pysähtyi hetkeksi. Jatkoin: – Kyllä, olet ihan hulluna tähän työhön, ja raha auttaa sinua tulemaan töihin. Se pitää liikkeesi käynnissä. Mutta raha ei ole syy, miksi olet täällä.

Pitkä hiljaisuus. Syvä hymy. Ja sitten hän sanoi pehmeästi: "Olen samaa mieltä kanssasi."

Tulevina vuosina oppisin, että voitot ovat erittäin tärkeä mittari, sillä ne ohjaavat toimintaa resurssien virtauksen ympärillä.

Virtaus on organisaation elinvoimaisuuden ydin. Voittomittari auttaa organisaatiota käyttämään raharesursseja viisaasti tukemaan ydinpalveluaan ihmiskunnalle, olipa se mikä tahansa. Viisaasti mitattuna tämä mittari on voimakas vahvistus siitä, että on olemassa yhteisö, joka todella pitää organisaation työtä hyödyllisenä ja hyödyllisenä ja tukee sitä riittävästi kovalla työllä ansaituilla resursseillaan.

Mitä tapahtuu, kun alamme uskoa, että voitto on olennainen osa organisaation tarkoitusta? Henry Ford vastasi tähän kysymykseen sanomalla:

”Liiketoimintaa on johdettava voitolla, muuten se kuolee. Mutta kun joku yrittää pyörittää liiketoimintaa pelkästään voiton tavoittelemiseksi... silloin myös liiketoiminnan on kuoltava, sillä sillä ei ole enää olemassaolon tarkoitusta.”

Disney sanoi sen vielä paremmin,

"En tee elokuvia ansaitakseni rahaa, ansaitsen rahaa tehdäkseni elokuvia."

Jos tunnet ihmisiä, jotka luulevat työskentelevänsä yksinomaan voiton tavoittelemiseksi, voit kokeilla pientä testiä. Tarjoa heille seuraavaa sopimusta: "Saat seuraavan vuoden palkan sillä ehdolla, ettet voi työskennellä päivääkään koko ensi vuonna." On melko todennäköistä, että huomaat saman kuin minä: useimmat ajattelevat ihmiset eivät hyväksyisi tällaista sopimusta. Jotkut saattavat vihata nykyistä työtään, mutta ajatus siitä, että he menettävät tahtonsa palvella, on liian suuri hinta useimmille ihmisille. Tämä saa minut uskomaan, että kun ihmiset väittävät työskentelevänsä yksinomaan voiton tavoittelemiseksi, he itse asiassa puhuvat väärin.

Tarkastellaan toista väitettyä liiketoiminnan tarkoitusta – osakkeenomistaja-arvon eli osakkeenomistajan voiton luomista.

Sanoa, että yrityksen ainoa tarkoitus on osakkeenomistajien arvonluonti, on sama kuin sanoisi, että elämäni ainoa tarkoitus on tehdä pankkiirin onnelliseksi.

Näin muotoiltuna ne, jotka väittävät osakkeenomistajien arvonluonnin olevan liiketoiminnan ainoa tarkoitus, pitävät sitä nyt typeränä. Kyllä, meidän on maksettava takaisin pankkiireillemme velkamme, mutta se on velvollisuuden ilmaus, ei olotilan ilmaus.

Mitkään maailman talousteoriat eivät voi pelastaa yritystä, joka on sekoittanut voittomittarin olemassaolonsa ainoaksi tarkoitukseksi. Työskentely tällaisissa organisaatioissa on kuin työskentelisi elottomassa ympäristössä, jossa ihmiset palavat loppuun. Voiko kukaan keksiä toisenlaista mittaria kuin voitto kuvaamaan sitä, mikä on sanoinkuvaamatonta ja luontaista?

Brent Schlenderin ja Rick Tetzelin oivaltavassa kirjassa ”Becoming Steve Jobs” Applen suunnitteluguru Jony Ive muistelee keskustelua Applen silloisen toimitusjohtajan Steve Jobsin kanssa siitä, miten he olivat määrittäneet todellisen menestyksensä. He hylkäsivät nopeasti osakekurssin, samoin kuin sen, kuinka moni ihminen osti heidän tietokoneensa, sillä se viittaisi Microsoftin menestykseen. Lopulta he päätyivät merkittävään mittariin – olivatko he todella ylpeitä siitä, mitä he olivat yhdessä suunnitelleet ja rakentaneet ? Jony Ive sanoo kirjassa:

”Oli ehdottomasti ylpeyttä, sillä numerot heijastivat sitä, että teimme hyvää työtä. Mutta mielestäni Steve tunsi myös oikeutusta. Tämä on tärkeää. Se ei ollut oikeutusta 'olen oikeassa' tai 'minähän sanoin'. Se oli oikeutus, joka palautti hänen uskonsa ihmiskuntaan. Kun ihmiset saavat valita, he arvostavat laatua enemmän kuin mitä me heille annamme tunnustusta. Se oli todella iso juttu meille kaikille, koska se sai meidät tuntemaan olomme hyvin yhteydessä koko maailmaan ja koko ihmiskuntaan, eikä vain marginalisoituneiksi ja niche-tuotteiden tekijöiksi.”

Tämä näkökulma ihmiskuntaan ainutlaatuisella ja erityisellä tavalla liittyvästä yhteydestä saattaa kuulostaa idealistiselta länsimaisessa liike-elämän kirjallisuudessa. Se toi mieleen kahdenkymmenen vuoden takaisia ​​muistoja maailman toiselta laidalta.

Liiketoiminnan tarkoitus on olla tarkoituksenmukainen yritys
Kokemus: 1993, Chennai, Intia
Kokoussali korkeakoulussa

– Haluan sinun tulevan mukaani, isäni sanoi. Olin tuolloin viisitoistavuotias ja lukion viimeinen opiskelija. Hän jatkoi: – Tunnen erään kahdeksankymppisen munkin, joka aikoo pitää luennon liiketoiminnasta. Hän ei koskaan toista sanojaan. Etkä sinäkään unohda, mitä hän sanoo. Luennon järjesti intialainen yritys, ja puhujana oli Swami Ranganathananda , silloinen Ramakrishna-munkkien veljeskunnan johtaja. Vasta vuosikymmeniä myöhemmin minua hämmästytti, kuinka outoa munkkia pyydettiin pitämään luento liiketoiminnasta liike-elämässä työskenteleville, mutta tällaiset ristiriidat ovat osa Intian jokapäiväistä elämää.

Swami aloitti hyvin yksinkertaisesti, kuten isäni oli ennustanut, toistamatta sanaakaan. Hän meni suoraan asiaan ja määritteli liiketoiminnan. ”Liiketoiminta on palvelemista. Palvelet muita ainutlaatuisella tavalla, johon pystyt , ja vastineeksi tästä palvelusta ihmiset palkitsevat sinut kiitollisuudesta. Älä huoli korvauksesta; keskity sen sijaan palvelemiseen. Sillä jos ihmisiä todella palvellaan, palkkasi on väistämätön.”

Muistan nyökänneeni viisitoistavuotiaana. Kyllä, se oli täysin järkevää. Miksi kukaan ajattelisi tästä toisin? Pian sen jälkeen, keskustelussa rakkaan sedäni kanssa, muistan keskustelleeni munkin näkemyksestä. Hän virnisti minulle ja esitti sitten arvoituksen: "Rautatieaseman lähellä oli ruokakauppa ja toinen linja-autoaseman lähellä. Kolmas oli keskellä. Tiedätkö, kummassa kävi parhaiten kauppa?"

Raavin päätäni ja yritin selvittää, saisiko rautatieasema enemmän ruokakaupan asiakkaita kuin linja-autoasema. Useiden syiden juolahtaessa mieleeni kummaltakin puolelta, en osannut vastata. Setäni virnisti taas ja sanoi: "Itse asiassa se oli keskellä oleva ruokakauppias. Hänen käytöksensä asiakkaitaan kohtaan oli parasta, ja he kaikki rakastivat häntä." Hehkulamput syttyivät minulle. Joten muiden palveleminen oli syvästi yhteydessä käyttäytymiseemme liiketoiminnassa. Valitsemalla asiakasmäärän olin tarttunut voittomittariin enkä jättänyt tilaa muille kertomuksille. En ajatellut asiakastyytyväisyysmittareita, enkä todellakaan tiennyt tuolloin kokonaisesta tutkimusalueesta, jonka avulla voisin ymmärtää asiakkaan kokonaisvaltaisen kokemuksen ilman, että se pelkistetään muutamaan määrälliseen mittariin.

Kaksitoista vuotta myöhemmin liityin Stanfordin yliopiston johtamistieteiden ja -tekniikan tiedekuntaan ja kävin kauppatieteiden kursseja. Koska kukaan ei keskustellut yrityksen tarkoituksesta, vaan keskittyi enemmän siihen, miten yritys saadaan toimimaan, käsitykseni yrityksen tarkoituksesta pysyi samana kuin vuonna 1993. Vasta laajemman ei-akateemisen maailman kanssa tekemisissä ollessani opin pakkomielteestä voittomittareihin tai osakkeenomistajien arvon maksimointiin.

Vaikka on helppo ymmärtää, että voittoa tavoittelevat yritykset ovat pakkomielteisiä voittomittareista, varmasti voittoa tavoittelemattomat yritykset säästyvät samanlaiselta pakkomielteeltä. Onko niin?

Kokemus: marraskuu 2015, Yhdysvaltain itärannikko
Voittoa tavoittelematon arvotyöpaja

– Nostit juuri ison kappaleen olkapäältäni, tiedemies sanoi helpottuneella ilmeellä.
"Mitä tarkoitat?" kysyin.
”No, täällä voittoa tavoittelemattomassa järjestössämme meitä pieksetään jatkuvasti kepillä vaikuttavuuden mittaamiseksi. Ja te sanotte meille, että tärkeitä asioita ei voida mitata!”
”Aivan oikein. Se on minun johtopäätökseni. Hyvät mittarit ohjaavat tuottavaa toimintaa; ne eivät mittaa arvoa”, vastasin.
”Näyttää siltä, ​​että voimme kaikki nyt hengittää”, tiedemies sanoi. Se oli voimallinen hetki neljänkymmenen ihmisen huoneessa, joista useimmat olivat korkeasti koulutettuja tiedemiehiä, jotka työskentelivät suurten ympäristöprojektien parissa.

Vaikka voittoa tavoittelevassa organisaatiossa tämä virhe johtaa pakkomielteeseen voittomittarista, voittoa tavoittelemattomassa organisaatiossa pakkomielle kohdistuu yleensä mitattavissa olevaan vaikutukseen. Tämä pakkomielle on erityisen paha asia tiedemiehille, jotka ovat jatkuvalla matkalla totuuden löytämiseksi ja jotka usein valittavat siitä, miten arvomittari jättää huomiotta niin monia itse asiassa tärkeitä tekijöitä.

Ajattelumme muuttaminen älyllisesti korrektista tuottavan toiminnan ajatteluun on merkittävä muutos. Se vapauttaa meidät ja suuntaa meidät tuottavaan toimintaan.

Minkään tietyn mittarin lisäksi meidän on perusteellisesti mietittävä uudelleen organisaatioiden kuvauksia, jotka tällä hetkellä määritellään voittomittarin kahdessa ääripäässä "voittoa tavoitteleviksi" ja "voittoa tavoittelemattomiksi". Nämä nimitykset viittaavat päinvastaiseen kuin mitä näiden organisaatioiden ihmiset uskovat. Ensinnäkin, kuten olemme jo nähneet, voittoa tavoittelevien organisaatioiden tulisi välittää missiostaan ​​(jos ne eivät jo tee niin), ja voitot ovat tärkeitä siinä, miten ne auttavat tukemaan missiota. Siksi tällaisten missiokeskeisten organisaatioiden kutsuminen "voittoa tavoitteleviksi" on suuri virheellinen luonnehdinta.

Toiseksi, voittoa tavoittelemattomien järjestöjen kohdalla ongelma on pahempi. Kirjailija Dan Pallotta huomauttaa kirjassaan Uncharitable , että sana profit (voitto) on jo kauan ennen kuin se pelkistettiin voittomittariksi , peräisin latinan sanasta profectus , joka tarkoittaa edistystä. Epäsuorasti voittoa tavoitteleva tarkoittaa edistystä tavoittelevaa, kun taas voittoa tavoittelematon tarkoittaa edistyksen puutetta. Se on outoa! Yksikään voittoa tavoittelematon järjestö ei hyväksyisi tällaista luonnehdintaa. Mistä nämä termit ovat peräisin? Voittoa tavoittelematon, voittoa tavoittelematon ja voittoa tavoitteleva ovat kaikki kirjanpitäjien luomia termejä, joiden tarkoituksena on auttaa pitämään verokirjanpitomme järjestyksessä. Kuten kaikkien sanojen kanssa, jos toistamme valhetta koko päivän, voi tulla piste, jossa alamme uskoa siihen itsekin.

Ehkä paljon parempi yhdistävä kuvaus molemmille organisaatiotyypeille on "voiton tuotto" , joka ravistelee meidät irti mittaripakkomielteestä ja ohjaa meitä lempeästi kohti syvempää missiota.

Voittoa tavoittelematon työpaikka, jota ohjaa syvempi tarkoitus ja joka pyrkii jatkuvasti saavuttamaan sen, muuttuu inspiraation tilaksi.

Ihmiset saavat ravintoa inspiraation tiloista, vaikka he eivät tietäisikään pyytää niitä. Kun tällaiset tilat koskettavat heitä, he investoivat auttaakseen organisaation edustamien arvojen säilymistä, paljon pidemmälle kuin mikään järkevä voittoa mittaava kirjanpito voisi tukea.

Olemme itse asiassa biologisesti ohjelmoituja tähän, kuten psykologian professori Robert Cialdini kutsuu vastavuoroisuusperiaatteeksi. Kun joku on auttanut meitä, tunnemme velvollisuudeksemme tehdä vastapalveluksen. Markkinoijat käyttävät tätä usein kliseisesti antamalla meille lahjoja saadakseen meidät ostamaan asioita, joita emme tarvitse. Ytimessään periaate ei kuitenkaan ainoastaan ​​päde, vaan johtaa vielä syvempään periaatteeseen.

Suurin palvelus, jonka ihminen voi tehdä toisille ihmisille, on auttaa heitä löytämään elämän tarkoituksen.

Tällaisesta palveluksesta syntyvä vastavuoroisuus on transaktiolaskennan tuolla puolen.

Tosielämän esimerkki tällaisesta vastavuoroisuudesta voittoa tavoittelemattomassa maailmassa tulee Hazelden-säätiöltä, joka on sitoutunut palvelemaan riippuvuusongelmista kärsiviä. He totesivat, että heidän tiloihinsa tulevat ihmiset ovat lähes täysin voitettuja, ja halusivat tilojen ilmentävän heidän ydinarvojaan, kunnioitusta ja ihmisarvoa. Tämä tarkoitti asiakaskokemuksen jokaisen osa-alueen huolellista uudistamista. Sen sijaan, että Hazelden olisi halunnut riippuvaisten tuntevan, että he kirjautuvat laitokseen kuin rikkinäinen ihminen, hän halusi heidän tuntevan, että he tulevat kotiin. Tämä tarkoitti tilojen uudelleensuunnittelua, tuoleja myöten, joilla asiakkaat istuvat.

Kun yhden toimipisteen parantamisprojekti julkistettiin, säätiön työntekijät protestoivat ja pyysivät sen sijaan palkankorotusta tai bonusta. Kun he ymmärsivät, että tämä liittyi heidän ydintehtäväänsä, joka on asiakkaiden kohteleminen kunnioittavasti ja arvokkaasti, työntekijät, jotka olisivat hyvinkin tarvinneet palkankorotuksen, perääntyivät ja tukivat projektia. Laskemalla tilojensa suunnittelun laadun he laskivat asiakkaidensa arvokkuuden mittaamattoman arvon niiden laskettavien eurojen yläpuolelle, jotka olisivat voineet mennä heidän omiin taskuihinsa. Kun projekti oli valmis ja he näkivät, miten paljon muutokset vaikuttivat asiakkaidensa kokemukseen (ja heidän tehtäväänsä), muiden toimipisteiden henkilökunta halusi jonottaa tehdäkseen samat muutokset omissa toimipisteissään!

Toinen esimerkki tulee tyttäremme merkittävästä koulusta nimeltä The Peninsula School Menlo Parkissa Kaliforniassa. Tämä voittoa tavoittelematon koulu on ylpeä luodessaan koulutustilan, joka perustuu yhteisöllisyyteen kulutuksen sijaan. Tätä ajatusta on vaikea ymmärtää. Kun maksan lasteni koulutusmaksuja, alitajuisesti sanon itselleni, että olen valmis – koulun on nyt tehtävä työnsä. Minun piti havaita ja korjata oma transaktionaalinen ajattelutapani joka kerta, kun yhteisötapahtumat vaativat osallistumistani. Se, mikä minua todella inspiroi, oli kuitenkin mittari, jota tämä koulu käytti vuosittaisissa varainkeruutapahtumissaan.

Koulu käyttää lukukausimaksuja opettajien palkkojen maksamiseen. Se ei kuitenkaan riitä koulun toimintaan – se on riippuvainen niiden perheiden anteliaisuudesta, jotka lähettävät lapsensa tänne kerätäkseen sen toimintabudjettia. Tässä koulussa käyvät hyvin erilaiset taustat omaavat ihmiset, ja on melko helppo kiinnittää paljon enemmän huomiota varakkaisiin perheisiin. Jos varainhankintaa ohjattaisiin toimintabudjetin mittarilla, se lähettäisi selkeän viestin niille, jotka pystyivät antamaan vain vaatimattoman panoksen, että heillä ei oikeastaan ​​ole merkitystä. Koulu valitsi täysin erilaisen mittarin varainhankinnan hallintaan: prosentuaalisen osallistumisen . Heidän tavoitteenaan on kaikkien Peninsula Schoolin perheiden 100 %:n osallistuminen. Tämän mittarin viesti on: anna mitä voit, koska olet osa kouluperhettämme. Se luo siteen jokaiselle perheelle kouluun rakkauden ja tuen suhteessa. Tämä luo täysin erilaisen koulukulttuurin – sen sijaan, että koulun hallinto painostaisi vanhempia antamaan lisää rahaa, vapaaehtoiset vanhemmat kannustavat lämpimästi muita vanhempia keskittymään osallistumiseen millä tahansa tasolla, jolla heistä tuntuu mukavalta.

Olitpa sitten liike-elämässä, julkishallinnossa, voittoa tavoittelemattomassa organisaatiossa tai akateemisessa maailmassa, ympärilläsi olevat mittarit ohjaavat toimintaasi. Kaikkien näiden mittareiden tarkoituksena on ohjata tuottavaa toimintaa, ja jos sen sijaan tulkitset näitä mittareita arvon mittana, voi syntyä hyvin erilaisia ​​haitallisia toimia. Tämän oivallus on kutsu tehdä rohkea yritys ensin ymmärtää, mitä tuottava toiminta on omassa kontekstissasi: toimintaa, joka auttaa työtäsi heräämään eloon ja yhdistää sinut muuhun ihmiskuntaan ainutlaatuisen panoksesi kautta. Vasta sitten voit tunnistaa mittarit, jotka auttavat luomaan tilaa tuottavalle toiminnalle.

Ehdotettuja kysymyksiä pohdintaan

Miltä tuottava toiminta näyttää työsi kontekstissa? Mitkä ovat hyviä mittareita, jotka ohjaavat tätä tuottavaa toimintaa? Miltä voittoa tavoitteleva organisaatiosi näyttäisi, jos kuvittelisit sen uudelleen voittoa tavoittelemattomaksi organisaatioksi, jossa voittoa ei väheksytä eikä sitä pidetä olemassaolon syynä? Miltä voittoa tavoittelematon organisaatiosi näyttäisi, jos keskittyisit arvonluonnin edistämiseen vaikuttavuuden mittaamisen sijaan? Tuntuuko sinusta, että työskentelet jo voittoa tavoittelemattomassa organisaatiossa? Mitkä ovat organisaatiotasi ohjaavat ydinarvot ja mitä mittaat ohjataksesi toimintaa näiden arvojen mukaisesti?