Những cuộc trò chuyện đích thực: Chuyển từ Thao túng Sang sự thật và Cam kết

Sau đây là một đoạn trích từ Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth an Commitment , Berret-Koehler Publishers, 2008

Chúng tôi đang tham vấn một tờ báo lớn ở Bờ Đông đang vật lộn với khoản thâm hụt hàng triệu đô la và những tai ương của ngành nói chung: lượng phát hành giảm, doanh thu quảng cáo giảm và giá giấy báo tăng. Những vấn đề của tờ báo này còn trầm trọng hơn do những thay đổi về nhân khẩu học trong khu vực, điều này đặt ra câu hỏi liệu nội dung của tờ báo có phù hợp với độc giả tại thị trường của họ hay không. Việc sa thải dường như là điều không thể tránh khỏi. Hàng trăm người có khả năng mất việc.

Để chuẩn bị cho một cuộc họp nhóm lớn về cuộc khủng hoảng, chúng tôi đã theo chân nhà xuất bản trong cả một ngày khi ông gặp gỡ các nhóm nhỏ nhân viên từ bộ phận quảng cáo, phát hành, sản xuất và phòng tin tức. Mọi người đều đặt ra những câu hỏi tương tự: "Anh sẽ làm gì về cuộc khủng hoảng này, Joe? Anh sẽ giải quyết nó như thế nào?" Họ phàn nàn rằng họ không thể làm việc hiệu quả vì họ quá căng thẳng về khả năng mất việc. Họ tức giận nói với Joe rằng họ đổ lỗi cho anh ấy và các quản lý cấp cao khác vì "khiến chúng ta rơi vào tình trạng hỗn loạn này" và yêu cầu được biết anh ấy sẽ làm gì về vấn đề này.

Joe khuyến khích nhân viên tập trung vào dài hạn. “Chúng ta sẽ tái lập,” ông đảm bảo với họ. “Chúng ta sẽ phát triển các chiến lược mới để xây dựng lượng phát hành và quảng cáo. Chúng ta sẽ tìm cách làm cho các câu chuyện của mình phù hợp hơn với độc giả. Chúng ta đang đàm phán với công ty để được khoan hồng về các yêu cầu về lợi nhuận.” Cả ngày, chúng tôi nghe ông đưa ra một thông điệp trấn an sau một thông điệp khác: “Đừng lo, tôi sẽ làm cho các bạn an toàn. Đừng lo, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ lo liệu việc đó.”

Joe là một người đàn ông thông minh, có năng lực và chu đáo. Anh ấy đam mê công việc và tận tụy với nhân viên. Anh ấy muốn làm những điều đúng đắn. Nhưng theo đánh giá của chúng tôi, anh ấy đã nói toàn những điều sai trái. Những cuộc trò chuyện của anh ấy khiến tình hình trở nên tồi tệ hơn. Bằng cách đưa ra những lời hứa mà anh ấy không thể thực hiện và gửi thông điệp đến nhân viên rằng họ không phải chịu trách nhiệm giải quyết một tình huống khó khăn, anh ấy đã làm trầm trọng thêm các vấn đề mà công ty phải đối mặt.

Chúng tôi đã đưa ra đánh giá thẳng thắn về thiệt hại mà anh ấy đã gây ra. Joe, rõ ràng là rất ngạc nhiên, đã suy nghĩ và im lặng khi cân nhắc phản hồi của chúng tôi.

Chúng ta sẽ quay lại câu chuyện của Joe, nhưng trước tiên hãy cùng xem tại sao chúng tôi lại chú ý đến những cuộc trò chuyện của anh ấy với các nhân viên của tờ báo.

Các cuộc trò chuyện tạo nên văn hóa

James A. Autry, doanh nhân, tác giả và nhà thơ, nói rằng: “Chúng ta biến mọi thứ thành sự thật thông qua những gì chúng ta nói.… Sự vật và con người là những gì chúng ta gọi chúng, bởi vì theo cách hiểu đơn giản nhất, chúng ta là những gì chúng ta nói, và người khác là những gì chúng ta nói về họ.”

Nói một cách đơn giản, một cuộc trò chuyện là sự trao đổi giữa hai hoặc nhiều cá nhân, nhưng định nghĩa đơn giản đó làm lu mờ đi sự phức tạp của cuộc trò chuyện. Từ ngữ và ngôn ngữ là những công cụ mạnh mẽ, và các cuộc trò chuyện rất phổ biến trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta đến nỗi chúng ta không dừng lại để suy ngẫm về sức mạnh vốn có của chúng.

Đầu tiên, các cuộc trò chuyện tiết lộ những gì chúng ta nhìn thấy trên thế giới và ý nghĩa mà chúng ta gắn cho những gì chúng ta nhìn thấy. Thứ hai, như Autry nói, chúng ta đặt tên cho mọi thứ và tạo ra thực tế . Thứ ba, chúng ta mời người khác nhìn thấy những gì chúng ta nhìn thấy, theo cách chúng ta nhìn thấy. Và thứ tư, thông qua các cuộc trò chuyện, chúng ta duy trì hoặc thay đổi ý nghĩa của những gì chúng ta nhìn thấy. Tất cả những điều này đóng vai trò chỉ huy trong việc tạo ra và xác định văn hóa của một tổ chức.

Thuật ngữ “văn hóa” ám chỉ khả năng phổ quát mà con người có để phân loại, mã hóa và truyền đạt kinh nghiệm của họ một cách tượng trưng. Nói cách khác, văn hóa quyết định niềm tin, hành vi, ngôn ngữ và tương tác xã hội của chúng ta. Giao tiếp phi ngôn ngữ và các quy tắc bất thành văn đóng vai trò lớn ở đây.

Edgar Schein, một giáo sư tại Trường quản lý Sloan thuộc MIT và là người được ghi nhận là đã đặt ra thuật ngữ “văn hóa doanh nghiệp”, nói về văn hóa như là một mô hình các giả định cơ bản được chia sẻ. Schein định nghĩa văn hóa tổ chức là “tập hợp cụ thể các giá trị và chuẩn mực được chia sẻ bởi mọi người và các nhóm trong một tổ chức và kiểm soát cách họ tương tác với nhau và với các bên liên quan bên ngoài tổ chức”. Ông viết rằng các chuẩn mực này “quy định hành vi phù hợp của nhân viên và kiểm soát hành vi của các thành viên trong tổ chức đối với nhau”.

Văn hóa cho chúng ta biết điều gì là chấp nhận được và không chấp nhận được. Nó cảnh báo chúng ta về việc liệu có ổn không nếu đến muộn một chút trong cuộc họp, chúng ta nên ăn mặc như thế nào khi đến và liệu việc nêu ra những vấn đề khó khăn trong phòng họp có được đánh giá tích cực hay không. Nó ảnh hưởng đến cách chúng ta đối xử với nhau, nói chuyện với nhau và là một yếu tố trong cách chúng ta nhìn nhận và tương tác với đồng nghiệp và khách hàng.

Văn hóa thể hiện qua sự tương đồng trong cách mọi người cư xử tại nơi làm việc, bất kể cấp bậc, chức danh hay số sê-ri của họ. Như Margaret J. Wheatley viết trong Leadership and the New Science , “Tôi thường bị ấn tượng bởi những hành vi giống nhau đến kỳ lạ mà mọi người trong một tổ chức thể hiện, cho dù tôi đang gặp một nhân viên nhà máy hay một giám đốc điều hành cấp cao. Tôi có thể phát hiện ra một khuynh hướng lặp đi lặp lại đối với sự bí mật hoặc cởi mở, đối với việc gọi tên hoặc đối với sự chu đáo. Những kiểu hành vi lặp đi lặp lại này là những gì nhiều người gọi là văn hóa của một tổ chức.”

Thay đổi văn hóa đòi hỏi những cuộc đối thoại mới

Những người sáng tạo và mang văn hóa của một tổ chức chính là những cuộc trò chuyện mà các thành viên của tổ chức đó tham gia. Cách mọi người nhìn nhận và nói về những điều như sự hoài nghi, hy vọng, bất lực và tháo vát, khách hàng của họ và bản thân công việc phản ánh văn hóa của tổ chức. Những tuyên bố về văn hóa được thể hiện qua những gì chúng ta nói cũng như qua hành vi của chúng ta. Văn hóa ảnh hưởng đến các quyết định như chia sẻ hay giữ kín thông tin, liệu việc tôn trọng vị trí của một người thay vì nêu quan điểm một cách chân thực có quan trọng hơn không và liệu chúng ta có coi đồng nghiệp của mình là cộng tác viên hay đối thủ cạnh tranh hay không.

Trong một tổ chức mà quyền lực tập trung ở cấp cao nhất, sự tuân thủ được coi trọng và vai trò cha mẹ - con cái được thiết lập, chuẩn mực văn hóa trông như thế này: "Khi sếp bảo tôi làm điều gì đó, ngay cả khi tôi không hiểu, tôi cũng không phản đối. Sự bất đồng quan điểm đánh dấu tôi là người không hợp tác và đe dọa tương lai của tôi". Hoặc "Khi tinh thần của tôi xuống thấp, nhiệm vụ của ban quản lý là tìm ra vấn đề, tìm giải pháp và thực hiện thay đổi. Sự không hài lòng của mọi người là tuyên bố về sự lãnh đạo sai lầm".

Trong một tổ chức mà kiến ​​thức kinh doanh, sự lựa chọn và trách nhiệm được phân bổ rộng rãi và sâu rộng, nơi tính linh hoạt và sự đổi mới được đánh giá cao và các vai trò chủ đạo là người lớn-người lớn, chuẩn mực văn hóa là “Khi tôi thấy có điều gì đó không ổn, tôi muốn giải quyết. Tôi được kỳ vọng sẽ giải quyết và tôi có trách nhiệm giải quyết. Sếp và đồng nghiệp của tôi mong đợi tôi phản đối và thách thức suy nghĩ của họ. Sự bất đồng chính kiến ​​và trách nhiệm giải trình là chất bôi trơn của tổ chức này.”

Trò chuyện là cách chính để học và chia sẻ các chuẩn mực văn hóa, đặc biệt là những cách không chính thức và ngầm hiểu. Thông điệp được truyền tải qua cả những từ ngữ chúng ta sử dụng và trong động lực mối quan hệ thúc đẩy cách chúng ta nói chuyện với nhau.

Vì lý do này, những cuộc trò chuyện thông thường tại nơi làm việc có thể phá hoại mọi nỗ lực thay đổi đáng kể của tổ chức. Cách chúng ta nói chuyện với nhau trong bối cảnh kinh doanh và cách chúng ta cân nhắc các quyết định đều tiết lộ điều đó. Ngoài ra, một số cuộc trò chuyện mạnh mẽ nhất diễn ra bên ngoài phòng họp, khán phòng và phòng họp. Chúng diễn ra trong phòng vệ sinh, phòng cà phê, trong giờ nghỉ hút thuốc, trong văn phòng của mọi người, trên dây chuyền lắp ráp và trong những cuộc gặp gỡ tình cờ ở hành lang. Chúng tiếp tục diễn ra ở các quán bar và quán cà phê sau giờ làm việc. Những cuộc trò chuyện bình thường mà mọi người có hàng nghìn lần mỗi ngày cuối cùng sẽ định hình nên văn hóa.

Thiết lập những cuộc trò chuyện mới là cách hiệu quả nhất—và ít được sử dụng nhất—để tạo ra sự thay đổi liên tục, lâu dài trong cuộc sống, tổ chức và xã hội của chúng ta. Những cuộc trò chuyện mới đòi hỏi chúng ta phải nhìn nhận nhau theo một cách khác và tạo ra nhận thức về vai trò của chúng ta trong việc duy trì những thói quen và hành vi không có lợi cho chúng ta.

Để minh họa, hãy quay lại câu chuyện của chúng ta về Joe và những cuộc trò chuyện mà anh ấy đã có với các nhân viên. Đây là phản hồi mà chúng tôi đã đưa ra cho anh ấy trước cuộc họp lớn của anh ấy với các nhân viên: "Trong tất cả các cuộc họp mà anh đã có với mọi người hôm nay, anh đã trấn an họ rằng mọi thứ sẽ thay đổi và anh sẽ làm cho mọi thứ ổn thỏa. Joe, anh sẽ làm điều đó như thế nào?" Trong loại văn hóa mà chúng tôi ủng hộ, rất có thể một hoặc nhiều người đã hỏi câu hỏi này trực tiếp trong các cuộc họp nhóm nhỏ. Nhưng văn hóa hiện tại không hỗ trợ việc hỏi câu hỏi khó này với ban quản lý cấp cao. Văn hóa cũng không khuyến khích sự tự vấn về trách nhiệm cá nhân.

Joe im lặng một lúc, rồi cuối cùng anh ấy nói, “Được thôi, tôi muốn mọi chuyện ổn thỏa. Mọi người đều mong đợi tôi làm mọi chuyện ổn thỏa. Nếu tôi nói sự thật với mọi người rằng tôi vẫn chưa biết giải pháp là gì, thì bài báo này có thể sẽ sụp đổ ngay hôm nay, ngay lúc này. Tôi có trách nhiệm tìm ra sự việc và trấn an mọi người.”

Chúng tôi hỏi, "Những người mà anh đang nói đến là ai? Họ là trẻ em hay người lớn?" Theo quan điểm của chúng tôi, anh ấy bị mắc kẹt trong cách nhìn nhận truyền thống về mọi thứ và chọn những cuộc trò chuyện cũ để nói về một tình huống khó khăn. Anh ấy đang củng cố mối quan hệ cha mẹ - con cái vốn có trong văn hóa. Bằng cách chọn những từ ngữ trấn an, hứa sẽ xác định và giải quyết vấn đề và nói với nhân viên rằng họ không nên lo lắng về tương lai của công ty, anh ấy đang đối xử với nhân viên như những đứa trẻ cần được chăm sóc và bảo vệ. Tuy nhiên, những gì anh ấy cần trong những trường hợp này là những người lớn có năng lực, những người sẽ tham gia vào việc tạo ra một tổ chức thành công và chịu trách nhiệm tìm ra giải pháp. Chúng tôi gợi ý anh ấy thử một cuộc trò chuyện mới bằng cách thay đổi quan điểm của mình về những người đến làm việc mỗi ngày và những từ ngữ anh ấy chọn khi nói chuyện với họ.

Đầu tiên, chúng tôi khuyên ông ấy nên ngừng tô hồng tình hình và nói với nhân viên sự thật về hoàn cảnh khó khăn mà tờ báo đang phải đối mặt.

Thứ hai, chúng tôi yêu cầu ông ấy ngừng hứa hẹn với họ về một tương lai an toàn và bảo đảm mà ông ấy biết là không thể thực hiện được.

Và cuối cùng, chúng tôi khuyên anh ấy nên giúp nhân viên nhận ra rằng vấn đề an toàn và bảo mật của họ là điều họ phải tự quản lý. Trên thực tế, họ là những người duy nhất có thể làm được.

Joe thấy những gợi ý của chúng tôi thật đáng sợ. Anh ấy vật lộn với những hậu quả. Nhưng đến cuối ngày, anh ấy đứng trước một nhóm lớn nhân viên thất vọng, sợ hãi và tức giận đang tìm kiếm sự trấn an, và anh ấy đã có một cuộc trò chuyện mới với họ.

Ông bắt đầu, “Tôi đã suy nghĩ rất nhiều kể từ cuộc họp của các phòng ban hôm nay, và tôi có một số điều khó nói với các bạn mà tôi đã không nói khi chúng ta gặp nhau trước đó.” Sau đó, ông giải thích rõ ràng và trực tiếp toàn bộ mức độ nghiêm trọng của tình hình mà tất cả họ phải đối mặt để làm cho tờ báo có lãi trên thị trường hiện tại. Ông thừa nhận rằng ông đã khiến tình hình trở nên tồi tệ hơn bằng cách ngụ ý rằng ông có câu trả lời cho những vấn đề khó khăn đó khi ông không có và bằng cách trấn an nhân viên rằng mọi thứ sẽ ổn khi ông không thể chắc chắn. Ông đã nói rõ với họ về chi phí của sự thất bại và nói rằng ông cần họ bắt đầu chịu trách nhiệm tìm ra câu trả lời. Joe nhấn mạnh về sự cần thiết của việc mọi người cùng nhau làm việc để xoay chuyển tình hình.

Ông kết thúc bằng câu nói này: “Điều cuối cùng tôi phải nói là điều khó khăn nhất. Tôi không thể làm gì về hạnh phúc của bạn. Tôi không thể làm gì để bạn cảm thấy an toàn, và tôi không thể làm gì để bạn cảm thấy an toàn. Những điều đó nằm trong tay bạn . Bạn sẽ phải lựa chọn những gì bạn sẽ làm để giải quyết tương lai của chính bạn ở đây và tương lai của tờ báo này. Tôi sẽ làm mọi thứ có thể, và tôi hy vọng bạn cũng sẽ làm như vậy, nhưng hãy ngừng nhảy tap-dance trên đầu tôi về hạnh phúc của bạn như thể tôi phải chịu trách nhiệm về điều đó. Tôi không phải là người chịu trách nhiệm.”

Có một khoảnh khắc im lặng căng thẳng và bối rối. Sau đó, các nhân viên tự phát đứng dậy và vỗ tay - trong một thời gian dài. Đó là một khoảnh khắc nhẹ nhõm điên rồ. Họ đã được nói sự thật lần đầu tiên sau nhiều năm. Joe đã thừa nhận rằng họ đã trưởng thành, và anh đã nói chuyện với họ như những người trưởng thành. Anh ấy nói rõ rằng anh ấy không thể tự mình giải quyết các vấn đề của tờ báo. Trên thực tế, anh ấy đang nói, "Tôi sẽ dừng thông điệp trống rỗng, trấn an này lại. Dù sao thì cũng chẳng ai tin vào điều đó. Hãy bắt đầu làm rõ những gì đang diễn ra ở đây."

Đó là khoảnh khắc tuyệt vời cho tổ chức. Joe đã dừng cuộc trò chuyện cũ và tạo ra một cách nói chuyện mới, chân thực với nhân viên. Ông đã thay đổi văn hóa trong phòng.

Văn hóa tổ chức và kinh doanh

Khi chúng tôi bắt đầu làm việc với một tổ chức khách hàng, chúng tôi đánh giá văn hóa và những thứ khác bằng cách phỏng vấn mọi người trong toàn công ty. Một trong những câu hỏi đầu tiên chúng tôi hỏi là "Làm việc ở đây như thế nào?"

Khi đủ số người nói rằng, “Đây là một nơi làm việc khó khăn. Nhịp độ làm việc hối hả và đòi hỏi cao, họ không thực sự quan tâm đến những gì tôi nghĩ. Không có gì thay đổi và tôi cảm thấy như tất cả những gì họ muốn tôi làm là xuất hiện và làm những gì họ nói,” chúng ta có thể rút ra một số kết luận chắc chắn về văn hóa. Chúng ta có thể suy ra rằng công việc diễn ra nhanh và mọi người làm việc nhiều giờ, nhưng họ không hiểu tại sao và họ không thích điều đó. Chúng ta nghe nói rằng họ sợ nói ra hoặc cảm thấy không được lắng nghe nếu họ làm vậy. Họ cảm thấy khả năng đóng góp của mình bị hạn chế và những nỗ lực khắc phục sự bất mãn đã thất bại. Họ cảm thấy mình là nạn nhân và biện minh cho những cảm xúc đó. Chúng ta có thể kết luận rằng văn hóa này đầy rẫy những cuộc trò chuyện giữa cha mẹ và con cái.

Cách mọi người nhìn nhận sự thay đổi cũng là tín hiệu của văn hóa tổ chức. Mọi người nói những điều như thế này: “Khi ai đó đề xuất thay đổi, người khác nói, 'Chúng tôi đã thử rồi, và nó không hiệu quả.' Rất nhanh chóng, mọi người đều nói về những gì đã xảy ra trong quá khứ và cách thay đổi không bao giờ hiệu quả thay vì đề xuất trên bàn.”

Những tuyên bố như thế này cho chúng ta biết rất nhiều điều. Chúng cho chúng ta biết rằng mọi người trong tổ chức đã thất vọng vì những nỗ lực thay đổi, và văn hóa được đánh dấu bằng sự thiếu hy vọng và lạc quan. Mọi người coi mình là nạn nhân của một tổ chức bất tài, và văn hóa chấp nhận và ủng hộ sự bất lực của họ. Và vì các cuộc trò chuyện của họ tập trung vào sự thất vọng, bất công và không được coi trọng, thay vì các yêu cầu của doanh nghiệp, chúng ta có thể kết luận rằng các vấn đề nghiêm trọng ảnh hưởng đến thành công không được giải quyết theo cách chúng nên được giải quyết.

Ví dụ, tại một công ty chăm sóc sức khỏe lớn mà chúng tôi đã tham vấn, những nhân viên làm việc trong bộ phận thanh toán đang bị tấn công bởi một loạt các vấn đề kinh doanh khó khăn đe dọa đóng cửa bộ phận này. Thuê ngoài là một khả năng. Trong các cuộc phỏng vấn của chúng tôi với các nhân viên, hầu hết các bình luận của họ tập trung vào các vấn đề như một số giám sát viên không thân thiện như thế nào, đến lượt ai dọn quầy pha cà phê và liệu rèm cửa sổ nên mở hay đóng. Họ nói rất ít điều khiến chúng tôi tin rằng họ quan tâm đến, chứ đừng nói đến việc tích cực cố gắng giải quyết, các vấn đề kinh doanh nghiêm trọng đe dọa đến việc làm của họ.

Bước đầu tiên và quan trọng nhất để tạo ra một nền văn hóa lành mạnh hơn, hiệu quả hơn là thay đổi các cuộc trò chuyện. Thay đổi một cuộc trò chuyện trong thời điểm đó có thể thay đổi văn hóa trong phòng, giống như cách Joe đã làm khi anh ấy nói sự thật về một tình huống khó khăn. Thay đổi văn hóa trong phòng tại bất kỳ thời điểm nào là điều tốt nhất mà bất kỳ ai trong chúng ta có thể làm. Nếu các cuộc trò chuyện mới thay đổi văn hóa trong phòng đủ nhiều lần và trong đủ nhiều phòng thì văn hóa của tổ chức sẽ thay đổi.

Ví dụ, chúng ta có thể học cách nói về sự hoài nghi như một sự lựa chọn chứ không phải là một kết quả được định trước của sự thất vọng. Bằng cách có cuộc trò chuyện đó, chúng ta có thể tiết lộ những gì chúng ta thấy và những gì chúng ta đưa ra về sự lựa chọn cho sự hoài nghi. Chúng ta có thể mời những người khác nhìn nhận theo cùng một cách, và bằng cách đó, chúng ta nắm bắt cơ hội để đối đầu với sự hoài nghi và thay đổi quan điểm trong phòng.

Thay đổi văn hóa bằng những cuộc trò chuyện mới có thể tạo ra một tổ chức trưởng thành hơn, kiên cường hơn với khả năng sáng tạo, đổi mới và chuyển đổi trước những nhu cầu không ngừng của thị trường. Thông qua những cuộc trò chuyện mới, chúng ta có thể thiết lập các tổ chức mà mọi người tin tưởng, nơi họ chịu trách nhiệm cho sự thành công của toàn thể, nơi mọi người tìm thấy ý nghĩa trong công việc họ làm và đạt được những kết quả cần thiết để thành công.

Một cuộc trò chuyện mới

Cuộc trò chuyện mới của Joe với các nhân viên tờ báo có bốn yếu tố mạnh mẽ mà thường không được nghe thấy ở các tổ chức truyền thống:

Đầu tiên, ông thành thật thừa nhận các vấn đề và nêu ra những vấn đề khó khăn . Tờ báo đang gặp rắc rối lớn; ông không có tất cả các câu trả lời và không mong đợi các câu trả lời sẽ đến nhanh chóng hoặc dễ dàng.

Thứ hai, ông thừa nhận mình đã đóng góp vào khó khăn này . Ông thừa nhận mình đã làm lu mờ các vấn đề bằng cách đánh giá thấp cuộc khủng hoảng và đưa ra những lời trấn an sáo rỗng cho những người đáng lẽ phải tham gia tìm giải pháp. Ông thừa nhận mình muốn mọi người cảm thấy an toàn và bảo đảm, ngay cả khi ông biết mình không thể làm được.

Thứ ba, ông nêu ra những rủi ro và thừa nhận khả năng mọi việc không diễn ra như mong đợi . Ông đã nói thẳng với họ khi ông nói, “Tôi không biết chúng ta sẽ giải quyết những vấn đề này như thế nào.”

Thứ tư, ông đưa ra cho họ một sự lựa chọn . Ông đối mặt với thực tế rằng mọi người đều có quyền lựa chọn về việc họ sẽ làm gì và họ sẽ đối mặt với tương lai như thế nào.

Ý nghĩa kinh doanh của việc nói sự thật

Đối với Joe, những hàm ý kinh doanh của việc nói ra sự thật là rất lớn. Mọi người trong phòng ngày hôm đó đều đang tìm kiếm sự lãnh đạo từ ông chủ—và ông phải đưa ra lựa chọn. Một mặt, ông có thể tiếp tục chăm sóc và khuyến khích nhân viên tìm đến ông và ban quản lý cấp cao để xin câu trả lời và sự trấn an. Nhưng nếu ông làm vậy, mọi người trong tổ chức sẽ vẫn bế tắc, không thể tự hành động. Họ sẽ nhận được thông điệp rằng họ không còn trách nhiệm tìm kiếm giải pháp. Cuối cùng, ông có thể sẽ có một căn phòng đầy những người vô cùng thất vọng, tức giận vì sự bất công khi phải gánh chịu hậu quả của sự lãnh đạo không đầy đủ.

Mặt khác, ông có thể nói với họ sự thật và thừa nhận sự phản bội của họ. Ông có thể truyền đạt kỳ vọng rằng họ làm việc như những người trưởng thành, những người có thể và nên đóng góp vào thành công của tổ chức. Điều này nói lên bản chất trưởng thành của sự tồn tại của mọi người và thực tế là chỉ có chúng ta mới có thể lựa chọn tương lai của mình.

Ít nhất là trong khoảnh khắc bài phát biểu của Joe, các nhân viên tại tờ báo này đã nghe được thông điệp rằng sự tồn tại của tờ báo nằm trong tay họ cũng như trong tay ban quản lý cấp cao. Họ nhận ra rằng những đóng góp của họ trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn của thị trường về phát hành, quảng cáo, biên tập và sản xuất trong khi quản lý chi phí sẽ có tác động đến tương lai của họ. Thay vì đòi hỏi, như trẻ con, rằng Joe giải quyết các vấn đề thay họ, họ có thể chọn cách trưởng thành, hy vọng và lạc quan cho tương lai, và dành năng lượng của mình để tạo nên sự khác biệt.

Học cách trưởng thành

Các tổ chức được xây dựng dựa trên quan niệm rằng mọi người phải chịu trách nhiệm và người khác chịu trách nhiệm thực hiện điều đó. Kiểu suy nghĩ này, hơn bất kỳ điều gì khác, tạo ra và duy trì các cuộc trò chuyện giữa cha mẹ và con cái tại nơi làm việc, thúc đẩy văn hóa dựa trên sự tuân thủ hơn là cam kết.

Ý tưởng rằng tất cả chúng ta đều chịu trách nhiệm cho cam kết của chính mình là cực đoan. Nó đòi hỏi mọi người phải thừa nhận nhau là những người trưởng thành, những người cuối cùng chịu trách nhiệm cho những lựa chọn của họ. Chúng ta phải từ bỏ suy nghĩ rằng người khác có thể là nguồn động lực và tinh thần của chúng ta. Sau đó, những cuộc trò chuyện mới phải bắt đầu thu hút và hỗ trợ thế giới quan mới đó. Sự thay đổi này vô cùng khó khăn và hoàn toàn cần thiết.

Nếu bạn không tin, hãy tự hỏi bản thân câu hỏi cơ bản này: "Điều gì là tốt nhất cho doanh nghiệp này - những người được đối xử và cư xử như trẻ con, hay những người lớn kiên cường và có khả năng ứng phó với những hoàn cảnh khó khăn?" Câu trả lời quá rõ ràng đến nỗi khiến câu hỏi có vẻ nực cười. Tuy nhiên, các tổ chức vẫn bám chặt vào các triết lý, chính sách và quy trình tại nơi làm việc, củng cố các cuộc trò chuyện và văn hóa giữa cha mẹ và con cái mà không nhận ra cái giá phải trả cho doanh nghiệp.

Bất kỳ ai đã từng làm việc trong một tổ chức đều có những câu chuyện để kể về những thay đổi đã được đưa vào nơi làm việc và cách chúng thất bại. Ngay cả khi mọi người dường như đều nhất trí và cam kết thay đổi, chỉ mất vài tháng trước khi mọi người bắt đầu nhận ra, và thậm chí có thể phàn nàn, rằng mọi thứ đã trở lại "bình thường". Sự chuyển đổi tổ chức mong muốn đã không thể bắt rễ.

Mọi người hỏi điều gì đã xảy ra sai. Họ chẩn đoán tình hình và gãi đầu, bối rối không biết nguyên nhân nào gây ra thất bại. Một số đổ lỗi cho ban quản lý cấp cao, những người khác đổ lỗi cho cấp dưới. Mọi người đổ lỗi cho đội ngũ đào tạo hoặc cố vấn. Những người khác khẳng định rằng tư duy, phương pháp, quy trình hoặc công nghệ bị lỗi hoặc các nguồn lực thích hợp không được đưa vào sử dụng.

Tuy nhiên, điều hầu như luôn bị bỏ qua lại là một trong những lực lượng mạnh nhất trong tổ chức. Đó là một lực lượng quá phổ biến và được coi là hiển nhiên đến mức gần như quá rõ ràng để nhìn thấy. Không ai nghĩ đến việc thay đổi cách mọi người nhìn nhận nhau và cách họ nói chuyện với nhau.

Sự thay đổi sẽ không tồn tại hoặc phát triển nếu chúng ta tiếp tục có những cuộc trò chuyện như vậy. Các cuộc trò chuyện và văn hóa giữa cha mẹ và con cái đang làm suy yếu cơ hội thành công tốt nhất của tổ chức chúng ta trên thị trường. Trong cuốn sách này, chúng tôi khám phá những huyền thoại và truyền thống đã tạo ra và duy trì các nền văn hóa cha mẹ và con cái. Chúng tôi cung cấp thông tin và công cụ để giúp chuyển đổi động lực có hại giữa cha mẹ và con cái thành các cuộc trò chuyện đích thực giữa người lớn và người lớn. Chúng tôi xem xét tầm quan trọng của ý định, ngôn ngữ và việc đối mặt với các vấn đề khó khăn trong khi vẫn duy trì thiện chí.

Thay đổi các cuộc trò chuyện có nhiều hệ quả cá nhân và tổ chức. Điều này rất quan trọng vì nó thừa nhận bản chất của trải nghiệm của con người—sự lựa chọn. Các cuộc trò chuyện chân thực tôn trọng điều này và mọi người thực sự trở thành công cụ trong việc tạo ra một nơi mà công việc của họ có ý nghĩa. Điều này cũng tốt cho doanh nghiệp. Những nhân viên bất mãn, không gắn kết bị đối xử như trẻ con không có khả năng cam kết làm hài lòng khách hàng, sử dụng tài nguyên của công ty một cách khôn ngoan hoặc hợp tác với các phòng ban khác để thúc đẩy các mục tiêu kinh doanh.

Ba mối quan hệ cha mẹ - con cái riêng biệt được hỗ trợ và duy trì thông qua các cuộc trò chuyện, và chúng ta sẽ xem xét các kết quả mà chúng tạo ra, tác động của chúng lên con người và văn hóa, cũng như cái giá mà tổ chức phải trả để duy trì chúng.

Ngôn ngữ được sử dụng để thao túng và gây ảnh hưởng như thế nào? Bằng cách tập trung vào ý định của mình và lựa chọn ngôn ngữ khác nhau, chúng tôi khám phá cách tạo ra các cuộc trò chuyện tập trung vào việc tiết lộ và tương tác. Chúng tôi sẽ chỉ cho bạn cách xác định các cuộc trò chuyện có hại và sự tinh tế của ý định thao túng, đồng thời cung cấp phác thảo để tạo ra các cuộc trò chuyện trung thực và hiệu quả.

Mặc dù bản thân những cuộc trò chuyện mới khá đơn giản và dễ hiểu, nhưng chúng không dành cho những người yếu tim. Việc tiếp tục sử dụng những cuộc trò chuyện này sẽ tạo ra một thế giới không có nơi nào để ẩn náu. Nó tạo ra một thế giới mà mỗi chúng ta đều thấy được trách nhiệm của mình và được yêu cầu chịu trách nhiệm về bản thân, tổ chức của mình và thế giới mà chúng ta đang sống.

Những hàm ý về mặt lãnh đạo khi sử dụng các cuộc trò chuyện để thay đổi văn hóa là rất lớn và không liên quan gì đến quy mô văn phòng của bạn hay tầm quan trọng của chức danh của bạn. Lãnh đạo không còn được coi là trách nhiệm của những người có văn phòng lớn nhất và chỗ đậu xe tốt nhất nữa. Nó trở thành một hành động sống và tương tác theo cách thể hiện văn hóa mà bạn muốn tạo ra trong khi thu hút những người khác vào sáng tạo này—và thực hiện ngay bây giờ, tại thời điểm này. Nó không còn phục vụ bạn để tìm ra những cách thao túng tốt hơn để bạn có thể khiến "họ" làm điều gì đó.

Lãnh đạo thực sự cũng có nghĩa là xây dựng kiến ​​thức và hiểu biết thay vì quản lý con người, và bất kỳ ai cũng có thể làm được điều này bằng cách hào phóng và phân phối hết mức có thể. Môi trường kinh doanh ngày nay được đánh dấu bằng sự phong phú của dữ liệu. Chúng ta giàu thông tin, nhưng thông tin thường được tích trữ trong các tổ chức như thể việc giữ chặt thông tin sẽ giúp mọi người không bị chết đói khi doanh nghiệp không phát triển.

Việc lựa chọn những cuộc trò chuyện chân thực để tạo ra một nền văn hóa người lớn tập trung vào trách nhiệm cá nhân là một thách thức đối với mọi cá nhân trong một tổ chức. Nếu không có rủi ro, sẽ không cần đến lòng dũng cảm. Sự thiếu vắng lòng dũng cảm là giấc ngủ. Đã đến lúc thức dậy.

Bí quyết để duy trì sự thay đổi thành công trong các tổ chức nằm ở việc thay đổi bản chất của các cuộc trò chuyện tại nơi làm việc một cách có ý thức.