प्रामाणिक वार्तालाप: हेरफेर से सत्य और प्रतिबद्धता की ओर बढ़ना

निम्नलिखित अंश ऑथेंटिक कन्वर्सेशन्स: मूविंग फ्रॉम मैनिपुलेशन टू ट्रुथ एन कमिटमेंट , बेरेट-कोहलर पब्लिशर्स, 2008 से लिया गया है

हम ईस्ट कोस्ट के एक बड़े अख़बार से परामर्श कर रहे थे जो करोड़ों डॉलर की कमी और सामान्य रूप से उद्योग की समस्याओं से जूझ रहा था: घटता हुआ प्रसार, घटता विज्ञापन राजस्व और बढ़ती न्यूज़प्रिंट कीमतें। इस अख़बार की समस्याएँ क्षेत्र की जनसांख्यिकी में बदलाव के कारण और भी जटिल हो गई थीं, जिससे यह सवाल उठने लगा था कि क्या अख़बार की सामग्री उनके बाज़ार के पाठकों के लिए प्रासंगिक थी। छंटनी अपरिहार्य लग रही थी। सैकड़ों लोगों की नौकरी जाने की संभावना थी।

संकट के बारे में एक बड़े समूह की बैठक की तैयारी में, हमने पूरे दिन प्रकाशक का पीछा किया क्योंकि वह विज्ञापन, संचलन, उत्पादन और न्यूज़रूम के कर्मचारियों के छोटे समूहों से मिले थे। सभी ने एक जैसे सवाल पूछे: “इस संकट के बारे में आप क्या करने जा रहे हैं, जो? आप इसे कैसे ठीक करने जा रहे हैं?” उन्होंने उत्पादक होने में असमर्थ होने की शिकायत की क्योंकि वे अपनी नौकरी खोने की संभावना के बारे में बहुत तनाव में थे। उन्होंने गुस्से में जो को बताया कि वे उसे और अन्य वरिष्ठ प्रबंधकों को “हमें इस गड़बड़ी में डालने” के लिए दोषी मानते हैं और यह जानने की मांग की कि वह इसके बारे में क्या करने जा रहा है।

जो ने कर्मचारियों को लंबी अवधि पर ध्यान केंद्रित करने के लिए प्रोत्साहित किया। "हम फिर से स्थापित हो जाएंगे," उन्होंने उन्हें आश्वासन दिया। "हम प्रसार और विज्ञापन बढ़ाने के लिए नई रणनीतियां विकसित करेंगे। हम अपनी कहानियों को पाठकों के लिए अधिक प्रासंगिक बनाने के तरीके खोजेंगे। हम लाभ की मांगों के संबंध में नरमी के लिए कॉर्पोरेट के साथ बातचीत कर रहे हैं।" पूरे दिन, हमने उन्हें एक के बाद एक आश्वस्त करने वाले संदेश देते हुए सुना: "चिंता मत करो, मैं तुम्हें सुरक्षित करने जा रहा हूँ। चिंता मत करो, वरिष्ठ नेता इसका ध्यान रखेंगे।"

जो एक बुद्धिमान, योग्य और देखभाल करने वाला व्यक्ति था। वह अपने काम के प्रति जुनूनी था और अपने कर्मचारियों के प्रति प्रतिबद्ध था। वह सही काम करना चाहता था। लेकिन हमारे अनुमान में, वह सभी गलत बातें कह रहा था। उसकी बातचीत से स्थिति और खराब हो रही थी। ऐसे वादे करके जिन्हें वह संभवतः पूरा नहीं कर सकता था और कर्मचारियों को यह संदेश देकर कि वे एक कठिन परिस्थिति को हल करने के लिए जिम्मेदार नहीं हैं, वह कंपनी के सामने आने वाली समस्याओं को और बढ़ा रहा था।

हमने उसे अपने द्वारा किए गए नुकसान के बारे में खुलकर बताया। जो, जाहिर तौर पर हैरान था, वह हमारे फीडबैक पर विचार करते हुए चुपचाप बैठा रहा।

हम जो की कहानी पर वापस आएंगे, लेकिन पहले यह देख लें कि हमने अखबार के कर्मचारियों के साथ उनकी बातचीत पर इतना ध्यान क्यों दिया।

बातचीत से संस्कृति का निर्माण होता है

व्यवसायी, लेखक और कवि जेम्स ए. ऑट्री कहते हैं, "हम जो कहते हैं, उससे हम चीज़ों को सच बनाते हैं... चीज़ें और लोग वही हैं जो हम उन्हें कहते हैं, क्योंकि सरल शब्दों में, हम वही हैं जो हम कहते हैं, और दूसरे वही हैं जो हम उनके बारे में कहते हैं।"

सरल शब्दों में कहें तो बातचीत दो या दो से अधिक व्यक्तियों के बीच आदान-प्रदान है, लेकिन यह सरल परिभाषा बातचीत की जटिलता को अस्पष्ट कर देती है। शब्द और भाषा शक्तिशाली उपकरण हैं, और बातचीत हमारे दैनिक जीवन में इतनी आम बात है कि हम उनकी अंतर्निहित शक्ति पर विचार करने के लिए रुकते नहीं हैं।

सबसे पहले, बातचीत से पता चलता है कि हम दुनिया में क्या देखते हैं और हम जो देखते हैं उससे क्या अर्थ जोड़ते हैं। दूसरा, जैसा कि ऑट्री कहते हैं, हम चीजों को नाम देते हैं और वास्तविकता बनाते हैं । तीसरा, हम दूसरों को आमंत्रित करते हैं कि वे वही देखें जो हम देखते हैं, जिस तरह से हम उसे देखते हैं। और चौथा, बातचीत के माध्यम से हम जो देखते हैं उसका अर्थ या तो बनाए रखते हैं या बदल देते हैं । ये सभी चीजें किसी संगठन की संस्कृति को बनाने और परिभाषित करने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाती हैं।

"संस्कृति" शब्द का तात्पर्य उस सार्वभौमिक क्षमता से है जो मनुष्य के पास अपने अनुभवों को वर्गीकृत करने, संहिताबद्ध करने और प्रतीकात्मक रूप से संप्रेषित करने की होती है। दूसरे शब्दों में, संस्कृति हमारे विश्वासों, व्यवहार, भाषा और सामाजिक संपर्क को निर्धारित करती है। अशाब्दिक संचार और अलिखित नियम यहाँ एक बड़ी भूमिका निभाते हैं।

एमआईटी स्लोन स्कूल फॉर मैनेजमेंट के प्रोफेसर और "कॉर्पोरेट संस्कृति" शब्द गढ़ने का श्रेय पाने वाले एडगर शीन ने संस्कृति को साझा बुनियादी मान्यताओं के पैटर्न के रूप में बताया है। शीन ने संगठनात्मक संस्कृति को "मूल्यों और मानदंडों का विशिष्ट संग्रह" के रूप में परिभाषित किया है जो किसी संगठन में लोगों और समूहों द्वारा साझा किए जाते हैं और जो एक दूसरे के साथ और संगठन के बाहर हितधारकों के साथ उनके व्यवहार को नियंत्रित करते हैं। उन्होंने लिखा कि ये मानदंड "कर्मचारियों द्वारा उचित व्यवहार निर्धारित करते हैं और संगठनात्मक सदस्यों के एक दूसरे के प्रति व्यवहार को नियंत्रित करते हैं।"

संस्कृति हमें बताती है कि क्या स्वीकार्य है और क्या अस्वीकार्य। यह हमें सचेत करती है कि क्या मीटिंग में थोड़ी देर से आना ठीक है, हमें पहुँचते समय कैसे कपड़े पहनने चाहिए और क्या कमरे में मुश्किल मुद्दों को उठाना अनुकूल माना जाएगा। यह प्रभावित करता है कि हम एक-दूसरे के साथ कैसा व्यवहार करते हैं, एक-दूसरे से कैसे बात करते हैं, और यह हमारे सहकर्मियों और ग्राहकों के साथ हमारे व्यवहार और बातचीत के तरीके में एक कारक है।

संस्कृति लोगों के काम पर व्यवहार करने के तरीके में समानता के रूप में दिखाई देती है, चाहे उनका पद, पदवी या सीरियल नंबर कुछ भी हो। जैसा कि मार्गरेट जे. व्हीटली ने लीडरशिप एंड द न्यू साइंस में लिखा है, "मैं अक्सर किसी संगठन में लोगों द्वारा प्रदर्शित किए जाने वाले अजीबोगरीब समान व्यवहारों से हैरान रह जाती हूँ, चाहे मैं किसी फैक्ट्री के कर्मचारी से मिल रही हूँ या किसी वरिष्ठ अधिकारी से। मैं गोपनीयता या खुलेपन, नाम-पुकार या विचारशीलता के लिए बार-बार होने वाली प्रवृत्ति को पहचान सकती हूँ। व्यवहार के ये बार-बार होने वाले पैटर्न को कई लोग संगठन की संस्कृति कहते हैं।"

संस्कृति बदलने के लिए नई बातचीत की आवश्यकता है

किसी संगठन की संस्कृति के सर्वोपरि निर्माता और वाहक वे वार्तालाप हैं जिनमें उस संगठन के सदस्य शामिल होते हैं। जिस तरह से लोग निराशावाद, आशा, असहायता और संसाधनशीलता, अपने ग्राहकों और काम जैसी चीज़ों को देखते और उनके बारे में बात करते हैं, वह संगठनात्मक संस्कृति को दर्शाता है। संस्कृति के बारे में बयान हम जो कहते हैं उसमें और साथ ही हमारे व्यवहार के माध्यम से भी देखे जाते हैं। संस्कृति ऐसे निर्णयों को प्रभावित करती है जैसे कि जानकारी साझा करना है या नहीं, क्या किसी व्यक्ति की स्थिति को प्रामाणिक रूप से व्यक्त करने के बजाय उसका सम्मान करना अधिक महत्वपूर्ण है, और क्या हम अपने सहकर्मियों को सहयोगी या प्रतिस्पर्धी के रूप में देखते हैं।

ऐसे संगठन में जहाँ सत्ता शीर्ष पर केंद्रित होती है, अनुपालन को अत्यधिक महत्व दिया जाता है, और अभिभावक-बच्चे की भूमिकाएँ स्थापित की जाती हैं, सांस्कृतिक मानदंड इस तरह दिखते हैं: "जब मेरा बॉस मुझे कुछ करने के लिए कहता है, भले ही वह मेरे लिए समझ में न आए, मैं पीछे नहीं हटता। असहमति मुझे असहयोगी के रूप में चिह्नित करती है और मेरे भविष्य को खतरे में डालती है।" या "जब मेरा मनोबल कम होता है, तो यह प्रबंधन का काम है कि वह पता लगाए कि क्या गलत है, समाधान खोजें और परिवर्तनों को लागू करें। लोगों की नाखुशी दोषपूर्ण नेतृत्व का एक बयान है।"

ऐसे संगठन में जहाँ व्यावसायिक साक्षरता, विकल्प और जवाबदेही व्यापक और गहन रूप से वितरित की जाती है, जहाँ लचीलेपन और नवाचार को अत्यधिक महत्व दिया जाता है और प्रमुख भूमिकाएँ वयस्कों की होती हैं, संस्कृति का मानदंड है "जब मैं देखता हूँ कि कुछ गलत है, तो मैं उस पर ध्यान देना चाहता हूँ। मुझसे उस पर ध्यान देने की अपेक्षा की जाती है और ऐसा करने के लिए मैं उत्तरदायी हूँ। मेरे बॉस और सहकर्मी मुझसे अपेक्षा करते हैं कि मैं उनकी सोच को पीछे धकेलूँ और चुनौती दूँ। असहमति और जवाबदेही इस संगठन के स्नेहक हैं।"

बातचीत सांस्कृतिक मानदंडों को सीखने और साझा करने का प्राथमिक तरीका है, खासकर उन तरीकों से जो अनौपचारिक और अंतर्निहित हैं। संदेश हमारे द्वारा इस्तेमाल किए जाने वाले शब्दों और रिश्तों की गतिशीलता दोनों में प्रसारित होते हैं जो हमें एक-दूसरे से बात करने के तरीके को प्रभावित करते हैं।

इस कारण से, कार्यस्थल पर होने वाली आम बातचीत किसी भी महत्वपूर्ण संगठनात्मक परिवर्तन के प्रयास को विफल कर सकती है। हम व्यावसायिक सेटिंग में एक-दूसरे से कैसे बात करते हैं और हम किस तरह से निर्णय लेते हैं, यह सब बताता है। इसके अलावा, कुछ सबसे शक्तिशाली बातचीत बोर्डरूम, ऑडिटोरियम और मीटिंग रूम के बाहर होती है। वे टॉयलेट, कॉफी रूम, धूम्रपान ब्रेक के दौरान, लोगों के कार्यालयों में, असेंबली लाइन पर और हॉल में आकस्मिक मुलाकातों के दौरान होती हैं। वे काम के बाद बार और कैफ़े में जारी रहती हैं। वे साधारण बातचीत जो लोग दिन में हज़ारों बार करते हैं, अंततः संस्कृति को परिभाषित करती हैं।

नई बातचीत शुरू करना हमारे जीवन, हमारे संगठनों और समाज में निरंतर, दीर्घकालिक परिवर्तन लाने का सबसे प्रभावी तरीका है - और सबसे कम इस्तेमाल किया जाने वाला तरीका है। नई बातचीत के लिए हमें एक-दूसरे को अलग नज़रिए से देखना होगा और उन आदतों और व्यवहारों को बनाए रखने में अपनी भूमिका के बारे में जागरूकता पैदा करनी होगी जो हमारे लिए अच्छी नहीं हैं।

उदाहरण के लिए, आइए जो और कर्मचारियों के साथ उनकी बातचीत के बारे में अपनी कहानी पर वापस आते हैं। कर्मचारियों के साथ उनकी बड़ी बैठक से पहले हमने उन्हें यही फीडबैक दिया था: "आज लोगों के साथ आपकी जितनी भी मीटिंग हुई, आप उन्हें आश्वस्त कर रहे थे कि चीजें ठीक हो जाएंगी और आप इसे ठीक कर लेंगे। जो, आप ऐसा कैसे करेंगे?" जिस तरह की संस्कृति की हम वकालत करते हैं, उसमें यह संभावना है कि एक या एक से अधिक लोग छोटे समूह की बैठकों में सीधे यह सवाल पूछ चुके होंगे। लेकिन मौजूदा संस्कृति वरिष्ठ प्रबंधन से यह मुश्किल सवाल पूछने का समर्थन नहीं करती थी। न ही संस्कृति व्यक्तिगत जवाबदेही के बारे में आत्मनिरीक्षण को प्रोत्साहित करती थी।

जो कुछ देर चुप रहा, और फिर उसने आखिरकार कहा, "ठीक है, मैं इसे ठीक करना चाहता हूँ । हर कोई मुझसे इसे ठीक करने की उम्मीद कर रहा है। अगर मैं लोगों को सच बताऊँ कि मुझे अभी तक समाधान नहीं पता है, तो यह पेपर आज, अभी ही टूट सकता है। चीजों को समझना और लोगों को आश्वस्त करना मेरी जिम्मेदारी है।"

हमने पूछा, "आप किन लोगों की बात कर रहे हैं? क्या वे बच्चे हैं या वयस्क?" हमारे दृष्टिकोण से, वह चीजों को देखने के पारंपरिक तरीके में फंस गया था और एक कठिन परिस्थिति के बारे में बात करने के लिए वही पुरानी बातचीत चुन रहा था। वह संस्कृति में अंतर्निहित माता-पिता-बच्चे के रिश्ते को मजबूत कर रहा था। आश्वासन के शब्दों का चयन करके, समस्याओं को परिभाषित करने और हल करने का वादा करके और कर्मचारियों को यह बताकर कि उन्हें कंपनी के भविष्य के बारे में चिंता नहीं करनी चाहिए, वह कर्मचारियों के साथ बच्चों की तरह व्यवहार कर रहा था जिन्हें देखभाल और सुरक्षा की आवश्यकता थी। हालाँकि, इन परिस्थितियों में उसे सक्षम वयस्कों की आवश्यकता थी जो एक सफल संगठन बनाने में भाग लेंगे और समाधान खोजने के लिए अपनी जिम्मेदारी लेंगे। हमने सुझाव दिया कि वह हर दिन काम पर आने वाले लोगों के बारे में अपना दृष्टिकोण बदलकर और उनसे बात करते समय अपने द्वारा चुने गए शब्दों को बदलकर एक नई बातचीत की कोशिश करें।

सबसे पहले, हमने उन्हें सलाह दी कि वे स्थिति को छुपाना बंद करें और कर्मचारियों को उन कठिन परिस्थितियों के बारे में सच्चाई बताएं जिनका सामना अखबार को करना पड़ा।

दूसरा, हमने उनसे कहा कि वे उन्हें सुरक्षित भविष्य का वादा करना बंद करें, क्योंकि उनके अनुसार ऐसा करना असंभव है।

और अंत में, हमने सलाह दी कि वह कर्मचारियों को यह एहसास दिलाएँ कि सुरक्षा और संरक्षा के मुद्दे ऐसे हैं जिन्हें उन्हें खुद ही संभालना होगा। वास्तव में, वे ही एकमात्र ऐसे लोग हैं जो इसे संभाल सकते हैं।

जो को हमारे सुझाव कठिन लगे। वह इसके परिणामों से जूझ रहा था। लेकिन दिन के अंत में, वह निराश, डरे हुए और नाराज़ कर्मचारियों के एक बड़े समूह के सामने खड़ा हुआ, जो आश्वासन की तलाश में थे, और उसने उनके साथ एक नई बातचीत की।

उन्होंने कहा, "आज हमारी विभागीय बैठकों के बाद से मैं बहुत सोच रहा हूँ, और मुझे आपसे कुछ कठिन बातें कहनी हैं जो मैंने पिछली मुलाकात में नहीं कही थीं।" फिर उन्होंने स्पष्ट रूप से और सीधे तौर पर उन सभी परिस्थितियों की गंभीरता को समझाया जिनका सामना उन्हें वर्तमान बाजार में अख़बार को लाभदायक बनाने में करना पड़ा। उन्होंने स्वीकार किया कि उन्होंने उन कठिन मुद्दों के उत्तर होने का दावा करके स्थिति को और खराब कर दिया था जबकि उनके पास उत्तर नहीं थे और कर्मचारियों को यह भरोसा दिलाकर कि सब ठीक हो जाएगा जबकि वे निश्चित नहीं थे। उन्होंने विफलता की लागत के बारे में उनके साथ स्पष्ट रूप से बात की और कहा कि उन्हें उत्तर खोजने की जिम्मेदारी लेने की आवश्यकता है। जो ने स्थिति को बदलने के लिए सभी के साथ मिलकर काम करने की आवश्यकता पर ज़ोर दिया।

उन्होंने यह कहकर अपनी बात समाप्त की: "आखिरी बात जो मुझे कहनी है वह सबसे कठिन है। मैं आपकी खुशी के बारे में कुछ नहीं कर सकता। मैं आपको सुरक्षित महसूस कराने के लिए कुछ नहीं कर सकता, और मैं आपको सुरक्षित महसूस कराने के लिए कुछ नहीं कर सकता। ये चीजें आपके हाथ में हैं। आपको यह चुनना होगा कि आप अपने भविष्य और इस अख़बार के भविष्य के लिए क्या करने जा रहे हैं। मैं वह सब कुछ करूँगा जो मैं कर सकता हूँ, और मुझे उम्मीद है कि आप भी करेंगे, लेकिन अपनी खुशी के बारे में मेरे सिर पर नाचना बंद करें जैसे कि मैं इसके लिए जवाबदेह हूँ। मैं नहीं हूँ।"

कुछ देर के लिए तनावपूर्ण और हैरान करने वाली खामोशी छा गई। फिर कर्मचारी अचानक उठ खड़े हुए और तालियाँ बजाते रहे—बहुत देर तक। यह राहत का एक पागलपन भरा पल था। उन्हें सालों में पहली बार सच बताया गया था। जो ने स्वीकार किया था कि वे वयस्क हैं, और उसने उनसे वयस्कों की तरह बात की थी। उसने यह स्पष्ट कर दिया कि वह अकेले अखबार की समस्याओं को हल नहीं कर सकता। असल में, वह कह रहा था, "मैं खाली, आश्वस्त करने वाले संदेश को बंद करने जा रहा हूँ। वैसे भी कोई भी इस पर विश्वास नहीं करता। आइए हम यहाँ क्या हो रहा है, इसके बारे में सीधे बात करना शुरू करें।"

यह संगठन के लिए एक अद्भुत क्षण था। जो ने पुरानी बातचीत को रोक दिया और कर्मचारियों से बात करने का एक नया, प्रामाणिक तरीका बनाया। उन्होंने कमरे में संस्कृति को बदल दिया।

संगठनात्मक संस्कृति और व्यवसाय

जब हम किसी क्लाइंट संगठन के साथ काम करना शुरू करते हैं, तो हम पूरी कंपनी में लोगों का साक्षात्कार करके संस्कृति और अन्य चीजों का आकलन करते हैं। सबसे पहले हम जो सवाल पूछते हैं, वह है "यहाँ काम करना कैसा है?"

जब बहुत से लोग कहते हैं, "यह काम करने के लिए एक मुश्किल जगह है। गति व्यस्त और मांग वाली है, उन्हें वास्तव में परवाह नहीं है कि मैं क्या सोचता हूँ। कुछ भी कभी नहीं बदलता है और मुझे लगता है कि वे बस यही चाहते हैं कि मैं आऊँ और जो वे कहते हैं वही करूँ," तो हम संस्कृति के बारे में कुछ ठोस निष्कर्ष निकाल सकते हैं। हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि काम तेज़ गति से होता है और लोग लंबे समय तक काम करते हैं, लेकिन उन्हें समझ में नहीं आता कि ऐसा क्यों है और उन्हें यह पसंद नहीं है। हम सुनते हैं कि वे बोलने से डरते हैं या अगर वे बोलते हैं तो उन्हें लगता है कि उनकी बात नहीं सुनी गई। उन्हें लगता है कि योगदान देने की उनकी क्षमता सीमित है और असंतोष को दूर करने के प्रयास विफल हो गए हैं। वे पीड़ित की तरह महसूस करते हैं और उन भावनाओं को सही ठहराते हैं। हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि संस्कृति माता-पिता-बच्चे की बातचीत से भरी हुई है।

लोग जिस तरह से बदलाव को देखते हैं, वह भी संगठनात्मक संस्कृति के संकेत हैं। लोग इस तरह की बातें कहते हैं: "जब कोई बदलाव का सुझाव देता है, तो कोई और कहता है, 'हमने पहले भी ऐसा करने की कोशिश की थी, और यह कारगर नहीं हुआ।' बहुत जल्द ही हर कोई इस बारे में बात करने लगता है कि अतीत में क्या हुआ था और कैसे बदलाव कभी कारगर नहीं होता, बजाय इसके कि प्रस्ताव पर चर्चा की जाए।"

इस तरह के बयान हमें बहुत कुछ बताते हैं। वे हमें बताते हैं कि संगठन में लोग बदलाव के प्रयासों से निराश हैं, और संस्कृति में आशा और आशावाद की कमी है। लोग खुद को एक अयोग्य संगठन के शिकार के रूप में देखते हैं, और संस्कृति उनकी असहायता को स्वीकार करती है और उसका समर्थन करती है। और क्योंकि उनकी बातचीत निराशा, अन्याय और व्यवसाय की मांगों के बजाय गंभीरता से नहीं लिए जाने पर केंद्रित है, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि सफलता को प्रभावित करने वाले गंभीर मुद्दों को उस तरह से संबोधित नहीं किया जा रहा है जिस तरह से उन्हें किया जाना चाहिए।

उदाहरण के लिए, एक बड़ी स्वास्थ्य सेवा कंपनी में, जहाँ हमने परामर्श किया, बिलिंग में काम करने वाले कर्मचारी कई कठिन व्यावसायिक समस्याओं से जूझ रहे थे, जिससे विभाग बंद होने का खतरा था। आउटसोर्सिंग एक संभावना थी। कर्मचारियों के साथ हमारे साक्षात्कारों के दौरान, उनकी अधिकांश टिप्पणियाँ ऐसे मुद्दों पर केंद्रित थीं जैसे कि कुछ पर्यवेक्षक कितने असभ्य थे, कॉफ़ी स्टेशन को साफ करने की बारी किसकी थी, और क्या खिड़की के पर्दे खुले या बंद होने चाहिए। उन्होंने बहुत कम कहा जिससे हमें विश्वास हो कि वे गंभीर व्यावसायिक समस्याओं के बारे में चिंतित थे, और बहुत कम सक्रिय रूप से हल करने की कोशिश कर रहे थे, जो उनके रोजगार के लिए खतरा थीं।

एक स्वस्थ, अधिक उत्पादक संस्कृति बनाने के लिए पहला, सबसे महत्वपूर्ण कदम बातचीत को बदलना है। पल में बातचीत को बदलने से कमरे में संस्कृति बदल सकती है, जिस तरह से जो ने एक कठिन परिस्थिति के बारे में सच बताते हुए किया था। किसी भी दिए गए पल में कमरे में संस्कृति को बदलना सबसे अच्छा है जो हम में से कोई भी कर सकता है। यदि नई बातचीत कमरे में संस्कृति को पर्याप्त बार और पर्याप्त कमरों में बदलती है - तो संगठन की संस्कृति बदल जाएगी ।

उदाहरण के लिए, हम निराशावाद के बारे में बात करना सीख सकते हैं, निराशा के पूर्वनिर्धारित परिणाम के बजाय इसे एक विकल्प के रूप में। इस तरह की बातचीत करके, हम यह बता सकते हैं कि हम क्या देखते हैं और निराशावाद के लिए हमारे पास क्या विकल्प है। हम दूसरों को भी इसे उसी तरह देखने के लिए आमंत्रित कर सकते हैं, और ऐसा करके, हम निराशावाद का सामना करने और कमरे में दृष्टिकोण बदलने का अवसर प्राप्त करते हैं।

नई बातचीत के साथ संस्कृति को बदलने से एक अधिक परिपक्व, लचीला संगठन बनाया जा सकता है जिसमें रचनात्मकता, नवाचार और बाजार की अडिग मांगों के सामने परिवर्तन की क्षमता हो। नई बातचीत के माध्यम से, हम ऐसे संगठन स्थापित कर सकते हैं जिन पर लोगों का विश्वास हो, जहाँ वे समग्र सफलता के लिए जिम्मेदारी लें, जहाँ लोग अपने काम में अर्थ खोजें और सफल होने के लिए आवश्यक परिणाम प्राप्त करें।

एक नई बातचीत

समाचार पत्र कर्मचारियों के साथ जो की नई बातचीत में चार शक्तिशाली तत्व थे जो आमतौर पर पारंपरिक संगठनों में नहीं सुने जाते:

सबसे पहले, उन्होंने ईमानदारी से समस्याओं को स्वीकार किया और कठिन मुद्दों का नाम लिया । अखबार गहरे संकट में था; उनके पास सभी उत्तर नहीं थे और उन्हें उम्मीद नहीं थी कि उत्तर जल्दी या आसानी से मिल जाएंगे।

दूसरा, उन्होंने इस कठिनाई में अपने योगदान को स्वीकार किया । उन्होंने स्वीकार किया कि उन्होंने संकट को कम करके और उन लोगों को खाली आश्वासन देकर मुद्दों को धुंधला कर दिया था जिन्हें समाधान खोजने में शामिल होना चाहिए था। उन्होंने स्वीकार किया कि वह लोगों को सुरक्षित और संरक्षित महसूस कराना चाहते थे, तब भी जब उन्हें पता था कि वह ऐसा नहीं कर सकते।

तीसरा, उन्होंने जोखिम बताए और इस बात की संभावना को स्वीकार किया कि चीजें ठीक से काम नहीं करेंगी । जब उन्होंने कहा, "मुझे नहीं पता कि हम इन समस्याओं को कैसे हल करेंगे," तो वे सीधे तौर पर यही कह रहे थे।

चौथा, उन्होंने उनके सामने एक विकल्प रखा । उन्होंने इस तथ्य का सामना किया कि हर किसी के पास यह चुनने का विकल्प है कि वे क्या करने जा रहे हैं और भविष्य का सामना कैसे करेंगे।

सच बोलने के व्यावसायिक निहितार्थ

जो के लिए, सच बोलने के व्यावसायिक निहितार्थ बहुत बड़े थे। उस दिन कमरे में मौजूद हर कोई बॉस से नेतृत्व की उम्मीद कर रहा था - और उसके पास एक विकल्प था। एक तरफ, वह देखभाल करना जारी रख सकता था और कर्मचारियों को उत्तर और आश्वासन के लिए उससे और वरिष्ठ प्रबंधन की ओर देखने के लिए प्रोत्साहित कर सकता था। लेकिन अगर वह ऐसा करता, तो संगठन के लोग अटके रह जाते, खुद के लिए काम करने में असमर्थ। उन्हें यह संदेश मिल जाता कि समाधान खोजने के लिए वे मुक्त हैं। अंत में, उसके पास ऐसे लोगों से भरा कमरा होने की संभावना थी जो अपर्याप्त नेतृत्व के परिणाम को झेलने के अन्याय के खिलाफ़ बहुत निराश थे।

दूसरी ओर, वह उन्हें सच बता सकता था और उनके विश्वासघात को स्वीकार कर सकता था। वह उनसे यह अपेक्षा व्यक्त कर सकता था कि वे वयस्कों की तरह काम करें जो संगठन की सफलता में योगदान दे सकते हैं और उन्हें ऐसा करना चाहिए। यह हर किसी के अस्तित्व की वयस्क प्रकृति और इस तथ्य को दर्शाता है कि हम अकेले ही यह तय करते हैं कि हम अपने भविष्य के लिए क्या बनाते हैं।

कम से कम जो के भाषण के समय, इस अख़बार के कर्मचारियों ने यह संदेश सुना कि अख़बार का अस्तित्व उतना ही उनके हाथ में है जितना कि वरिष्ठ प्रबंधन के हाथ में। उन्होंने माना कि लागत प्रबंधन करते हुए संचलन, विज्ञापन, संपादकीय और उत्पादन में कठिन बाज़ार मुद्दों को हल करने में उनके योगदान का उनके भविष्य पर असर पड़ेगा। बच्चों की तरह यह माँग करने के बजाय कि जो उनके लिए समस्याएँ हल करे, वे बड़े होने का विकल्प चुन सकते हैं, भविष्य के लिए आशा और आशावाद रख सकते हैं, और अपनी ऊर्जा को बदलाव लाने में लगा सकते हैं।

बड़ा होना सीखना

संगठन इस धारणा पर बनाए गए हैं कि लोगों को जवाबदेह ठहराया जाना चाहिए और ऐसा करने का जिम्मा किसी और को दिया जाना चाहिए। इस तरह की सोच, किसी भी अन्य चीज़ से ज़्यादा, कार्यस्थल में अभिभावक-बच्चे के बीच बातचीत को जन्म देती है और बनाए रखती है जो प्रतिबद्धता के बजाय अनुपालन पर निर्भर संस्कृतियों को बढ़ावा देती है।

यह विचार कि हम सभी अपनी प्रतिबद्धता के लिए जिम्मेदार हैं, क्रांतिकारी है। इसके लिए लोगों को एक-दूसरे को वयस्क के रूप में स्वीकार करना होगा जो अंततः अपने द्वारा किए गए विकल्पों के लिए जिम्मेदार हैं। हमें यह विचार त्याग देना चाहिए कि दूसरे हमारी प्रेरणा और मनोबल का स्रोत हो सकते हैं। फिर उस नए विश्वदृष्टिकोण को शामिल करने और उसका समर्थन करने के लिए नई बातचीत शुरू होनी चाहिए। यह बदलाव बेहद कठिन है, और यह बिल्कुल जरूरी है।

अगर आपको इस पर यकीन नहीं है, तो खुद से यह बुनियादी सवाल पूछें: "इस उद्यम के लिए सबसे अच्छा क्या है - ऐसे लोग जिनके साथ बच्चों जैसा व्यवहार किया जाता है या ऐसे वयस्क जो लचीले हैं और मुश्किल परिस्थितियों का सामना करने में सक्षम हैं?" जवाब इतना स्पष्ट है कि यह सवाल हास्यास्पद लगता है। फिर भी संगठन अभी भी कार्यस्थल के दर्शन, नीतियों और प्रक्रियाओं में गहराई से उलझे हुए हैं जो व्यवसाय की लागत को महसूस किए बिना अभिभावक-बच्चे की बातचीत और संस्कृतियों को मजबूत करते हैं।

किसी भी संगठन में काम करने वाले व्यक्ति के पास कार्यस्थल में किए गए बदलावों और उनके विफल होने के बारे में बताने के लिए कहानियाँ होती हैं। यहां तक ​​कि जब हर कोई बदलाव के लिए एकजुट और प्रतिबद्ध दिखता है, तब भी लोगों को यह एहसास होने में कुछ ही महीने लगते हैं, और शायद वे शिकायत भी करते हैं कि सब कुछ "सामान्य" हो गया है। वांछित संगठनात्मक परिवर्तन जड़ जमाने में विफल रहा है।

लोग पूछते हैं कि क्या गलत हुआ। वे स्थिति का निदान करते हैं और अपने सिर खुजलाते हैं, इस बात से हैरान कि आखिर विफलता का कारण क्या था। कुछ लोग ऊपरी प्रबंधन को दोषी ठहराते हैं, अन्य लोग रैंक और फ़ाइल को दोषी ठहराते हैं। लोग प्रशिक्षण कर्मचारियों या सलाहकारों पर दोषारोपण करते हैं। अन्य लोग दावा करते हैं कि सोच, तरीके, प्रक्रियाएँ या तकनीक त्रुटिपूर्ण थीं या उचित संसाधन नहीं लगाए गए थे।

हालांकि, जिस चीज को लगभग हमेशा अनदेखा कर दिया जाता है, वह है संगठन में सबसे शक्तिशाली ताकतों में से एक। यह एक ऐसी ताकत है जो इतनी आम है और इतनी सहज है कि इसे देखना लगभग असंभव है। किसी ने भी लोगों के एक-दूसरे को देखने के तरीके और एक-दूसरे से बात करने के तरीके को बदलने के बारे में नहीं सोचा।

यदि हम एक ही तरह की बातचीत करते रहेंगे तो परिवर्तन न तो जीवित रहेगा और न ही फलेगा-फूलेगा। अभिभावक-बच्चे की बातचीत और संस्कृतियाँ हमारे संगठनों की बाज़ार में सफलता की सबसे अच्छी संभावनाओं को कमज़ोर कर रही हैं। इस पुस्तक में, हम उन मिथकों और परंपराओं का पता लगाते हैं जिन्होंने अभिभावक-बच्चे की संस्कृतियों को बनाया और बनाए रखा है। हम हानिकारक अभिभावक-बच्चे की गतिशीलता को प्रामाणिक वयस्क-वयस्क बातचीत में बदलने में मदद करने के लिए जानकारी और उपकरण प्रदान करते हैं। हम सद्भावना बनाए रखते हुए इरादों, भाषा और कठिन मुद्दों का सामना करने के महत्व पर एक नज़र डालते हैं।

बातचीत को बदलने से कई व्यक्तिगत और संगठनात्मक परिणाम होते हैं। यह महत्वपूर्ण है क्योंकि यह व्यक्तिगत मानवीय अनुभव के सार को स्वीकार करता है - चुनाव। प्रामाणिक बातचीत इसका सम्मान करती है, और लोग वास्तव में एक ऐसी जगह बनाने में सहायक बनते हैं जहाँ उनके काम का अर्थ होता है। यह व्यवसाय के लिए भी अच्छा है। असंतुष्ट, असंलग्न कर्मचारी जिनके साथ बच्चों जैसा व्यवहार किया जाता है, वे ग्राहक संतुष्टि के लिए प्रतिबद्ध नहीं होते हैं, कंपनी के संसाधनों का बुद्धिमानी से उपयोग नहीं करते हैं, या व्यवसाय लक्ष्यों को आगे बढ़ाने के लिए साझेदारी में अन्य विभागों के साथ काम नहीं करते हैं।

तीन अलग-अलग अभिभावक-बच्चे संबंध गतिशीलता को बातचीत द्वारा समर्थित और कायम रखा जाता है, और हम उनके द्वारा उत्पन्न परिणामों, लोगों और संस्कृति पर उनके प्रभाव, और संगठन द्वारा उनकी निरंतरता के लिए चुकाई जाने वाली कीमत की जांच करेंगे।

हेरफेर और प्रभाव के लिए भाषा का उपयोग कैसे किया जाता है? अपने इरादों पर ध्यान केंद्रित करके और अलग-अलग भाषा चुनकर, हम यह पता लगाते हैं कि प्रकटीकरण और जुड़ाव पर केंद्रित बातचीत कैसे बनाई जाए। हम आपको हानिकारक बातचीत और हेरफेर करने वाले इरादे की सूक्ष्मताओं को पहचानने के तरीके दिखाएंगे, और ईमानदार, उत्पादक बातचीत उत्पन्न करने के लिए रूपरेखा प्रदान करेंगे।

हालाँकि नई बातचीत अपेक्षाकृत सरल और सीधी है, लेकिन वे कमज़ोर दिल वालों के लिए नहीं हैं। इन बातचीत का लगातार इस्तेमाल एक ऐसी दुनिया बनाता है जहाँ छिपने की कोई जगह नहीं है। यह एक ऐसी दुनिया बनाता है जहाँ हम सभी अपनी ज़िम्मेदारी समझते हैं और हमें अपने लिए, अपने संगठनों के लिए और जिस दुनिया में हम रहते हैं उसके लिए जवाबदेही लेने की ज़रूरत होती है।

संस्कृति को बदलने के लिए बातचीत का उपयोग करने के लिए नेतृत्व के निहितार्थ बहुत बड़े हैं और इसका आपके कार्यालय के आकार या आपके पद के महत्व से कोई लेना-देना नहीं है। नेतृत्व को अब उन लोगों की जिम्मेदारी के रूप में नहीं देखा जाता है जिनके पास सबसे बड़े कार्यालय और सबसे अच्छी पार्किंग जगहें हैं। यह एक तरह से जीने और बातचीत करने का कार्य बन जाता है जो उस संस्कृति को मूर्त रूप देता है जिसे आप बनाना चाहते हैं जबकि इस निर्माण में दूसरों को शामिल करना है - और इसे अभी, इस क्षण में करना है। यह अब आपके लिए हेरफेर करने के बेहतर तरीके खोजने के लिए काम नहीं करता है ताकि आप "उनसे" कुछ करवा सकें।

सच्चे नेतृत्व का मतलब लोगों को प्रबंधित करने के बजाय ज्ञान और साक्षरता का निर्माण करना भी है, और कोई भी व्यक्ति यथासंभव उदार और वितरणशील बनकर ऐसा कर सकता है। आज के कारोबारी माहौल में डेटा की प्रचुरता है। हमारे पास जानकारी की भरमार है, फिर भी संगठनों में अक्सर जानकारी को इस तरह से जमा कर दिया जाता है जैसे कि इसे अपने पास रखने से लोगों को भूख से मरने से बचाया जा सकेगा जब व्यवसाय सफल नहीं हो पाएगा।

व्यक्तिगत जवाबदेही पर केंद्रित वयस्क संस्कृति बनाने के लिए प्रामाणिक बातचीत का चयन करना संगठन में हर एक व्यक्ति के लिए एक चुनौती है। अगर जोखिम न हो, तो साहस की कोई ज़रूरत नहीं होगी। साहस का अभाव नींद है। अब जागने का समय है।

संगठनों में सफल परिवर्तन को बनाए रखने का रहस्य कार्यस्थल पर बातचीत की प्रकृति को सचेत रूप से बदलने में निहित है।