Converses autèntiques: Passar De La manipulació a La Veritat I El compromís

El següent és un extracte de Conversacions autèntiques: passar de la manipulació a la veritat i un compromís , Berret-Koehler Publishers, 2008

Estàvem assessorant un gran diari de la costa est que s'enfrontava a un dèficit multimilionari i a les plagues de la indústria en general: disminució de la circulació, disminució dels ingressos publicitaris i augment dels preus del paper. Els problemes d'aquest diari es van agreujar pels canvis en la demografia de la regió, que van plantejar dubtes sobre si el contingut del diari era rellevant per als lectors del seu mercat. Els acomiadaments semblaven inevitables. Centenars de persones probablement perdrien la feina.

Com a preparació per a una reunió de grup nombrosa sobre la crisi, vam seguir l'editor durant tot un dia mentre es reunia amb petits grups d'empleats de publicitat, circulació, producció i redacció. Tothom feia preguntes similars: "Què faràs amb aquesta crisi, Joe? Com la solucionaràs?". Es queixaven de no poder ser productius perquè estaven molt estressats per la possibilitat de perdre la feina. Enfadats, li van dir a Joe que el culpaven a ell i a altres alts directius d'"haver-nos ficat en aquest embolic" i van exigir saber què faria al respecte.

En Joe va animar els empleats a centrar-se en el llarg termini. «Ens restablirem», els va assegurar. «Desenvoluparem noves estratègies per augmentar la circulació i la publicitat. Trobarem maneres de fer que les nostres històries siguin més rellevants per als lectors. Estem negociant amb l'empresa per obtenir clemència pel que fa a les demandes de beneficis». Durant tot el dia, el vam sentir donar un missatge tranquil·litzador rere l'altre: «No us preocupeu, us asseguraré. No us preocupeu, els alts directius s'encarregaran de tot».

En Joe era un home brillant, capaç i atent. Era apassionat per la seva feina i compromès amb els seus empleats. Volia fer el que era correcte. Però, segons la nostra opinió, deia tot el que no estava bé. Les seves converses estaven empitjorant la situació. Fent promeses que no podia complir i enviant un missatge als empleats que estaven exempts de resoldre una situació difícil, estava agreujant els problemes als quals s'enfrontava l'empresa.

Li vam donar la nostra franca avaluació del dany que havia estat causant. En Joe, evidentment sorprès, va quedar pensatiu i en silenci mentre reflexionava sobre els nostres comentaris.

Tornarem a la història d'en Joe, però primer vegem per què vam prestar tanta atenció a les converses que mantenia amb els empleats del diari.

Les converses creen cultura

James A. Autry, empresari, autor i poeta, diu: "Fem que les coses siguin veritat amb el que diem... Les coses i les persones són el que les anomenem, perquè en termes més senzills, som el que diem, i els altres són el que diem sobre ells".

En poques paraules, una conversa és un intercanvi entre dues o més persones, però aquesta simple definició emmascara la complexitat d'una conversa. Les paraules i el llenguatge són eines poderoses, i les converses són tan habituals en la nostra vida quotidiana que no ens aturem a contemplar el seu poder inherent.

En primer lloc, les converses revelen què veiem al món i quin significat li donem al que veiem. En segon lloc, com diu Autry, anomenem les coses i creem la realitat . En tercer lloc, convidem els altres a veure el que veiem, de la manera que ho veiem. I en quart lloc, a través de les converses mantenim o canviem el significat del que veiem. Totes aquestes coses tenen un paper important en la creació i definició de la cultura d'una organització.

El terme «cultura» fa referència a la capacitat universal que tenen els éssers humans per classificar, codificar i comunicar simbòlicament les seves experiències. En altres paraules, la cultura dicta les nostres creences, comportament, llenguatge i interacció social. La comunicació no verbal i les normes no escrites hi tenen un paper important.

Edgar Schein, professor de la MIT Sloan School for Management i l'home a qui se li atribueix l'encunyació del terme "cultura corporativa", parla de la cultura com un patró de supòsits bàsics compartits. Schein va definir la cultura organitzativa com "el conjunt específic de valors i normes que comparteixen les persones i els grups d'una organització i que controlen la manera com interactuen entre ells i amb les parts interessades externes a l'organització". Va escriure que aquestes normes "prescriuen el comportament adequat dels empleats i controlen el comportament dels membres de l'organització entre ells".

La cultura ens diu què és acceptable i què és inacceptable. Ens alerta de si està bé arribar una mica tard a una reunió, com hem d'anar vestits quan arribem i si plantejar temes difícils a la sala serà vist favorablement. Influeix en com ens tractem, com parlem i és un factor en la manera com veiem i interactuem amb els nostres companys de feina i clients.

La cultura es manifesta com una similitud en la manera com es comporta la gent a la feina, independentment del seu rang, càrrec o número de sèrie. Com escriu Margaret J. Wheatley a Leadership and the New Science , "Sovint em sorprenen els comportaments inquietantment similars que mostren les persones d'una organització, tant si em reuneixo amb un empleat de la fàbrica com amb un alt executiu. Puc detectar una inclinació recurrent pel secret o per l'obertura, pels insults o per la consideració. Aquests patrons de comportament recurrents són el que molts anomenen la cultura d'una organització".

Canviar la cultura requereix noves converses

Els creadors i portadors generals de la cultura d'una organització són les converses en què participen els membres d'aquesta organització. La manera com la gent veu i parla de coses com el cinisme, l'esperança, la impotència i l'enginy, els seus clients i la feina en si reflecteix la cultura organitzativa. Les afirmacions sobre la cultura es veuen en el que diem, així com a través del nostre comportament. La cultura influeix en decisions com ara si compartir o ocultar informació, si és més important cedir a la posició d'una persona en lloc d'expressar autènticament un punt de vista, i si veiem els nostres companys de feina com a col·laboradors o competidors.

En una organització on el poder es concentra a dalt, el compliment es valora molt i s'estableixen els rols de pares i fills, la norma cultural és així: "Quan el meu cap em diu que faci alguna cosa, encara que no tingui sentit per a mi, no m'hi opose. La dissidència em marca com a poc cooperatiu i amenaça el meu futur". O "Quan tinc la moral baixa, és feina de la direcció esbrinar què va malament, trobar la solució i implementar canvis. La infelicitat de la gent és una declaració d'un lideratge defectuós".

En una organització on l'alfabetització empresarial, l'elecció i la responsabilitat estan distribuïdes àmpliament i profundament, on la flexibilitat i la innovació són molt valorades i els rols dominants són adult-adult, la norma cultural és "Quan veig que alguna cosa va malament, vull ocupar-me'n. S'espera que m'hi ocupi i sóc responsable de fer-ho. El meu cap i els meus companys de feina esperen que em posi en relleu i qüestioni el seu pensament. La dissidència i la responsabilitat són els lubricants d'aquesta organització".

La conversa és la principal manera d'aprendre i compartir normes culturals, especialment aquelles formes informals i implícites. Els missatges es transmeten tant a través de les paraules que fem servir com de les dinàmiques de relació que impulsen la manera com ens parlem.

Per aquest motiu, les converses habituals al lloc de treball poden sabotejar qualsevol intent de canvi organitzatiu significatiu. La manera com ens parlem en entorns empresarials i la manera com deliberem sobre les decisions és reveladora. A més, algunes de les converses més impactants tenen lloc fora de les sales de juntes, els auditoris i les sales de reunions. Ocorren als lavabos, a les sales de cafè, durant les pauses per fumar, a les oficines, a la cadena de muntatge i durant les trobades casuals al vestíbul. Continuen als bars i cafeteries després de la feina. Aquelles converses ordinàries que la gent té milers de vegades al dia defineixen en última instància la cultura.

Establir noves converses és la manera més eficaç —i la menys utilitzada— de crear un canvi continu i durador a les nostres vides, a les nostres organitzacions i a la societat. Les noves converses ens exigeixen que ens vegem d'una manera diferent i que creem consciència del nostre paper en la perpetuació d'hàbits i comportaments que no ens serveixen.

Per il·lustrar-ho, tornem a la nostra història sobre en Joe i les converses que havia tingut amb els empleats. Aquests són els comentaris que li vam donar abans de la seva gran reunió amb els empleats: "En totes les reunions que heu tingut amb la gent avui, els heu tranquil·litzat dient-los que les coses canviarien i que ho arreglaríeu. Joe, com ho fareu?" En el tipus de cultura que defensem, és probable que una o més persones ja hagin fet aquesta pregunta directament a les reunions de grups petits. Però la cultura existent no donava suport a fer aquesta pregunta difícil a l'alta direcció. Tampoc fomentava la introspecció sobre la responsabilitat individual.

En Joe va callar una estona i finalment va dir: "Bé, vull que tot vagi bé. Tothom espera que ho faci bé. Si dic la veritat a la gent, que encara no sé quina és la solució, aquest article es podria desfer avui mateix, ara mateix. És la meva responsabilitat esbrinar les coses i tranquil·litzar la gent".

Li vam preguntar: «Qui són aquestes persones de qui parleu? Són nens o adults?» Des del nostre punt de vista, estava atrapat en una manera tradicional de veure les coses i triant les mateixes converses de sempre per parlar d'una situació difícil. Estava reforçant la relació pare-fill arrelada a la cultura. En triar paraules tranquil·litzadores, prometent definir i resoldre els problemes i dient als empleats que no s'havien de preocupar pel futur de l'empresa, estava tractant els empleats com a nens que necessitaven cura i protecció. Tanmateix, el que necessitava en aquestes circumstàncies eren adults capaços que participessin en la creació d'una organització d'èxit i que assumissin la seva responsabilitat per trobar solucions. Li vam suggerir que provés una nova conversa canviant la seva visió de les persones que es presenten a la feina cada dia i les paraules que triava quan parlava amb elles.

Primer, li vam aconsellar que deixés d'edulcorar la situació i que expliqués als empleats la veritat sobre les difícils circumstàncies a què s'enfrontava el diari.

En segon lloc, li vam demanar que deixés de prometre'ls un futur segur que sabia que era impossible d'assolir.

I finalment, li vam aconsellar que ajudés els empleats a adonar-se que els seus problemes de seguretat eren una cosa que haurien de gestionar per si mateixos. De fet, eren els únics que ho podien fer.

En Joe va trobar els nostres suggeriments descoratjadors. Va lluitar amb les ramificacions. Però al final del dia, es va posar davant d'un gran grup d'empleats decebuts, espantats i enfadats que buscaven tranquil·litat, i va tenir una nova conversa amb ells.

Va començar: «He estat pensant molt des de les reunions departamentals d'avui, i tinc algunes coses difícils a dir-vos que no vaig dir quan ens vam reunir abans». Aleshores va explicar clarament i directament la gravetat de la situació a la qual s'enfrontaven tots per fer que el diari fos rendible en el mercat actual. Va admetre que havia empitjorat la situació insinuant que tenia respostes a aquelles qüestions difícils quan no les tenia i tranquil·litzant els empleats que les coses anirien bé quan ell no podia estar-ne segur. Va ser clar amb ells sobre els costos del fracàs i va dir que necessitava que comencessin a assumir la responsabilitat de trobar les respostes. En Joe va ser emfàtic sobre la necessitat que tothom treballés junt per capgirar la situació.

Va acabar dient això: «L'última cosa que he de dir és la més difícil. No puc fer res per la teva felicitat. No puc fer res perquè et sentis segur, i no puc fer res perquè et sentis segur. Aquestes coses estan a les teves mans. Hauràs de triar què faràs per justificar el teu propi futur aquí i el futur d'aquest diari. Faré tot el que pugui, i espero que tu també ho facis, però deixa de fer claqué sobre la teva felicitat com si jo fos responsable. No ho sóc».

Hi va haver un moment de silenci tens i desconcertat. Aleshores, els empleats es van aixecar espontàniament i van aplaudir, durant una bona estona. Va ser un moment d'alleujament boig. Els havien dit la veritat per primera vegada en anys. En Joe havia reconegut que eren adults i els havia parlat com a adults. Va deixar clar que no podia resoldre els problemes del diari ell sol. En efecte, estava dient: "Aturaré el missatge buit i tranquil·litzador. De totes maneres, ningú s'ho creu. Comencem a entendre què està passant aquí".

Va ser un moment meravellós per a l'organització. En Joe va aturar la conversa antiga i va crear una manera nova i autèntica de parlar amb els empleats. Va canviar la cultura a la sala.

Cultura organitzativa i empresa

Quan comencem a treballar amb una organització client, avaluem la cultura i altres aspectes entrevistant persones de tota l'empresa. Una de les primeres preguntes que fem és "Com és treballar aquí?"

Quan prou gent diu: "Aquest és un lloc difícil per treballar. El ritme és frenètic i exigent, realment no els importa el que pensi. Res canvia mai i sento que tot el que volen que faci és presentar-me i fer el que diuen", podem extreure algunes conclusions sòlides sobre la cultura. Podem deduir que la feina és ràpida i la gent treballa moltes hores, però no entenen per què i no els agrada. Sentim que tenen por de parlar o que se senten inescoltats si ho fan. Senten que la seva capacitat de contribuir és limitada i que els intents de superar la insatisfacció han fracassat. Se senten com a víctimes i justifiquen aquests sentiments. Podem concloure que la cultura està plena de converses entre pares i fills.

La manera com la gent veu el canvi també és un senyal de cultura organitzativa. La gent diu coses com aquesta: «Quan algú suggereix un canvi, algú altre diu: "Ho hem intentat abans i no ha funcionat". Aviat tothom comença a parlar del que va passar en el passat i de com el canvi mai funciona, en lloc de la proposta que hi ha sobre la taula».

Afirmacions com aquestes ens diuen molt. Ens diuen que la gent de l'organització s'ha decebut amb els esforços de canvi, i que la cultura està marcada per una manca d'esperança i optimisme. La gent es veu a si mateixa com a víctimes d'una organització inepta, i la cultura accepta i dóna suport a la seva impotència. I com que les seves converses se centren en la decepció, la injustícia i en no ser presos seriosament, en lloc de les demandes de l'empresa, podem concloure que els problemes greus que afecten l'èxit no s'aborden de la manera que caldria.

En una gran empresa sanitària on vam fer consultes, per exemple, els empleats que treballaven en facturació estaven afectats per una sèrie de problemes empresarials complexos que amenaçaven amb el tancament del departament. L'externalització era una possibilitat. Durant les nostres entrevistes amb els empleats, la majoria dels seus comentaris es van centrar en qüestions com ara la poca amabilitat d'alguns dels supervisors, a qui era el torn de netejar la cafeteria i si les persianes havien d'estar obertes o tancades. Van dir molt poc que ens fes creure que estaven preocupats, i molt menys que intentaven resoldre activament, problemes empresarials greus que amenaçaven la seva feina.

El primer pas, i el més important, per crear una cultura més sana i productiva és canviar les converses. Canviar una conversa en el moment pot canviar la cultura de la sala, tal com ho va fer en Joe quan va dir la veritat sobre una situació difícil. Canviar la cultura de la sala en qualsevol moment és el millor que podem fer. Si les noves converses canvien la cultura de la sala prou vegades i en prou sales, la cultura de l'organització canviarà .

Podem aprendre a parlar del cinisme, per exemple, com l'elecció que és, en lloc de com un resultat predeterminat de la decepció. En tenir aquesta conversa, podem revelar què veiem i què pensem de l'elecció del cinisme. Podem convidar els altres a veure-ho de la mateixa manera i, fent-ho, aprofitem l'oportunitat per confrontar el cinisme i canviar el punt de vista a la sala.

Canviar la cultura amb noves converses pot crear una organització més madura i resilient amb capacitat de creativitat, innovació i transformació davant les demandes inflexibles del mercat. A través de noves converses, podem establir organitzacions en què la gent cregui, on assumeixin la responsabilitat de l'èxit del conjunt, on les persones trobin sentit a la feina que fan i aconsegueixin els resultats necessaris per tenir èxit.

Una nova conversa

La nova conversa de Joe amb els empleats del diari tenia quatre elements poderosos que no se solen sentir a les organitzacions tradicionals:

Primer, va reconèixer honestament els problemes i va anomenar els assumptes difícils . El diari estava en greus problemes; no tenia totes les respostes i no esperava que les respostes arribessin ràpida o fàcilment.

En segon lloc, va assumir la seva contribució a la dificultat . Va admetre que havia eclipsat els problemes subestimant la crisi i oferint garanties buides a aquells que haurien d'haver participat en la cerca de solucions. Va reconèixer que havia volgut fer que la gent se sentís segura i protegida, fins i tot quan sabia que no podia.

En tercer lloc, va enunciar els riscos i va reconèixer la possibilitat que les coses no funcionessin . Els ho deia directament quan va dir: «No sé com resoldrem aquests problemes».

En quart lloc, els va plantejar una elecció . Es va enfrontar al fet que tothom havia de prendre una decisió sobre què faria i com afrontaria el futur.

Implicacions empresarials de dir la veritat

Per a en Joe, les implicacions empresarials de dir la veritat eren enormes. Tothom a la sala aquell dia esperava el lideratge del cap, i ell havia de prendre una decisió. D'una banda, podia continuar cuidant i animar els empleats a buscar respostes i tranquil·litat en ell i en l'alta direcció. Però si ho feia, la gent de l'organització es quedaria atrapada, incapaç d'actuar per si mateixa. Rebrien el missatge que no tenien cap responsabilitat en trobar solucions. Al final, era probable que tingués una sala plena de gent profundament decebuda, indignada per la injustícia d'haver de suportar el resultat d'un lideratge inadequat.

D'altra banda, els podria dir la veritat i reconèixer la seva traïció. Podria comunicar l'expectativa que treballin com a adults que poden, i han de, contribuir a l'èxit de l'organització. Això parla de la naturalesa adulta de l'existència de tothom i del fet que només nosaltres triem què fem amb el nostre futur.

Almenys en el moment del discurs de Joe, els empleats d'aquest diari van sentir el missatge que la supervivència del paper estava tant a les seves mans com ho estava a les de l'alta direcció. Van reconèixer que les seves contribucions a la resolució dels difícils problemes del mercat en circulació, publicitat, editorial i producció, alhora que gestionaven els costos, tindrien una repercussió en el seu futur. En lloc d'exigir, com els nens, que Joe resolgués els problemes per ells, podien optar per créixer, tenir esperança i optimisme per al futur i dedicar les seves energies a marcar la diferència.

Aprendre a créixer

Les organitzacions s'han construït sobre la idea que les persones han de retre comptes i que algú altre s'encarrega de fer-ho. Aquest tipus de pensament, més que qualsevol altra cosa, crea i manté converses entre pares i fills al lloc de treball que fomenten cultures basades en el compliment en lloc del compromís.

La idea que tots som responsables del nostre propi compromís és radical. Requereix que les persones es reconeguin mútuament com a adults que són responsables en última instància de les decisions que prenen. Hem d'abandonar la idea que els altres poden ser la font de la nostra motivació i moral. Aleshores, cal començar noves converses per involucrar i donar suport a aquesta nova visió del món. Aquest canvi és profundament difícil i absolutament essencial.

Si no us ho creieu, feu-vos aquesta pregunta bàsica: "Què és el millor per a aquesta empresa: persones que són tractades i es comporten com a nens, o adults que són resilients i capaços de respondre a circumstàncies difícils?" La resposta és tan òbvia que fa que la pregunta sembli ridícula. Tot i això, les organitzacions encara estan profundament arrelades en filosofies, polítiques i procediments laborals que reforcen les converses i les cultures entre pares i fills sense adonar-se del cost per a l'empresa.

Qualsevol persona que hagi treballat en una organització té històries per explicar sobre els canvis que es van introduir al lloc de treball i com van fracassar. Fins i tot quan tothom sembla estar alineat i compromès amb un canvi, només calen uns mesos abans que la gent comenci a adonar-se, i potser fins i tot a queixar-se, que tot ha tornat a la "normalitat". La transformació organitzativa desitjada no ha aconseguit arrelar.

La gent pregunta què ha anat malament. Diagnostiquen la situació i es graten el cap, desconcertats per la causa del fracàs. Alguns culpen l'alta direcció, altres culpen la base. La gent assenyala el personal de formació o els assessors. D'altres afirmen que el pensament, els mètodes, els processos o la tecnologia eren defectuosos o que no es van utilitzar els recursos adequats.

El que gairebé sempre es passa per alt, però, és una de les forces més poderoses de l'organització. És una força tan comuna i tan donada per feta que és gairebé massa òbvia de veure. A ningú se li va acudir canviar la manera com les persones es veuen ni com es parlen.

El canvi no sobreviurà ni prosperarà si continuem tenint les mateixes converses. Les converses i les cultures entre pares i fills estan minant les millors possibilitats d'èxit de les nostres organitzacions al mercat. En aquest llibre, explorem els mites i les tradicions que han creat i mantingut les cultures entre pares i fills. Oferim informació i eines per ajudar a transformar la dinàmica nociva entre pares i fills en converses autèntiques entre adults. Analitzem la importància de les intencions, el llenguatge i l'afrontament de problemes difícils mantenint la bona voluntat.

Canviar les converses té moltes ramificacions personals i organitzatives. És fonamental perquè reconeix l'essència de l'experiència humana individual: l'elecció. Les converses autèntiques honren això, i les persones esdevenen realment instrumentals en la creació d'un lloc on la seva feina tingui sentit. També és bo per als negocis. Els empleats desafectes i desvinculats que són tractats com a nens probablement no es comprometen amb la satisfacció del client, no utilitzen els recursos de l'empresa amb prudència o no treballen amb altres departaments en col·laboració per promoure els objectius empresarials.

Tres dinàmiques diferents de relació entre pares i fills es veuen reforçades i perpetuades per les converses, i examinarem els resultats que generen, el seu efecte en les persones i la cultura, i el preu que l'organització paga per la seva continuïtat.

Com s'utilitza el llenguatge per a la manipulació i l'efecte? Centrant-nos en les nostres intencions i escollint un llenguatge diferent, explorem com crear converses que se centrin en la revelació i la participació. Us mostrarem maneres d'identificar converses nocives i les subtileses de la intenció manipuladora, i proporcionarem esquemes per generar converses honestes i productives.

Tot i que les noves converses en si mateixes són relativament senzilles i directes, no són per a pusil·loses. L'ús continuat d'aquestes converses crea un món on no hi ha lloc per amagar-se. Crea un món on cadascú de nosaltres veu la seva responsabilitat i se li exigeix que assumeixi la responsabilitat de si mateix, de les seves organitzacions i del món en què vivim.

Les implicacions de lideratge per utilitzar converses per canviar la cultura són enormes i no tenen res a veure amb la mida de la vostra oficina ni amb la importància del vostre càrrec. El lideratge ja no es veu com la responsabilitat d'aquells que tenen les oficines més grans i les millors places d'aparcament. Es converteix en un acte de viure i interactuar d'una manera que personifica la cultura que voleu crear mentre involucreu els altres en aquesta creació, i fent-ho ara, en aquest moment. Ja no us serveix per trobar millors maneres de manipular perquè pugueu aconseguir que "ells" facin alguna cosa.

El veritable lideratge també significa construir coneixement i alfabetització en lloc de gestionar persones, i qualsevol pot fer-ho sent tan generós i distributiu com sigui possible. L'entorn empresarial actual es caracteritza per una abundància de dades. Som rics en informació, però sovint la informació s'acumula a les organitzacions com si mantenir-la a prop evitara que la gent mori de fam quan el negoci no prosperi.

Triar converses autèntiques per crear una cultura adulta centrada en la responsabilitat personal és un repte per a totes i cadascuna de les persones d'una organització. Si no fos pel risc, no caldria coratge. L'absència de coratge és son. És hora de despertar.

El secret per mantenir un canvi reeixit a les organitzacions rau en canviar conscientment la naturalesa de les converses al lloc de treball.