محادثات حقيقية: الانتقال من التلاعب إلى الحقيقة والالتزام

فيما يلي مقتطف من كتاب "المحادثات الأصيلة: الانتقال من التلاعب إلى الحقيقة والالتزام" ، دار نشر بيريت كوهلر، 2008

كنا نتشاور مع صحيفة كبيرة على الساحل الشرقي تُعاني من عجز مالي بملايين الدولارات، بالإضافة إلى آفات القطاع بشكل عام: انخفاض التوزيع، وتقلص عائدات الإعلانات، وارتفاع أسعار ورق الصحف. تفاقمت مشاكل هذه الصحيفة بسبب التغيرات الديموغرافية في المنطقة، مما أثار تساؤلات حول مدى ملاءمة محتوى الصحيفة لجمهورها. بدت عمليات التسريح حتمية، ومن المرجح أن يفقد المئات وظائفهم.

استعدادًا لاجتماع جماعي كبير حول الأزمة، تابعنا الناشر ليوم كامل، حيث التقى بمجموعات صغيرة من موظفي أقسام الإعلان والتوزيع والإنتاج والأخبار. سأل الجميع أسئلة متشابهة: "ماذا ستفعل حيال هذه الأزمة يا جو؟ كيف ستحلها؟" اشتكوا من عجزهم عن الإنتاج بسبب توترهم الشديد من احتمال فقدان وظائفهم. أخبروا جو بغضب أنهم يلومونه هو وغيره من كبار المديرين على "توريطنا في هذه الفوضى"، وطالبوا بمعرفة ما سيفعله حيال ذلك.

شجّع جو الموظفين على التركيز على المدى البعيد. وطمأنهم قائلاً: "سنستعيد مكانتنا. سنطوّر استراتيجيات جديدة لزيادة التوزيع والإعلانات. سنجد طرقًا لجعل قصصنا أكثر صلة بالقراء. نتفاوض مع الشركة للتساهل في مطالب الأرباح". طوال اليوم، سمعناه يُطمئننا برسالة تلو الأخرى: "لا تقلقوا، سأضمن سلامتكم. لا تقلقوا، سيتولى كبار القادة الأمر".

كان جو رجلاً ذكياً، كفؤاً، ومهتماً. كان شغوفاً بعمله وملتزماً تجاه موظفيه. أراد أن يفعل الصواب. لكن في تقديرنا، كان يقول كل ما هو خاطئ. كانت أحاديثه تزيد الوضع سوءاً. بتقديمه وعوداً لا يمكن الوفاء بها، وإرساله رسالة إلى الموظفين بأنهم في مأمن من مسؤولية حل موقف صعب، كان يُفاقم المشاكل التي تواجهها الشركة.

أعطيناه تقييمنا الصريح للضرر الذي ألحقه. كان جو، الذي بدا عليه الذهول، غارقًا في التفكير وصامتًا وهو يتأمل ملاحظاتنا.

سنعود إلى قصة جو، ولكن دعونا أولاً ننظر إلى السبب الذي جعلنا نولي اهتمامًا وثيقًا للمحادثات التي كان يجريها مع موظفي الصحيفة.

المحادثات تخلق الثقافة

يقول جيمس أ. أوتري، رجل الأعمال والمؤلف والشاعر: "نحن نجعل الأمور حقيقية بما نقوله... الأشياء والأشخاص هم ما نسميهم، لأنه بأبسط العبارات، نحن ما نقوله، والآخرون هم ما نقوله عنهم".

ببساطة، الحوار هو تبادلٌ بين شخصين أو أكثر، لكن هذا التعريف البسيط يُخفي تعقيد الحوار. الكلمات واللغة أدواتٌ قوية، والمحادثات شائعةٌ جدًا في حياتنا اليومية لدرجة أننا لا نتوقف لنتأمل قوتها الكامنة.

أولاً، تكشف المحادثات عما نراه في العالم وما نعلقه عليه من معنى . ثانياً، كما يقول أوتري، نُسمّي الأشياء ونخلق واقعها . ثالثاً، ندعو الآخرين لرؤية ما نراه، كما نراه. رابعاً، من خلال المحادثات، إما أن نحافظ على معنى ما نراه أو نغيره . كل هذه الأمور تلعب دوراً محورياً في بناء ثقافة المؤسسة وتحديدها.

يشير مصطلح "الثقافة" إلى القدرة العالمية التي يمتلكها البشر على تصنيف تجاربهم وتدوينها وتوصيلها رمزيًا. بمعنى آخر، تُملي الثقافة معتقداتنا وسلوكنا ولغتنا وتفاعلنا الاجتماعي. ويلعب التواصل غير اللفظي والقواعد غير المكتوبة دورًا كبيرًا في هذا الصدد.

يتحدث إدغار شاين، الأستاذ في كلية سلون للإدارة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، والذي يُنسب إليه ابتكار مصطلح "ثقافة الشركات"، عن الثقافة باعتبارها نمطًا من الافتراضات الأساسية المشتركة. عرّف شاين ثقافة المؤسسة بأنها "مجموعة محددة من القيم والمعايير التي يتشاركها الأفراد والمجموعات في المؤسسة، والتي تتحكم في طريقة تفاعلهم مع بعضهم البعض ومع أصحاب المصلحة خارج المؤسسة". وكتب أن هذه المعايير "تحدد السلوك المناسب للموظفين، وتتحكم في سلوك أعضاء المؤسسة تجاه بعضهم البعض".

تُخبرنا الثقافة بما هو مقبول وما هو غير مقبول. تُنبهنا إلى ما إذا كان من المقبول التأخر قليلاً عن اجتماع، وكيف ينبغي أن نرتدي ملابسنا عند الوصول، وما إذا كان طرح القضايا الشائكة في الغرفة سيُنظر إليه باستحسان. كما أنها تؤثر على طريقة تعاملنا مع بعضنا البعض، وحديثنا مع بعضنا البعض، وتُشكل عاملاً في نظرتنا وتفاعلنا مع زملائنا في العمل وعملائنا.

تظهر الثقافة كتشابه في سلوكيات الأفراد في العمل، بغض النظر عن رتبهم أو ألقابهم أو أرقامهم التسلسلية. وكما كتبت مارغريت ج. ويتلي في كتابها "القيادة والعلم الجديد" : "كثيرًا ما ألاحظ تشابهًا غريبًا في سلوكيات الأفراد في أي مؤسسة، سواءً كنتُ أجتمع مع موظف في مصنع أو مسؤول تنفيذي كبير. قد ألاحظ ميلًا متكررًا إلى السرية أو الصراحة، أو إلى الشتائم أو التفكير العميق. هذه الأنماط السلوكية المتكررة هي ما يُطلق عليه الكثيرون ثقافة المؤسسة".

تغيير الثقافة يتطلب محادثات جديدة

إن أهم مُنشئي ثقافة أي منظمة وحامليها هم الحوارات التي ينخرط فيها أعضاؤها. وتنعكس ثقافة المنظمة في طريقة رؤية الأفراد وحديثهم عن أمور مثل السخرية والأمل والعجز والحيلة، وكذلك في تعاملهم مع عملائهم، بل وفي العمل نفسه. وتظهر عبارات الثقافة في أقوالنا وسلوكنا. وتؤثر الثقافة على قرارات مثل مشاركة المعلومات أو حجبها، وما إذا كان من الأهم الرضوخ لرأي الشخص بدلاً من التعبير عن وجهة نظره بصدق، وما إذا كنا ننظر إلى زملاء العمل كمتعاونين أم منافسين.

في مؤسسةٍ تُركّز فيها السلطة في القمة، ويُقدّر الامتثال تقديرًا عاليًا، وتُرسّخ فيها أدوار الوالدين والأبناء، يبدو العرف الثقافي على النحو التالي: "عندما يُملي عليّ مديري أمرًا ما، حتى لو لم يكن منطقيًا بالنسبة لي، لا أعارضه. فالمعارضة تُصنّفني كشخصٍ غير متعاون وتُهدد مستقبلي". أو "عندما تكون معنوياتي منخفضة، تقع على عاتق الإدارة مهمة اكتشاف الخلل، وإيجاد الحلول، وتطبيق التغييرات. إن استياء الناس دليلٌ على خللٍ في القيادة".

في مؤسسةٍ تُوزّع فيها ثقافة الأعمال، وحرية الاختيار، والمساءلة على نطاقٍ واسعٍ وعميق، وتُقدّر فيها المرونة والابتكار تقديرًا عاليًا، وتُهيمن فيها الأدوار القيادية على الكبار، فإنّ القاعدة الثقافية السائدة هي: "عندما أرى خطأً ما، أرغب في معالجته. يُتوقع مني معالجته، وأنا مسؤولٌ عن ذلك. يتوقع مديري وزملائي مني أن أقاوم وأتحدّى أفكارهم. المعارضة والمساءلة هما أساس هذه المؤسسة".

المحادثة هي الوسيلة الأساسية لتعلم وتبادل المعايير الثقافية، وخاصةً تلك غير الرسمية والضمنية. تنتقل الرسائل من خلال الكلمات التي نستخدمها ومن خلال ديناميكيات العلاقة التي تُحدد كيفية تواصلنا مع بعضنا البعض.

لهذا السبب، قد تُفسد المحادثات الشائعة في مكان العمل أي محاولة لتغيير تنظيمي جوهري. إن طريقة تواصلنا في بيئات العمل، وكيفية مداولاتنا للقرارات، تكشف الكثير. إضافةً إلى ذلك، تجري بعضٌ من أقوى المحادثات خارج قاعات الاجتماعات، وقاعات الاجتماعات، وفي دورات المياه، وغرف القهوة، وخلال استراحات التدخين، وفي المكاتب، وعلى خطوط التجميع، وخلال لقاءات عابرة في القاعات. وتستمر في الحانات والمقاهي بعد العمل. تلك المحادثات العادية التي يُجريها الناس آلاف المرات يوميًا تُحدد في نهاية المطاف الثقافة المؤسسية.

إن بناء حوارات جديدة هو الطريقة الأكثر فعالية - والأقل استخدامًا - لإحداث تغيير مستمر ودائم في حياتنا ومنظماتنا ومجتمعنا. تتطلب الحوارات الجديدة منا أن ننظر إلى بعضنا البعض بطريقة مختلفة، وأن نعي دورنا في ترسيخ العادات والسلوكيات التي لا تخدم مصالحنا.

لتوضيح ذلك، لنعد إلى قصتنا عن جو والمحادثات التي أجراها مع الموظفين. هذا هو التعليق الذي قدمناه له قبل اجتماعه المهم معهم: "في جميع اجتماعاتك اليوم، كنت تُطمئنهم بأن الأمور ستتحسن وأنك ستُصلحها. جو، كيف ستفعل ذلك؟" في الثقافة التي نؤيدها، من المرجح أن يكون شخص أو أكثر قد طرح هذا السؤال مباشرةً في اجتماعات المجموعات الصغيرة. لكن الثقافة السائدة لم تدعم طرح هذا السؤال الصعب على الإدارة العليا. كما لم تُشجع الثقافة على التأمل الذاتي في المساءلة الفردية.

صمت جو برهة، ثم قال أخيرًا: "حسنًا، أريد أن أُصلح الأمر. الجميع يتوقع مني أن أُصلحه. لو أخبرت الناس الحقيقة، بأنني لا أعرف الحل بعد، فقد تنهار هذه الورقة اليوم، الآن. مسؤوليتي هي أن أفهم الأمور وأطمئن الناس."

سألناه: "من هم هؤلاء الأشخاص الذين تتحدث عنهم؟ هل هم أطفال أم بالغون؟" من وجهة نظرنا، كان عالقًا في طريقة تقليدية للنظر إلى الأمور واختيار نفس الحوارات التقليدية للحديث عن موقف صعب. كان يعزز علاقة الوالدين بالطفل المتجذرة في ثقافة الشركة. باختياره كلمات الطمأنينة، ووعده بتحديد المشاكل وحلها، وإخباره الموظفين بأنه لا داعي للقلق بشأن مستقبل الشركة، كان يعاملهم كأطفال يحتاجون إلى الرعاية والحماية. ومع ذلك، ما كان يحتاجه في هذه الظروف هو بالغون مؤهلون يشاركون في بناء منظمة ناجحة ويتحملون مسؤوليتهم في إيجاد الحلول. اقترحنا عليه تجربة محادثة جديدة بتغيير نظرته للأشخاص الذين يحضرون إلى العمل كل يوم والكلمات التي يختارها عند التحدث إليهم.

أولاً، نصحناه بالتوقف عن تجميل الوضع وإخبار الموظفين بالحقيقة حول الظروف الصعبة التي واجهتها الصحيفة.

ثانياً، طلبنا منه أن يتوقف عن وعدهم بمستقبل آمن ومستقر، وهو ما كان يعلم أنه من المستحيل تحقيقه.

وأخيرًا، نصحناه بمساعدة الموظفين على إدراك أن مشاكلهم المتعلقة بالسلامة والأمن هي أمورٌ سيتعيّن عليهم إدارتها بأنفسهم. في الواقع، كانوا الوحيدين القادرين على ذلك.

وجد جو اقتراحاتنا مُرهِقة. كافح مع عواقبها. لكن في نهاية المطاف، وقف أمام حشد كبير من الموظفين المُحبطين والخائفين والغاضبين، الباحثين عن الطمأنينة، وأجرى معهم محادثة جديدة.

بدأ حديثه قائلاً: "لقد فكرتُ ملياً منذ اجتماعاتنا الإدارية اليوم، ولديّ بعض الأمور الصعبة التي أودُّ أن أقولها لكم والتي لم أقلها في اجتماعنا السابق". ثم شرح بوضوح ومباشرة خطورة الوضع الذي واجهوه جميعاً في سعيهم لتحقيق ربحية الصحيفة في السوق الحالية. واعترف بأنه زاد الوضع سوءاً بإيحاءاته بأنه يمتلك حلولاً لتلك القضايا الصعبة في حين أنه لم يمتلكها، وبطمأنته الموظفين بأن الأمور ستكون على ما يرام في حين أنه لم يكن متأكداً. كان واضحاً معهم بشأن تكاليف الفشل، وقال إنه يحتاج منهم أن يبدأوا في تحمل مسؤولية إيجاد الحلول. وأكد جو على ضرورة تعاون الجميع لتغيير الوضع.

أنهى كلامه قائلاً: "آخر ما عليّ قوله هو الأصعب. لا أستطيع فعل شيء حيال سعادتك. لا أستطيع فعل شيء لأجعلك تشعر بالأمان، ولا أستطيع فعل شيء لأجعلك تشعر بالطمأنينة. هذه الأمور بين يديك . عليك اختيار ما ستفعله لتأمين مستقبلك هنا ومستقبل هذه الصحيفة. سأبذل قصارى جهدي، وآمل أن تفعل أنت أيضًا، لكن كفى تملقًا لي بشأن سعادتك كما لو كنت مسؤولًا عنها. أنا لست كذلك."

ساد الصمت المتوتر والحيرة لحظة. ثم وقف الموظفون تلقائيًا وصفقوا - لفترة طويلة. كانت لحظة ارتياح جنونية. لقد أُخبروا بالحقيقة لأول مرة منذ سنوات. أقرّ جو بأنهم راشدون، وتحدث إليهم كراشدين. أوضح لهم أنه لا يستطيع حل مشاكل الصحيفة بمفرده. في الواقع، كان يقول: "سأتوقف عن هذه الرسالة الفارغة المطمئنة. لا أحد يصدقها على أي حال. لنبدأ بتوضيح ما يحدث هنا".

كانت لحظة رائعة للمنظمة. أوقف جو أسلوب الحديث القديم وابتكر أسلوبًا جديدًا وأكثر أصالةً للتواصل مع الموظفين. غيّر ثقافة العمل في الغرفة.

الثقافة التنظيمية والأعمال

عندما نبدأ العمل مع شركة عميل، نُقيّم ثقافة الشركة وجوانب أخرى من خلال إجراء مقابلات مع موظفيها. ومن أول الأسئلة التي نطرحها: "كيف هي تجربة العمل هنا؟"

عندما يقول عدد كافٍ من الناس: "هذا مكان عمل صعب. وتيرة العمل فيه محمومة ومتطلبة، ولا يكترثون لرأيي. لا يتغير شيء أبدًا، وأشعر أن كل ما يريدونه مني هو الحضور وتنفيذ ما يقولونه"، يمكننا استخلاص استنتاجات قاطعة حول ثقافة العمل. يمكننا أن نستنتج أن وتيرة العمل سريعة وأن الناس يعملون لساعات طويلة، لكنهم لا يفهمون السبب ولا يعجبهم ذلك. نسمع أنهم يخشون التعبير عن آرائهم أو يشعرون بأنهم غير مسموعين إن فعلوا. يشعرون أن قدرتهم على المساهمة محدودة وأن محاولات التغلب على عدم الرضا قد فشلت. يشعرون وكأنهم ضحايا، ويبررون هذه المشاعر. يمكننا أن نستنتج أن ثقافة العمل مليئة بالحوارات بين الآباء والأبناء.

إن نظرة الناس للتغيير تُعدّ أيضًا مؤشرًا على ثقافة المؤسسة. يقول الناس أشياءً مثل: "عندما يقترح أحدهم تغييرًا، يقول آخر: 'لقد جربنا ذلك سابقًا، ولم يُفلح'. وسرعان ما يتحدث الجميع عما حدث في الماضي وكيف أن التغيير لا يُجدي نفعًا، بدلًا من الحديث عن الاقتراح المطروح".

تُخبرنا مثل هذه التصريحات بالكثير. فهي تُخبرنا أن موظفي المؤسسة قد خاب أملهم من جهود التغيير، وأن ثقافة العمل تتسم بغياب الأمل والتفاؤل. يرى الناس أنفسهم ضحايا لمؤسسة غير كفؤة، وأن ثقافة العمل تتقبل عجزهم وتدعمه. ولأن أحاديثهم تُركز على خيبة الأمل والظلم وعدم أخذهم على محمل الجد، بدلاً من متطلبات العمل، يُمكننا الاستنتاج أن القضايا الجسيمة التي تؤثر على النجاح لا تُعالج بالطريقة الصحيحة.

على سبيل المثال، في إحدى شركات الرعاية الصحية الكبرى التي استشرناها، كان الموظفون العاملون في قسم الفواتير يعانون من سلسلة من المشاكل التجارية الصعبة التي هددت بإغلاق القسم. وكان الاستعانة بمصادر خارجية خيارًا واردًا. خلال مقابلاتنا مع الموظفين، تركزت معظم تعليقاتهم على مسائل مثل مدى قسوة بعض المشرفين، ومن المسؤول عن تنظيف ركن القهوة، وما إذا كان ينبغي فتح ستائر النوافذ أم إغلاقها. ولم يذكروا سوى القليل مما يوحي بقلقهم إزاء مشاكل العمل الخطيرة التي تهدد وظائفهم، ناهيك عن سعيهم الجاد لحلها.

الخطوة الأولى والأهم لبناء ثقافة عمل أكثر صحة وإنتاجية هي تغيير أسلوب الحوار. فتغيير الحوار في لحظة ما قد يُغير ثقافة العمل، كما فعل جو عندما عبّر عن الحقيقة في موقف صعب. إن تغيير ثقافة العمل في أي لحظة هو أفضل ما يمكننا فعله. فإذا غيّرت الحوارات الجديدة ثقافة العمل مراتٍ كافية وفي عددٍ كافٍ من الغرف، ستتغير ثقافة المؤسسة.

يمكننا أن نتعلم التحدث عن السخرية، على سبيل المثال، كخيارٍ قائمٍ لا كنتيجةٍ مُحددةٍ لخيبة الأمل. بإجراء هذه المحادثة، يُمكننا الكشف عما نراه وما نفعله حيال خيار السخرية. يُمكننا دعوة الآخرين لرؤيتها بنفس الطريقة، وبذلك، نغتنم فرصةً لمواجهة السخرية وتغيير وجهة النظر في الغرفة.

إن تغيير الثقافة من خلال حوارات جديدة يُمكن أن يُنشئ منظمة أكثر نضجًا ومرونة، تتمتع بقدرة على الإبداع والابتكار والتحول في مواجهة متطلبات السوق المُتزايدة. ومن خلال حوارات جديدة، يُمكننا بناء منظمات يؤمن بها الموظفون، حيث يتحملون مسؤولية نجاح الجميع، ويجدون معنىً في عملهم، ويحققون النتائج اللازمة للنجاح.

محادثة جديدة

تضمنت المحادثة الجديدة التي أجراها جو مع موظفي الصحيفة أربعة عناصر قوية لا نسمعها عادة في المنظمات التقليدية:

أولاً، أقرّ بصدق بالمشاكل وحدّد القضايا الصعبة . كانت الصحيفة في ورطة كبيرة؛ لم تكن لديه جميع الإجابات، ولم يتوقع أن تأتي بسرعة أو بسهولة.

ثانيًا، اعترف بمساهمته في هذه الصعوبة . واعترف بأنه ساهم في تعتيم الأمور بتجاهله للأزمة وتقديمه تطمينات فارغة لمن كان ينبغي أن يُشاركوا في إيجاد الحلول. وأقر بأنه كان يسعى إلى جعل الناس يشعرون بالأمان، حتى عندما كان يعلم أنه لا يستطيع ذلك.

ثالثًا، بيّن المخاطر وأقرّ بإمكانية فشل الأمور . وكان صريحًا معهم عندما قال: "لا أعرف كيف سنحلّ هذه المشاكل".

رابعًا، طرح عليهم خيارًا . واجههم بحقيقة أن لكلٍّ منهم خيارًا بشأن ما سيفعله وكيف سيواجه المستقبل.

الآثار التجارية لقول الحقيقة

بالنسبة لجو، كانت التبعات التجارية لقول الحقيقة هائلة. كان الجميع في الغرفة ذلك اليوم ينتظرون قيادة من رئيسهم، وكان عليه اتخاذ قرار. من جهة، يمكنه الاستمرار في رعاية الموظفين وتشجيعهم على الالتفات إليه وإلى الإدارة العليا للحصول على إجابات وطمأنة. لكن إذا فعل ذلك، فسيظل الموظفون في المؤسسة عالقين، عاجزين عن التصرف بأنفسهم. سيُفهمون أنهم في مأمن من مسؤولية إيجاد الحلول. في النهاية، من المرجح أن يكون لديه غرفة مليئة بأشخاص يشعرون بخيبة أمل عميقة، غاضبين من ظلم تحمل عواقب القيادة غير الكافية.

من ناحية أخرى، كان بإمكانه إخبارهم الحقيقة والاعتراف بخيانتهم. كان بإمكانه إيصال توقعاته لهم بأنهم يعملون كبالغين قادرين، بل وملزمين، بالمساهمة في نجاح المنظمة. وهذا يُشير إلى طبيعة وجود كل فرد كشخص بالغ، وأننا وحدنا من نختار مصيرنا.

على الأقل لحظة خطاب جو، أدرك موظفو هذه الصحيفة أن بقاءها بين أيديهم بقدر ما هو بين أيدي الإدارة العليا. أدركوا أن مساهماتهم في حل مشاكل السوق الصعبة في التوزيع والإعلان والتحرير والإنتاج، مع إدارة التكاليف، ستؤثر على مستقبلهم. فبدلاً من مطالبة جو، كالأطفال، بحل مشاكلهم، يمكنهم أن يختاروا أن يكبروا، متمسكين بالأمل والتفاؤل بالمستقبل، ويسخّروا طاقاتهم لإحداث فرق.

تعلم كيفية النمو

بُنيت المؤسسات على فكرة وجوب محاسبة الأفراد، وأن شخصًا آخر مسؤول عن ذلك. هذا النوع من التفكير، أكثر من أي شيء آخر، يُنشئ ويحافظ على حوارات بين الآباء والأبناء في مكان العمل، مما يُعزز ثقافات تعتمد على الامتثال بدلًا من الالتزام.

إن فكرة أننا جميعًا مسؤولون عن التزاماتنا فكرة جذرية. فهي تتطلب من الناس الاعتراف ببعضهم البعض كبالغين مسؤولين في نهاية المطاف عن خياراتهم. يجب أن نتخلى عن فكرة أن الآخرين قد يكونون مصدر دوافعنا ومعنوياتنا. ثم يجب أن تبدأ حوارات جديدة للتفاعل مع هذه النظرة العالمية الجديدة ودعمها. هذا التحول صعب للغاية، وهو ضروري للغاية.

إذا لم تُصدّق، فاسأل نفسك هذا السؤال الأساسي: "ما هو الأفضل لهذه المؤسسة - أناس يُعاملون ويتصرفون كالأطفال، أم بالغون مرنون وقادرون على مواجهة الظروف الصعبة؟" الإجابة واضحة جدًا لدرجة أنها تجعل السؤال يبدو سخيفًا. ومع ذلك، لا تزال المؤسسات متمسكة بفلسفات وسياسات وإجراءات بيئة العمل التي تُعزز الحوار بين الوالدين والأبناء وثقافاتهم دون إدراك التكلفة التي تتحملها الشركة.

كل من عمل في مؤسسة لديه قصصٌ عن التغييرات التي طُرحت في مكان العمل وكيف فشلت. حتى عندما يبدو الجميع منسجمين وملتزمين بالتغيير، لا يستغرق الأمر سوى بضعة أشهر قبل أن يبدأ الناس بإدراك، وربما حتى التذمر، أن كل شيء عاد إلى "طبيعته". لقد فشل التحول التنظيمي المنشود في ترسيخ جذوره.

يتساءل الناس عن سبب الخلل. يُشخصون الوضع ويتساءلون بدهشة، في حيرة من أمرهم عن سبب الفشل. بعضهم يُلقي اللوم على الإدارة العليا، والبعض الآخر يُلقي اللوم على الموظفين العاديين. يُلقي الناس باللوم على فريق التدريب أو الاستشاريين. ويؤكد آخرون أن التفكير أو الأساليب أو العمليات أو التكنولوجيا كانت معيبة، أو أن الموارد المناسبة لم تُستغل بالشكل المطلوب.

لكن ما يُغفل عنه غالبًا هو إحدى أقوى القوى في المنظمة. إنها قوة شائعة جدًا، ويُنظر إليها على أنها أمرٌ مسلم به، لدرجة أنها تكاد تكون واضحة جدًا. لم يفكر أحد في تغيير طريقة رؤية الناس لبعضهم البعض وطريقة تواصلهم.

لن يصمد التغيير أو يزدهر إذا استمرينا في الحوارات نفسها. تُقوّض الحوارات والثقافات بين الآباء والأبناء أفضل فرص نجاح مؤسساتنا في السوق. في هذا الكتاب، نستكشف الأساطير والتقاليد التي ساهمت في بناء ثقافات الآباء والأبناء والحفاظ عليها. نُقدّم معلومات وأدوات تُساعد في تحويل ديناميكية الحوار الضار بين الآباء والأبناء إلى حوارات حقيقية بين البالغين. نُلقي نظرة على أهمية النوايا واللغة، ومواجهة القضايا الصعبة مع الحفاظ على حسن النية.

لتغيير الحوارات تداعياتٌ شخصيةٌ وتنظيميةٌ عديدة. وهو بالغ الأهمية لأنه يُقرّ بجوهر التجربة الإنسانية الفردية، ألا وهو الاختيار. تُكرّم الحوارات الصادقة هذا، ويصبح الأفراد فاعلين حقًا في خلق بيئةٍ يكون فيها لعملهم معنى. كما أنه مفيدٌ للأعمال. فالموظفون الساخطون وغير المنخرطون الذين يُعاملون كأطفالٍ لن يلتزموا على الأرجح برضا العملاء، ولن يستخدموا موارد الشركة بحكمة، ولن يتعاونوا مع الإدارات الأخرى لتحقيق أهداف العمل.

هناك ثلاث ديناميكيات متميزة للعلاقة بين الوالدين والطفل يتم دعمها واستمرارها من خلال المحادثات، وسوف ندرس النتائج التي تولدها، وتأثيرها على الناس والثقافة، والثمن الذي تدفعه المنظمة لاستمرارها.

كيف تُستخدم اللغة للتلاعب والتأثير؟ بالتركيز على نوايانا واختيار لغة مختلفة، نستكشف كيفية بناء حوارات تُركّز على الإفصاح والتفاعل. سنُريكم طرقًا لتحديد الحوارات الضارة وخفايا نوايا التلاعب، ونُقدّم لكم إرشاداتٍ لبناء حوارات صادقة ومثمرة.

مع أن المحادثات الجديدة بحد ذاتها بسيطة ومباشرة نسبيًا، إلا أنها ليست مناسبة لمن لا يملكون الجرأة الكافية. فالاستمرار في استخدامها يخلق عالمًا لا مجال فيه للاختباء. إنه يخلق عالمًا نرى فيه كلٌّ منا مسؤوليته، ونُطالب فيه بتحمل المسؤولية عن أنفسنا، ومنظماتنا، والعالم الذي نعيش فيه.

إن تداعيات استخدام الحوارات لتغيير الثقافة على القيادة هائلة، ولا علاقة لها بحجم مكتبك أو أهمية منصبك. لم تعد القيادة تُعتبر مسؤولية أصحاب أكبر المكاتب وأفضل المواقف، بل أصبحت فعلًا للعيش والتفاعل بما يُجسّد الثقافة التي ترغب في بنائها، مع إشراك الآخرين في هذا البناء، والقيام به الآن وفي هذه اللحظة. لم يعد من المفيد لك إيجاد طرق أفضل للتلاعب بهم لحثهم على فعل شيء ما.

القيادة الحقيقية تعني أيضًا بناء المعرفة والوعي بدلًا من إدارة الأفراد، ويمكن لأي شخص القيام بذلك من خلال التحلي بأقصى قدر ممكن من السخاء والتوزيع. تتميز بيئة الأعمال اليوم بوفرة البيانات. نحن أغنياء بالمعلومات، ومع ذلك غالبًا ما تُكدسها المؤسسات كما لو أن الاحتفاظ بها سيمنع الناس من الجوع عندما يفشل العمل في الازدهار.

إن اختيار حوارات أصيلة لبناء ثقافة راشدة تُركز على المساءلة الشخصية يُمثل تحديًا لكل فرد في أي مؤسسة. لولا المخاطرة، لما كانت هناك حاجة للشجاعة. غياب الشجاعة نوم. حان وقت الاستيقاظ.

إن سر استدامة التغيير الناجح في المنظمات يكمن في تغيير طبيعة المحادثات في مكان العمل بشكل واعٍ.