Percakapan Autentik: Beralih Dari Manipulasi Ke Kebenaran Dan Komitmen

Berikut ini adalah kutipan dari Percakapan Autentik: Beralih dari Manipulasi ke Kebenaran dan Komitmen , Berret-Koehler Publishers, 2008

Kami berkonsultasi dengan sebuah surat kabar besar di Pantai Timur yang sedang berjuang menghadapi kekurangan jutaan dolar dan berbagai masalah industri secara umum: sirkulasi yang menurun, pendapatan iklan yang menyusut, dan harga kertas koran yang meningkat. Permasalahan surat kabar ini diperparah oleh perubahan demografi di wilayah tersebut, yang menimbulkan pertanyaan tentang relevansi konten surat kabar tersebut dengan pembaca di pasar mereka. PHK tampaknya tak terelakkan. Ratusan orang kemungkinan besar akan kehilangan pekerjaan.

Dalam persiapan untuk rapat kelompok besar yang membahas krisis ini, kami mengikuti penerbit selama sehari penuh saat ia bertemu dengan sekelompok kecil karyawan dari bagian periklanan, sirkulasi, produksi, dan ruang redaksi. Semua orang mengajukan pertanyaan serupa: "Apa yang akan Anda lakukan terhadap krisis ini, Joe? Bagaimana Anda akan memperbaikinya?" Mereka mengeluh karena tidak dapat produktif karena begitu tertekan dengan kemungkinan kehilangan pekerjaan. Mereka dengan marah mengatakan kepada Joe bahwa mereka menyalahkannya dan para manajer senior lainnya karena "membuat kita dalam masalah ini" dan menuntut untuk tahu apa yang akan ia lakukan.

Joe mendorong para karyawan untuk fokus pada jangka panjang. "Kita akan pulih," ia meyakinkan mereka. "Kita akan mengembangkan strategi baru untuk meningkatkan sirkulasi dan periklanan. Kita akan menemukan cara untuk membuat cerita kita lebih relevan bagi pembaca. Kita sedang bernegosiasi dengan perusahaan untuk mendapatkan keringanan terkait tuntutan keuntungan." Sepanjang hari, kami mendengarnya memberikan pesan-pesan yang menenangkan: "Jangan khawatir, saya akan memastikan kalian aman. Jangan khawatir, para pemimpin senior akan mengurusnya."

Joe adalah pria yang cerdas, cakap, dan peduli. Ia bersemangat dengan pekerjaannya dan berkomitmen kepada karyawannya. Ia ingin melakukan hal yang benar. Namun menurut kami, ia mengatakan hal-hal yang salah. Percakapannya justru memperburuk situasi. Dengan memberikan janji-janji yang mustahil ditepati dan memberi kesan kepada karyawan bahwa mereka tidak bertanggung jawab atas penyelesaian situasi yang sulit, ia justru memperburuk masalah yang dihadapi perusahaan.

Kami memberinya penilaian jujur kami tentang kerusakan yang telah ia timbulkan. Joe, yang jelas terkejut, tampak berpikir dan terdiam saat merenungkan masukan kami.

Kita akan kembali ke cerita Joe, tetapi pertama-tama mari kita lihat mengapa kita menaruh perhatian besar pada percakapannya dengan karyawan surat kabar.

Percakapan Menciptakan Budaya

James A. Autry, seorang pengusaha, penulis, dan penyair, berkata, “Kita membuat sesuatu menjadi kenyataan melalui apa yang kita katakan.… Benda dan orang adalah apa yang kita sebut, karena dalam istilah yang paling sederhana, kita adalah apa yang kita katakan, dan orang lain adalah apa yang kita katakan tentang mereka.”

Sederhananya, percakapan adalah pertukaran antara dua orang atau lebih, tetapi definisi sederhana itu mengaburkan kompleksitas percakapan. Kata-kata dan bahasa adalah alat yang ampuh, dan percakapan begitu lazim dalam kehidupan kita sehari-hari sehingga kita tidak berhenti sejenak untuk merenungkan kekuatan inherennya.

Pertama, percakapan mengungkapkan apa yang kita lihat di dunia dan makna yang kita berikan pada apa yang kita lihat. Kedua, seperti kata Autry, kita menamai sesuatu dan menciptakan realitas . Ketiga, kita mengundang orang lain untuk melihat apa yang kita lihat, sebagaimana kita melihatnya. Dan keempat, melalui percakapan, kita mempertahankan atau mengubah makna dari apa yang kita lihat. Semua hal ini memainkan peran penting dalam menciptakan dan mendefinisikan budaya organisasi.

Istilah "budaya" mengacu pada kapasitas universal yang dimiliki manusia untuk mengklasifikasikan, mengkodifikasi, dan mengomunikasikan pengalaman mereka secara simbolis. Dengan kata lain, budaya menentukan keyakinan, perilaku, bahasa, dan interaksi sosial kita. Komunikasi nonverbal dan aturan tak tertulis memainkan peran penting di sini.

Edgar Schein, seorang profesor di MIT Sloan School untuk manajemen dan orang yang berjasa menciptakan istilah "budaya perusahaan", berbicara tentang budaya sebagai pola asumsi dasar bersama. Schein mendefinisikan budaya organisasi sebagai "kumpulan nilai dan norma spesifik yang dianut bersama oleh orang-orang dan kelompok-kelompok dalam suatu organisasi dan yang mengendalikan cara mereka berinteraksi satu sama lain dan dengan para pemangku kepentingan di luar organisasi." Ia menulis bahwa norma-norma ini "menetapkan perilaku yang tepat bagi karyawan dan mengendalikan perilaku anggota organisasi terhadap satu sama lain."

Budaya memberi tahu kita apa yang dapat diterima dan tidak dapat diterima. Budaya memberi tahu kita apakah boleh datang sedikit terlambat ke rapat, bagaimana seharusnya kita berpakaian saat tiba, dan apakah mengemukakan masalah sulit di ruangan akan dipandang positif. Budaya memengaruhi cara kita memperlakukan satu sama lain, berbicara satu sama lain, dan merupakan faktor dalam cara kita memandang dan berinteraksi dengan rekan kerja dan pelanggan.

Budaya muncul sebagai kemiripan dalam cara orang berperilaku di tempat kerja, terlepas dari pangkat, jabatan, atau nomor urut mereka. Sebagaimana ditulis Margaret J. Wheatley dalam Leadership and the New Science , “Saya sering kali dikejutkan oleh perilaku yang sangat mirip yang ditunjukkan oleh orang-orang dalam suatu organisasi, baik ketika saya bertemu dengan karyawan pabrik maupun eksekutif senior. Saya mungkin mendeteksi kecenderungan yang berulang untuk merahasiakan atau terbuka, untuk mencaci-maki atau untuk bersikap bijaksana. Pola perilaku yang berulang inilah yang oleh banyak orang disebut sebagai budaya suatu organisasi.”

Mengubah Budaya Membutuhkan Percakapan Baru

Pencipta dan pembawa budaya organisasi yang paling utama adalah percakapan yang melibatkan para anggotanya. Cara orang memandang dan membicarakan hal-hal seperti sinisme, harapan, ketidakberdayaan, dan daya cipta, pelanggan mereka, serta pekerjaan itu sendiri mencerminkan budaya organisasi. Pernyataan tentang budaya terlihat dari apa yang kita katakan serta melalui perilaku kita. Budaya memengaruhi keputusan seperti apakah akan berbagi atau menahan informasi, apakah lebih penting untuk tunduk pada posisi seseorang daripada menyatakan sudut pandang secara autentik, dan apakah kita memandang rekan kerja kita sebagai kolaborator atau pesaing.

Dalam organisasi yang kekuasaannya terpusat di pucuk pimpinan, kepatuhan sangat dihargai, dan peran orang tua-anak ditegakkan, norma budayanya seperti ini: "Ketika atasan saya menyuruh saya melakukan sesuatu, meskipun itu tidak masuk akal bagi saya, saya tidak melawan. Perbedaan pendapat menandai saya sebagai orang yang tidak kooperatif dan mengancam masa depan saya." Atau "Ketika moral saya sedang rendah, tugas manajemenlah untuk mencari tahu apa yang salah, menemukan solusi, dan menerapkan perubahan. Ketidakbahagiaan karyawan merupakan pernyataan kepemimpinan yang salah."

Dalam organisasi yang menerapkan literasi, pilihan, dan akuntabilitas bisnis secara luas dan mendalam, di mana fleksibilitas dan inovasi sangat dihargai, dan peran dominan bersifat dewasa-dewasa, norma budayanya adalah, "Ketika saya melihat ada yang salah, saya ingin mengatasinya. Saya diharapkan untuk mengatasinya dan saya bertanggung jawab atas hal itu. Atasan dan rekan kerja saya mengharapkan saya untuk melawan dan menantang pemikiran mereka. Perbedaan pendapat dan akuntabilitas adalah pelumas bagi organisasi ini."

Percakapan adalah cara utama untuk mempelajari dan berbagi norma-norma budaya, terutama yang bersifat informal dan implisit. Pesan disampaikan baik melalui kata-kata yang kita gunakan maupun dalam dinamika hubungan yang mendorong cara kita berbicara satu sama lain.

Karena alasan ini, percakapan umum di tempat kerja dapat menyabotase setiap upaya perubahan organisasi yang signifikan. Cara kita berkomunikasi dalam lingkungan bisnis dan cara kita mempertimbangkan keputusan sangatlah penting. Selain itu, beberapa percakapan paling berpengaruh terjadi di luar ruang rapat, auditorium, dan ruang rapat. Percakapan tersebut terjadi di toilet, kedai kopi, saat istirahat merokok, di kantor, di jalur perakitan, dan saat pertemuan tak terduga di aula. Percakapan berlanjut di bar dan kafe setelah bekerja. Percakapan biasa yang dilakukan orang ribuan kali sehari pada akhirnya membentuk budaya.

Membangun percakapan baru adalah cara paling efektif—dan paling jarang dimanfaatkan—untuk menciptakan perubahan yang berkelanjutan dan berjangka panjang dalam hidup kita, organisasi kita, dan masyarakat. Percakapan baru mengharuskan kita untuk saling memandang dengan cara yang berbeda, dan menciptakan kesadaran akan peran kita dalam melestarikan kebiasaan dan perilaku yang tidak bermanfaat bagi kita.

Sebagai ilustrasi, mari kita kembali ke cerita kita tentang Joe dan percakapannya dengan para karyawan. Berikut adalah umpan balik yang kami berikan kepadanya sebelum rapat besarnya dengan para karyawan: "Dalam semua rapat yang Anda lakukan dengan orang-orang hari ini, Anda meyakinkan mereka bahwa keadaan akan membaik dan Anda akan memperbaikinya. Joe, bagaimana Anda akan melakukannya?" Dalam budaya yang kami anjurkan, kemungkinan besar satu orang atau lebih sudah menanyakan pertanyaan ini secara langsung dalam rapat kelompok kecil. Namun, budaya yang ada tidak mendukung pengajuan pertanyaan sulit ini kepada manajemen senior. Budaya tersebut juga tidak mendorong introspeksi tentang akuntabilitas individu.

Joe terdiam beberapa saat, lalu akhirnya berkata, "Yah, aku ingin memperbaikinya. Semua orang mengharapkan aku untuk memperbaikinya. Jika aku mengatakan yang sebenarnya kepada orang-orang, bahwa aku belum tahu apa solusinya, koran ini mungkin akan hancur hari ini juga. Adalah tanggung jawabku untuk mencari tahu dan meyakinkan orang-orang."

Kami bertanya, "Siapa orang-orang yang Anda bicarakan ini? Apakah mereka anak-anak atau orang dewasa?" Dari perspektif kami, ia terjebak dalam cara pandang tradisional dan memilih percakapan yang sama untuk membicarakan situasi sulit. Ia memperkuat hubungan orang tua-anak yang tertanam dalam budaya tersebut. Dengan memilih kata-kata yang menenangkan, berjanji untuk mendefinisikan dan memecahkan masalah, serta memberi tahu karyawan bahwa mereka tidak perlu khawatir tentang masa depan perusahaan, ia memperlakukan karyawan sebagai anak-anak yang membutuhkan pengasuhan dan perlindungan. Namun, yang ia butuhkan dalam situasi ini adalah orang dewasa yang cakap yang akan berpartisipasi dalam menciptakan organisasi yang sukses dan bertanggung jawab untuk menemukan solusi. Kami menyarankan agar ia mencoba percakapan baru dengan mengubah pandangannya tentang orang-orang yang datang bekerja setiap hari dan kata-kata yang ia pilih saat berbicara dengan mereka.

Pertama, kami menyarankannya untuk berhenti menutup-nutupi situasi dan mengatakan yang sebenarnya kepada karyawan tentang keadaan sulit yang dihadapi surat kabar itu.

Kedua, kami memintanya untuk berhenti menjanjikan masa depan yang aman dan terjamin yang ia tahu mustahil untuk diwujudkan.

Dan terakhir, kami menyarankan agar ia membantu karyawan menyadari bahwa masalah keselamatan dan keamanan mereka adalah sesuatu yang harus mereka tangani sendiri. Faktanya, hanya merekalah yang mampu.

Joe merasa saran kami menakutkan. Ia bergulat dengan konsekuensinya. Namun di penghujung hari, ia berdiri di depan sekelompok besar karyawan yang kecewa, takut, dan marah yang mencari ketenangan, dan ia memulai percakapan baru dengan mereka.

Ia memulai, "Saya telah banyak berpikir sejak rapat departemen kita hari ini, dan ada beberapa hal sulit yang ingin saya sampaikan kepada Anda yang belum saya sampaikan saat kita bertemu sebelumnya." Ia kemudian menjelaskan dengan jelas dan lugas betapa seriusnya situasi yang mereka hadapi dalam membuat surat kabar tersebut menguntungkan di pasar saat ini. Ia mengakui bahwa ia telah memperburuk situasi dengan menyiratkan bahwa ia memiliki jawaban atas masalah-masalah sulit tersebut padahal sebenarnya tidak, dan dengan meyakinkan karyawan bahwa semuanya akan baik-baik saja padahal ia sendiri tidak yakin. Ia menjelaskan kepada mereka tentang biaya kegagalan dan mengatakan bahwa ia membutuhkan mereka untuk mulai bertanggung jawab dalam menemukan jawabannya. Joe menekankan pentingnya semua orang bekerja sama untuk membalikkan keadaan.

Ia mengakhiri dengan mengatakan ini: “Hal terakhir yang harus kukatakan adalah yang paling sulit. Aku tidak bisa berbuat apa-apa demi kebahagiaanmu. Aku tidak bisa berbuat apa-apa untuk membuatmu merasa aman, dan aku tidak bisa berbuat apa-apa untuk membuatmu merasa tenteram. Semua itu ada di tanganmu . Kau harus memilih apa yang akan kau lakukan untuk mempertanggungjawabkan masa depanmu di sini dan masa depan surat kabar ini. Aku akan melakukan semua yang kubisa, dan kuharap kau juga, tapi berhentilah berdendang-dendang di atas kepalaku tentang kebahagiaanmu seolah-olah aku yang bertanggung jawab. Aku tidak bertanggung jawab.”

Keheningan mencekam dan membingungkan menyelimuti mereka. Kemudian para karyawan spontan berdiri dan bertepuk tangan—untuk waktu yang lama. Momen itu sungguh melegakan. Mereka telah diberitahu kebenaran untuk pertama kalinya setelah bertahun-tahun. Joe telah mengakui bahwa mereka sudah dewasa, dan ia telah berbicara kepada mereka sebagai orang dewasa. Ia menegaskan bahwa ia tidak bisa menyelesaikan masalah surat kabar sendirian. Intinya, ia berkata, "Saya akan menghentikan pesan kosong yang meyakinkan itu. Lagipula tidak ada yang percaya. Mari kita mulai meluruskan apa yang sedang terjadi."

Momen itu sungguh luar biasa bagi organisasi. Joe menghentikan percakapan lama dan menciptakan cara baru yang autentik dalam berkomunikasi dengan para karyawan. Ia mengubah budaya di ruangan itu.

Budaya Organisasi dan Bisnis

Saat kami mulai bekerja dengan organisasi klien, kami menilai budaya dan hal-hal lain dengan mewawancarai orang-orang di seluruh perusahaan. Salah satu pertanyaan pertama yang kami ajukan adalah, "Bagaimana rasanya bekerja di sini?"

Ketika cukup banyak orang berkata, "Ini tempat kerja yang sulit. Temponya sangat sibuk dan menuntut, mereka tidak terlalu peduli dengan pendapat saya. Tidak ada yang pernah berubah dan saya merasa mereka hanya ingin saya datang dan melakukan apa yang mereka katakan," kita dapat menarik beberapa kesimpulan yang solid tentang budayanya. Kita dapat menyimpulkan bahwa pekerjaannya serba cepat dan orang-orang bekerja berjam-jam, tetapi mereka tidak mengerti mengapa dan mereka tidak menyukainya. Kita mendengar bahwa mereka takut untuk berbicara atau merasa tidak didengarkan jika mereka melakukannya. Mereka merasa kemampuan mereka untuk berkontribusi terbatas dan upaya untuk mengatasi ketidakpuasan telah gagal. Mereka merasa seperti korban dan membenarkan perasaan tersebut. Kita dapat menyimpulkan bahwa budayanya penuh dengan percakapan orang tua-anak.

Cara orang memandang perubahan juga merupakan sinyal budaya organisasi. Orang-orang mengatakan hal-hal seperti ini: "Ketika seseorang mengusulkan perubahan, orang lain berkata, 'Kita sudah mencobanya sebelumnya, dan tidak berhasil.' Tak lama kemudian, semua orang membicarakan apa yang terjadi di masa lalu dan bagaimana perubahan tidak pernah berhasil, alih-alih proposal yang ada."

Pernyataan seperti ini memberi tahu kita banyak hal. Pernyataan tersebut menunjukkan bahwa orang-orang di organisasi telah kecewa dengan upaya perubahan, dan budaya organisasi ditandai oleh kurangnya harapan dan optimisme. Orang-orang menganggap diri mereka sebagai korban dari organisasi yang tidak kompeten, dan budaya organisasi menerima serta mendukung ketidakberdayaan mereka. Dan karena percakapan mereka berpusat pada kekecewaan, ketidakadilan, dan ketidakpedulian, alih-alih tuntutan bisnis, kita dapat menyimpulkan bahwa isu-isu serius yang memengaruhi kesuksesan tidak ditangani sebagaimana mestinya.

Di sebuah perusahaan layanan kesehatan besar tempat kami berkonsultasi, misalnya, karyawan yang bekerja di bagian penagihan dihantam serangkaian masalah bisnis yang rumit dan mengancam akan menutup departemen tersebut. Alih daya pun menjadi salah satu kemungkinan. Selama wawancara kami dengan karyawan, sebagian besar komentar mereka berpusat pada isu-isu seperti ketidakramahan beberapa supervisor, giliran siapa yang membersihkan kedai kopi, dan apakah tirai jendela harus dibuka atau ditutup. Mereka hanya mengatakan sedikit hal yang membuat kami yakin bahwa mereka prihatin, apalagi secara aktif berusaha memecahkan, masalah bisnis serius yang mengancam pekerjaan mereka.

Langkah pertama dan terpenting untuk menciptakan budaya yang lebih sehat dan produktif adalah mengubah percakapan. Mengubah percakapan saat itu juga dapat mengubah budaya di ruangan, seperti yang dilakukan Joe ketika ia mengatakan kebenaran tentang situasi yang sulit. Mengubah budaya di ruangan pada saat tertentu adalah hal terbaik yang dapat kita lakukan. Jika percakapan baru cukup sering mengubah budaya di ruangan dan di ruangan yang cukup banyak—budaya organisasi akan berubah.

Kita dapat belajar berbicara tentang sinisme, misalnya, sebagai sebuah pilihan, alih-alih sebagai akibat kekecewaan yang telah ditentukan sebelumnya. Dengan berdiskusi seperti itu, kita dapat mengungkapkan apa yang kita lihat dan apa yang kita pahami dari pilihan untuk bersikap sinisme. Kita dapat mengajak orang lain untuk melihatnya dengan cara yang sama, dan dengan demikian, kita memanfaatkan kesempatan untuk menghadapi sinisme dan mengubah sudut pandang di ruangan tersebut.

Mengubah budaya dengan percakapan baru dapat menciptakan organisasi yang lebih matang dan tangguh dengan kapasitas untuk kreativitas, inovasi, dan transformasi dalam menghadapi tuntutan pasar yang tak kenal kompromi. Melalui percakapan baru, kita dapat membangun organisasi yang dipercayai orang-orang, tempat mereka bertanggung jawab atas kesuksesan keseluruhan, tempat orang-orang menemukan makna dalam pekerjaan yang mereka lakukan dan mencapai hasil yang diperlukan untuk sukses.

Percakapan Baru

Percakapan baru Joe dengan karyawan surat kabar memiliki empat elemen kuat yang biasanya tidak terdengar di organisasi tradisional:

Pertama, ia dengan jujur mengakui permasalahan yang ada dan menyebutkan isu-isu yang sulit . Surat kabar itu sedang dalam kesulitan besar; ia tidak memiliki semua jawaban dan tidak berharap jawaban akan datang dengan cepat atau mudah.

Kedua, ia mengakui kontribusinya terhadap kesulitan tersebut . Ia mengakui telah mengaburkan masalah dengan meremehkan krisis dan memberikan jaminan kosong kepada mereka yang seharusnya terlibat dalam mencari solusi. Ia mengakui bahwa ia ingin membuat orang merasa aman dan terlindungi, meskipun ia tahu ia tidak bisa.

Ketiga, ia menyatakan risikonya dan mengakui kemungkinan hal-hal yang tidak berjalan lancar . Ia mengatakannya secara langsung kepada mereka ketika berkata, "Saya tidak tahu bagaimana kita akan menyelesaikan masalah ini."

Keempat, ia memberi mereka sebuah pilihan . Ia mengkonfrontasi kenyataan bahwa setiap orang punya pilihan tentang apa yang akan mereka lakukan dan bagaimana mereka akan menghadapi masa depan.

Implikasi Bisnis dari Mengatakan Kebenaran

Bagi Joe, implikasi bisnis dari mengatakan kebenaran sangatlah besar. Semua orang di ruangan itu hari itu mengharapkan kepemimpinan dari atasannya—dan ia harus membuat pilihan. Di satu sisi, ia bisa terus mengawasi dan mendorong karyawan untuk mencari jawaban dan kepastian darinya dan manajemen senior. Namun jika ia melakukan itu, orang-orang di organisasi akan tetap terjebak, tidak mampu bertindak sendiri. Mereka akan mendapat pesan bahwa mereka lepas dari tanggung jawab untuk mencari solusi. Pada akhirnya, ia kemungkinan akan memiliki ruangan yang penuh dengan orang-orang yang sangat kecewa, yang marah terhadap ketidakadilan karena harus menanggung akibat dari kepemimpinan yang tidak memadai.

Di sisi lain, ia bisa mengatakan yang sebenarnya dan mengakui pengkhianatan mereka. Ia bisa menyampaikan harapan bahwa mereka bekerja sebagai orang dewasa yang mampu, dan seharusnya, berkontribusi pada keberhasilan organisasi. Hal ini menunjukkan sifat dewasa dari keberadaan setiap orang dan fakta bahwa kita sendirilah yang menentukan masa depan kita.

Setidaknya pada saat pidato Joe, para karyawan di surat kabar ini mendengar pesan bahwa kelangsungan hidup surat kabar ini ada di tangan mereka, sama seperti di tangan manajemen senior. Mereka menyadari bahwa kontribusi mereka dalam menyelesaikan masalah pasar yang sulit dalam hal sirkulasi, periklanan, editorial, dan produksi, sekaligus mengelola biaya, akan berpengaruh pada masa depan mereka. Alih-alih menuntut, seperti anak-anak, agar Joe memecahkan masalah mereka, mereka dapat memilih untuk tumbuh dewasa, memiliki harapan dan optimisme untuk masa depan, dan mencurahkan energi mereka untuk membuat perbedaan.

Belajar untuk Tumbuh Dewasa

Organisasi dibangun atas dasar gagasan bahwa setiap orang harus bertanggung jawab dan bahwa orang lain bertanggung jawab untuk melakukannya. Pola pikir seperti ini, lebih dari apa pun, menciptakan dan memelihara percakapan antara orang tua dan anak di tempat kerja yang mendorong budaya yang lebih mengutamakan kepatuhan daripada komitmen.

Gagasan bahwa kita semua bertanggung jawab atas komitmen kita sendiri bersifat radikal. Hal ini mengharuskan setiap orang untuk mengakui satu sama lain sebagai orang dewasa yang pada akhirnya bertanggung jawab atas pilihan yang mereka buat. Kita harus meninggalkan pemikiran bahwa orang lain dapat menjadi sumber motivasi dan semangat kita. Maka, percakapan baru harus dimulai untuk melibatkan dan mendukung pandangan dunia baru tersebut. Pergeseran ini sangat sulit, dan sangat penting.

Kalau tidak percaya, tanyakan pada diri sendiri pertanyaan mendasar ini: "Mana yang terbaik untuk perusahaan ini—orang-orang yang diperlakukan dan berperilaku seperti anak kecil, atau orang dewasa yang tangguh dan mampu menghadapi situasi sulit?" Jawabannya begitu jelas sehingga pertanyaannya tampak konyol. Namun, organisasi masih terjebak dalam filosofi, kebijakan, dan prosedur tempat kerja yang memperkuat percakapan dan budaya orang tua-anak tanpa menyadari dampaknya bagi perusahaan.

Siapa pun yang pernah bekerja di sebuah organisasi pasti punya cerita tentang perubahan yang diperkenalkan di tempat kerja dan bagaimana perubahan itu gagal. Sekalipun semua orang tampak selaras dan berkomitmen pada perubahan, hanya butuh beberapa bulan sebelum orang-orang mulai menyadari, dan mungkin bahkan mengeluh, bahwa semuanya telah kembali "normal". Transformasi organisasi yang diinginkan gagal terwujud.

Orang-orang bertanya apa yang salah. Mereka mendiagnosis situasi dan menggaruk-garuk kepala, bingung dengan penyebab kegagalannya. Ada yang menyalahkan manajemen atas, ada pula yang menyalahkan para anggota. Ada yang menyalahkan staf pelatihan atau konsultan. Ada pula yang menyatakan bahwa pemikiran, metode, proses, atau teknologi yang digunakan cacat atau sumber daya yang tepat tidak dimanfaatkan.

Namun, yang hampir selalu terabaikan adalah salah satu kekuatan paling dahsyat dalam organisasi. Kekuatan ini begitu umum dan dianggap remeh sehingga hampir terlalu jelas untuk dilihat. Tak seorang pun terpikir untuk mengubah cara orang memandang satu sama lain dan cara mereka berbicara satu sama lain.

Perubahan tidak akan bertahan atau berkembang jika kita terus melakukan percakapan yang sama. Percakapan dan budaya orang tua-anak merusak peluang terbaik organisasi kita untuk sukses di pasar. Dalam buku ini, kami mengeksplorasi mitos dan tradisi yang telah menciptakan dan mempertahankan budaya orang tua-anak. Kami menyediakan informasi dan perangkat untuk membantu mengubah dinamika orang tua-anak yang merugikan menjadi percakapan orang dewasa-dewasa yang autentik. Kami mengkaji pentingnya niat, bahasa, dan menghadapi masalah sulit sambil tetap menjaga niat baik.

Mengubah percakapan memiliki banyak konsekuensi pribadi dan organisasi. Hal ini penting karena mengakui esensi pengalaman manusia—pilihan. Percakapan yang autentik menghargai hal ini, dan orang-orang benar-benar berperan penting dalam menciptakan tempat di mana pekerjaan mereka bermakna. Hal ini juga baik untuk bisnis. Karyawan yang tidak puas dan tidak terlibat yang diperlakukan seperti anak kecil cenderung tidak berkomitmen pada kepuasan pelanggan, menggunakan sumber daya perusahaan secara bijak, atau bekerja sama dengan departemen lain untuk mencapai tujuan bisnis.

Tiga dinamika hubungan orangtua-anak yang berbeda didukung dan dilestarikan melalui percakapan, dan kita akan memeriksa hasil yang ditimbulkannya, pengaruhnya terhadap orang dan budaya, serta harga yang dibayar organisasi untuk keberlangsungannya.

Bagaimana bahasa digunakan untuk manipulasi dan efek? Dengan berfokus pada niat kita dan memilih bahasa yang berbeda, kita mengeksplorasi cara menciptakan percakapan yang berpusat pada pengungkapan dan keterlibatan. Kami akan menunjukkan cara mengidentifikasi percakapan yang berbahaya dan seluk-beluk niat manipulatif, serta memberikan garis besar untuk menghasilkan percakapan yang jujur dan produktif.

Meskipun percakapan baru ini sendiri relatif sederhana dan lugas, percakapan ini bukan untuk orang yang penakut. Penggunaan percakapan ini secara terus-menerus menciptakan dunia di mana tidak ada tempat untuk bersembunyi. Ini menciptakan dunia di mana kita masing-masing menyadari tanggung jawab kita dan dituntut untuk bertanggung jawab atas diri kita sendiri, organisasi kita, dan dunia tempat kita tinggal.

Implikasi kepemimpinan dalam menggunakan percakapan untuk mengubah budaya sangatlah besar dan tidak ada hubungannya dengan ukuran kantor Anda atau pentingnya jabatan Anda. Kepemimpinan tidak lagi dipandang sebagai tanggung jawab mereka yang memiliki kantor terbesar dan tempat parkir terbaik. Kepemimpinan menjadi sebuah tindakan hidup dan berinteraksi dengan cara yang mewujudkan budaya yang ingin Anda ciptakan, sambil melibatkan orang lain dalam penciptaan ini—dan melakukannya sekarang, pada saat ini. Anda tidak lagi perlu menemukan cara manipulasi yang lebih baik agar Anda bisa membuat "mereka" melakukan sesuatu.

Kepemimpinan sejati juga berarti membangun pengetahuan dan literasi, alih-alih mengelola orang, dan siapa pun dapat melakukannya dengan bersikap murah hati dan mendistribusikannya semaksimal mungkin. Lingkungan bisnis saat ini ditandai dengan melimpahnya data. Kita kaya akan informasi, namun informasi sering kali ditimbun dalam organisasi seolah-olah menyimpannya di tempat yang aman akan mencegah orang-orang kelaparan ketika bisnis gagal berkembang.

Memilih percakapan autentik untuk menciptakan budaya dewasa yang berfokus pada akuntabilitas pribadi merupakan tantangan bagi setiap orang dalam sebuah organisasi. Tanpa risiko, keberanian tak akan dibutuhkan. Hilangnya keberanian ibarat tidur. Saatnya bangun.

Rahasia untuk mempertahankan perubahan yang sukses dalam organisasi terletak pada perubahan sadar pada sifat percakapan di tempat kerja.