प्रामाणिक संभाषणे: हाताळणीपासून सत्य आणि वचनबद्धतेकडे वाटचाल

ऑथेंटिक कन्व्हर्सेशन्स: मुव्हिंग फ्रॉम मॅनिप्युलेशन टू ट्रुथ एन कमिटमेंट , बेरेट-कोहलर पब्लिशर्स, २००८ मधील एक उतारा खालीलप्रमाणे आहे.

आम्ही ईस्ट कोस्टमधील एका मोठ्या वृत्तपत्राशी सल्लामसलत करत होतो जे कोट्यवधी डॉलर्सच्या कमतरतेशी झुंजत होते आणि एकूणच उद्योगातील अडचणी: घटते वितरण, जाहिरातींचे उत्पन्न कमी होणे आणि वाढत्या न्यूजप्रिंटच्या किमती. या वृत्तपत्राच्या समस्या प्रदेशाच्या लोकसंख्याशास्त्रातील बदलांमुळे वाढल्या होत्या, ज्यामुळे पेपरचा मजकूर त्यांच्या बाजारपेठेतील वाचकांसाठी उपयुक्त आहे की नाही याबद्दल प्रश्न निर्माण झाले होते. टाळेबंदी अपरिहार्य वाटत होती. शेकडो लोकांना त्यांच्या नोकऱ्या गमवाव्या लागण्याची शक्यता होती.

या संकटाबद्दल मोठ्या गटाच्या बैठकीची तयारी करण्यासाठी, आम्ही प्रकाशकाच्या मागे संपूर्ण दिवसभर गेलो कारण तो जाहिरात, प्रसारण, उत्पादन आणि न्यूजरूममधील कर्मचाऱ्यांच्या लहान गटांना भेटला. प्रत्येकाने समान प्रश्न विचारले: "जो, या संकटाबद्दल तुम्ही काय करणार आहात? तुम्ही ते कसे सोडवणार आहात?" त्यांनी नोकऱ्या गमावण्याच्या शक्यतेबद्दल खूप तणावग्रस्त असल्याने उत्पादक होऊ शकत नसल्याची तक्रार केली. त्यांनी रागाने जोला सांगितले की त्यांनी "आम्हाला या गोंधळात टाकल्याबद्दल" त्याला आणि इतर वरिष्ठ व्यवस्थापकांना दोष दिला आणि तो याबद्दल काय करणार आहे हे जाणून घेण्याची मागणी केली.

जो यांनी कर्मचाऱ्यांना दीर्घकालीन कामावर लक्ष केंद्रित करण्यास प्रोत्साहित केले. "आम्ही पुन्हा स्थापित होऊ," त्यांनी त्यांना आश्वासन दिले. "आम्ही प्रसार आणि जाहिराती तयार करण्यासाठी नवीन धोरणे विकसित करू. वाचकांसाठी आमच्या कथा अधिक संबंधित बनवण्याचे मार्ग शोधू. नफ्याच्या मागण्यांबाबत आम्ही कॉर्पोरेटशी वाटाघाटी करत आहोत." दिवसभर, आम्ही त्यांना एकामागून एक आश्वासक संदेश देताना ऐकले: "काळजी करू नका, मी तुम्हाला सुरक्षित करेन. काळजी करू नका, वरिष्ठ नेते त्याची काळजी घेतील."

जो एक हुशार, सक्षम आणि काळजी घेणारा माणूस होता. तो त्याच्या कामाबद्दल उत्साही होता आणि त्याच्या कर्मचाऱ्यांशी वचनबद्ध होता. त्याला योग्य गोष्टी करायच्या होत्या. पण आमच्या मते, तो सर्व चुकीच्या गोष्टी बोलत होता. त्याच्या संभाषणांमुळे परिस्थिती आणखी बिकट होत होती. तो जे वचन देऊ शकत नव्हता ते देऊन आणि कर्मचाऱ्यांना संदेश देऊन की ते कठीण परिस्थिती सोडवण्यासाठी सक्षम नाहीत, तो कंपनीसमोरील समस्या वाढवत होता.

आम्ही त्याला त्याच्यामुळे झालेल्या नुकसानाचे स्पष्ट मूल्यांकन दिले. जो, अर्थातच, आश्चर्यचकित झाला होता, तो आमच्या अभिप्रायावर विचार करत असताना विचारशील आणि शांत होता.

आपण जोच्या कथेकडे परत जाऊ, पण प्रथम आपण वृत्तपत्राच्या कर्मचाऱ्यांशी त्याच्या संभाषणांकडे इतके बारकाईने का लक्ष दिले ते पाहू.

संभाषणे संस्कृती निर्माण करतात

जेम्स ए. ऑट्री, व्यापारी, लेखक आणि कवी, म्हणतात, "आपण जे बोलतो त्यावरून गोष्टी खऱ्या ठरतात.... गोष्टी आणि लोक हेच आपण त्यांना म्हणतो, कारण सोप्या भाषेत सांगायचे तर, आपण जे बोलतो ते आपण असतो आणि इतर लोक हेच आपण त्यांच्याबद्दल जे बोलतो ते असतात."

सोप्या भाषेत सांगायचे तर, संभाषण म्हणजे दोन किंवा अधिक व्यक्तींमधील देवाणघेवाण, परंतु ती साधी व्याख्या संभाषणाची गुंतागुंत अस्पष्ट करते. शब्द आणि भाषा ही शक्तिशाली साधने आहेत आणि संभाषणे आपल्या दैनंदिन जीवनात इतकी सामान्य आहेत की आपण त्यांच्या अंतर्निहित शक्तीचा विचार करण्यास थांबत नाही.

प्रथम, संभाषणांमधून आपण जगात काय पाहतो आणि आपण जे पाहतो त्याचा अर्थ काय आहे हे दिसून येते. दुसरे म्हणजे, ऑट्री म्हणतात त्याप्रमाणे, आपण गोष्टींना नावे देतो आणि वास्तव निर्माण करतो . तिसरे म्हणजे, आपण जे पाहतो, ज्या पद्धतीने आपण ते पाहतो ते पाहण्यासाठी आपण इतरांना आमंत्रित करतो . आणि चौथे म्हणजे, संभाषणांद्वारे आपण जे पाहतो त्याचा अर्थ टिकवून ठेवतो किंवा बदलतो . या सर्व गोष्टी संस्थेची संस्कृती तयार करण्यात आणि परिभाषित करण्यात महत्त्वाची भूमिका बजावतात.

"संस्कृती" हा शब्द मानवांना त्यांचे अनुभव प्रतीकात्मकरित्या वर्गीकृत करण्याची, संहिताबद्ध करण्याची आणि संवाद साधण्याची सार्वत्रिक क्षमता दर्शवितो. दुसऱ्या शब्दांत, संस्कृती आपल्या श्रद्धा, वर्तन, भाषा आणि सामाजिक परस्परसंवादाचे निर्देश देते. येथे अशाब्दिक संवाद आणि अलिखित नियम मोठी भूमिका बजावतात.

एमआयटी स्लोन स्कूल फॉर मॅनेजमेंटचे प्राध्यापक आणि "कॉर्पोरेट कल्चर" हा शब्द तयार करण्याचे श्रेय ज्यांना दिले जाते, ते एडगर शीन संस्कृतीला सामायिक मूलभूत गृहीतकांचा एक नमुना म्हणून सांगतात. शीन संघटनात्मक संस्कृतीची व्याख्या "संस्थेतील लोक आणि गटांद्वारे सामायिक केलेल्या मूल्यांचा आणि नियमांचा विशिष्ट संग्रह अशी करतात आणि ते एकमेकांशी आणि संस्थेबाहेरील भागधारकांशी कसे संवाद साधतात यावर नियंत्रण ठेवतात." त्यांनी लिहिले की हे नियम "कर्मचाऱ्यांचे योग्य वर्तन निर्धारित करतात आणि संघटनात्मक सदस्यांचे एकमेकांप्रती वर्तन नियंत्रित करतात."

संस्कृती आपल्याला काय स्वीकार्य आहे आणि काय अस्वीकार्य आहे हे सांगते. बैठकीला थोडे उशिरा येणे योग्य आहे का, पोहोचल्यावर आपण कसे कपडे घालावेत आणि खोलीत कठीण मुद्दे उपस्थित करणे अनुकूलतेने पाहिले जाईल का याबद्दल ते आपल्याला सतर्क करते. आपण एकमेकांशी कसे वागतो, एकमेकांशी कसे बोलतो यावर त्याचा प्रभाव पडतो आणि आपण आपल्या सहकाऱ्यांना आणि ग्राहकांशी कसे पाहतो आणि त्यांच्याशी कसा संवाद साधतो यावरही त्याचा परिणाम होतो.

कामाच्या ठिकाणी लोक कसे वागतात, त्यांचा दर्जा, पद किंवा अनुक्रमांक काहीही असो, संस्कृती ही त्यांच्या वागण्यात एक समानता म्हणून दिसून येते. मार्गारेट जे. व्हीटली यांनी "लीडरशिप अँड द न्यू सायन्स" मध्ये लिहिल्याप्रमाणे, "मी अनेकदा एखाद्या संस्थेतील लोकांकडून दाखवल्या जाणाऱ्या विचित्र समान वर्तनांनी चकित होते, मग मी कारखान्यातील कर्मचाऱ्याशी भेटत असो किंवा वरिष्ठ कार्यकारी अधिकारी. मला गुप्ततेची किंवा मोकळेपणाची, नाव घेण्याची किंवा विचारशीलतेची वारंवार आवड आढळू शकते. वर्तनाच्या या वारंवार येणाऱ्या नमुन्यांकडेच अनेकजण संस्थेची संस्कृती म्हणतात."

संस्कृती बदलण्यासाठी नवीन संभाषणांची आवश्यकता आहे

संस्थेच्या संस्कृतीचे प्रमुख निर्माते आणि वाहक म्हणजे त्या संस्थेचे सदस्य ज्या संभाषणांमध्ये सहभागी होतात. लोक ज्या पद्धतीने निंदा, आशा, असहाय्यता आणि साधनसंपत्ती, त्यांचे ग्राहक आणि काम यासारख्या गोष्टींबद्दल पाहतात आणि बोलतात त्यावरून संघटनात्मक संस्कृती दिसून येते. संस्कृतीबद्दलची विधाने आपण जे बोलतो त्यातून तसेच आपल्या वर्तनातून दिसून येतात. संस्कृती माहिती सामायिक करायची की लपवून ठेवायची, एखाद्या व्यक्तीच्या दृष्टिकोनाला प्रामाणिकपणे मांडण्याऐवजी त्याच्या भूमिकेला प्राधान्य देणे अधिक महत्त्वाचे आहे का आणि आपण आपल्या सहकाऱ्यांना सहयोगी किंवा स्पर्धक म्हणून पाहतो का यासारख्या निर्णयांवर प्रभाव पाडते.

ज्या संस्थेत सत्ता वरच्या पातळीवर केंद्रित असते, अनुपालनाला खूप महत्त्व दिले जाते आणि पालक-मुलांच्या भूमिका स्थापित केल्या जातात, तिथे सांस्कृतिक आदर्श असा दिसतो: "जेव्हा माझा बॉस मला काहीतरी करायला सांगतो, जरी ते मला अर्थपूर्ण वाटत नसले तरी, मी मागे हटत नाही. मतभेद मला असहकार्य म्हणून चिन्हांकित करतात आणि माझ्या भविष्याला धोका निर्माण करतात." किंवा "जेव्हा माझे मनोबल कमी असते, तेव्हा काय चूक आहे ते शोधणे, उपाय शोधणे आणि बदल अंमलात आणणे हे व्यवस्थापनाचे काम असते. लोकांचे दुःख हे सदोष नेतृत्वाचे विधान आहे."

ज्या संस्थेत व्यवसाय साक्षरता, निवड आणि जबाबदारी व्यापक आणि खोलवर वितरित केली जाते, जिथे लवचिकता आणि नाविन्यपूर्णतेला खूप महत्त्व दिले जाते आणि प्रमुख भूमिका प्रौढ-प्रौढ असतात, तिथे संस्कृतीचा आदर्श असा असतो की "जेव्हा मी काहीतरी चुकीचे पाहतो तेव्हा मी त्याकडे लक्ष देऊ इच्छितो. माझ्याकडून त्याकडे लक्ष देण्याची अपेक्षा केली जाते आणि मी ते करण्यासाठी जबाबदार असतो. माझे बॉस आणि सहकारी मी त्यांच्या विचारांना आव्हान देण्याची आणि त्यांना मागे ढकलण्याची अपेक्षा करतात. मतभेद आणि जबाबदारी ही या संस्थेची वंगण आहेत."

संभाषण हा सांस्कृतिक नियम शिकण्याचा आणि सामायिक करण्याचा प्राथमिक मार्ग आहे, विशेषतः अनौपचारिक आणि अंतर्निहित मार्ग. आपण वापरत असलेल्या शब्दांमधून आणि आपण एकमेकांशी कसे बोलतो हे ठरवणाऱ्या नातेसंबंधांच्या गतिशीलतेमधून संदेश प्रसारित केले जातात.

या कारणास्तव, सामान्य कामाच्या ठिकाणी होणारे संभाषण हे महत्त्वपूर्ण संघटनात्मक बदल घडवून आणण्याच्या कोणत्याही प्रयत्नांना हानी पोहोचवू शकते. व्यवसायाच्या वातावरणात आपण एकमेकांशी कसे बोलतो आणि आपण ज्या पद्धतीने विचारपूर्वक निर्णय घेतो ते उघड करते. याव्यतिरिक्त, काही सर्वात शक्तिशाली संभाषणे बोर्डरूम, ऑडिटोरियम आणि मीटिंग रूमच्या बाहेर होतात. ते शौचालयांमध्ये, कॉफी रूममध्ये, स्मोक ब्रेक दरम्यान, लोकांच्या कार्यालयांमध्ये, असेंब्ली लाईनवर आणि हॉलमध्ये अचानक भेटी दरम्यान होतात. कामानंतर ते बार आणि कॅफेमध्ये सुरू राहतात. लोक दिवसातून हजारो वेळा जे सामान्य संभाषण करतात ते शेवटी संस्कृतीची व्याख्या करतात.

नवीन संभाषणे सुरू करणे हा आपल्या जीवनात, आपल्या संस्थांमध्ये आणि समाजात सतत, दीर्घकालीन बदल घडवून आणण्याचा सर्वात प्रभावी आणि कमी वापरला जाणारा मार्ग आहे. नवीन संभाषणांसाठी आपल्याला एकमेकांना वेगळ्या पद्धतीने पाहण्याची आणि आपल्यासाठी फायदेशीर नसलेल्या सवयी आणि वर्तनांना कायम ठेवण्यात आपल्या भूमिकेची जाणीव निर्माण करण्याची आवश्यकता असते.

उदाहरणार्थ, आपण जो आणि कर्मचाऱ्यांशी झालेल्या त्याच्या संभाषणांबद्दलच्या आपल्या कथेकडे परत जाऊया. कर्मचाऱ्यांसोबतच्या त्याच्या मोठ्या बैठकीपूर्वी आम्ही त्याला दिलेला हा अभिप्राय आहे: “आज लोकांसोबत झालेल्या सर्व बैठकींमध्ये, तुम्ही त्यांना आश्वासन देत होता की परिस्थिती बदलेल आणि तुम्ही सर्व काही ठीक कराल. जो, तुम्ही ते कसे करणार आहात?” ज्या प्रकारच्या संस्कृतीचा आम्ही पुरस्कार करतो, त्यात कदाचित एक किंवा अधिक लोकांनी आधीच लहान गट बैठकांमध्ये थेट हा प्रश्न विचारला असेल. परंतु विद्यमान संस्कृती वरिष्ठ व्यवस्थापनाला हा कठीण प्रश्न विचारण्यास समर्थन देत नव्हती. तसेच संस्कृतीने वैयक्तिक जबाबदारीबद्दल आत्मपरीक्षण करण्यास प्रोत्साहन दिले नाही.

जो थोडा वेळ गप्प राहिला आणि शेवटी म्हणाला, "बरं, मला सगळं ठीक करायचं आहे . सगळे माझ्याकडून सगळं ठीक करेन अशी अपेक्षा करत आहेत. जर मी लोकांना खरं सांगितलं की मला अजून उपाय काय आहे हे माहित नाही, तर हे पेपर आज, आत्ताच फुटू शकेल. गोष्टी शोधून काढणं आणि लोकांना आश्वस्त करणं ही माझी जबाबदारी आहे."

आम्ही विचारले, “तुम्ही ज्या लोकांबद्दल बोलत आहात ते कोण आहेत? ते मुले आहेत की प्रौढ आहेत?” आमच्या दृष्टिकोनातून, तो गोष्टींकडे पाहण्याच्या आणि कठीण परिस्थितीबद्दल बोलण्यासाठी त्याच जुन्या संभाषणांचा वापर करण्याच्या पारंपारिक पद्धतीने अडकला होता. तो संस्कृतीत अंतर्भूत असलेल्या पालक-मुलाच्या नात्याला बळकटी देत होता. आश्वासनाचे शब्द निवडून, समस्या परिभाषित करण्याचे आणि सोडवण्याचे आश्वासन देऊन आणि कर्मचाऱ्यांना कंपनीच्या भविष्याबद्दल काळजी करू नये असे सांगून, तो कर्मचाऱ्यांना अशा मुलांसारखे वागवत होता ज्यांना काळजी घेण्याची आणि संरक्षणाची आवश्यकता आहे. तथापि, या परिस्थितीत त्याला जे आवश्यक होते ते सक्षम प्रौढ होते जे एक यशस्वी संस्था तयार करण्यात सहभागी होतील आणि उपाय शोधण्यासाठी त्यांची जबाबदारी स्वीकारतील. आम्ही त्याला दररोज कामावर येणाऱ्या लोकांबद्दलचा आणि त्यांच्याशी बोलताना निवडलेल्या शब्दांबद्दलचा त्याचा दृष्टिकोन बदलून नवीन संभाषण करण्याचा प्रयत्न करण्याचा सल्ला दिला.

प्रथम, आम्ही त्यांना परिस्थितीवर टीका करणे थांबवण्याचा आणि वृत्तपत्राला ज्या कठीण परिस्थितींचा सामना करावा लागला त्याबद्दल कर्मचाऱ्यांना सत्य सांगण्याचा सल्ला दिला.

दुसरे म्हणजे, आम्ही त्याला सुरक्षित भविष्याचे आश्वासन देणे थांबवण्यास सांगितले, जे देणे अशक्य आहे हे त्याला माहित होते.

आणि शेवटी, आम्ही सल्ला दिला की त्यांनी कर्मचाऱ्यांना हे समजावून सांगावे की त्यांच्या सुरक्षिततेच्या समस्या त्यांना स्वतःच सोडवायच्या आहेत. खरं तर, तेच एकमेव होते जे हे करू शकत होते.

जो ला आमच्या सूचना कठीण वाटल्या. त्याला परिणामांशी झुंजावे लागले. पण दिवसाच्या शेवटी, तो निराश, घाबरलेल्या आणि संतप्त कर्मचाऱ्यांच्या मोठ्या गटासमोर उभा राहिला जे आश्वासन शोधत होते आणि त्याने त्यांच्याशी एक नवीन संभाषण सुरू केले.

तो म्हणाला, “आजच्या आमच्या विभागीय बैठकींपासून मी खूप विचार करत आहे, आणि मला तुम्हाला काही कठीण गोष्टी सांगायच्या आहेत ज्या मी आधी भेटलो तेव्हा सांगितल्या नव्हत्या.” त्यानंतर त्याने सध्याच्या बाजारपेठेत वृत्तपत्राला फायदेशीर बनवताना त्यांना येणाऱ्या परिस्थितीचे गांभीर्य स्पष्टपणे आणि थेटपणे स्पष्ट केले. त्याने कबूल केले की त्याच्याकडे नसलेल्या कठीण समस्यांची उत्तरे त्याच्याकडे होती असे सांगून आणि जेव्हा तो खात्री बाळगू शकत नाही तेव्हा सर्व काही ठीक होईल असे आश्वासन देऊन त्याने परिस्थिती आणखी बिकट केली आहे. तो अपयशाच्या किंमतींबद्दल त्यांच्याशी स्पष्ट होता आणि म्हणाला की उत्तरे शोधण्याची जबाबदारी त्यांनी घ्यावी. परिस्थिती बदलण्यासाठी सर्वांनी एकत्र काम करण्याची आवश्यकता जो यांनी ठामपणे मांडली.

त्याने हे सांगून संपवले: “मला सांगायचे आहे ते सर्वात कठीण आहे. मी तुमच्या आनंदाबद्दल काहीही करू शकत नाही. तुम्हाला सुरक्षित वाटावे म्हणून मी काहीही करू शकत नाही आणि तुम्हाला सुरक्षित वाटावे म्हणून मी काहीही करू शकत नाही. त्या गोष्टी तुमच्या हातात आहेत. येथे तुमच्या स्वतःच्या भविष्यासाठी आणि या वर्तमानपत्राच्या भविष्यासाठी तुम्ही काय करणार आहात हे तुम्हाला निवडावे लागेल. मी जे काही करू शकतो ते मी करेन आणि मला आशा आहे की तुम्हीही कराल, पण तुमच्या आनंदाबद्दल माझ्या डोक्यावर नाचणे थांबवा जणू मी त्यासाठी जबाबदार आहे. मी नाही."

एक क्षण तणावपूर्ण आणि गोंधळलेल्या शांततेचा होता. मग कर्मचाऱ्यांनी उत्स्फूर्तपणे उभे राहून टाळ्या वाजवल्या - बराच वेळ. तो एक वेडा आरामदायी क्षण होता. त्यांना इतक्या वर्षात पहिल्यांदाच सत्य सांगण्यात आले होते. जोने ते प्रौढ असल्याचे कबूल केले होते आणि तो त्यांच्याशी प्रौढ म्हणून बोलला होता. त्याने स्पष्ट केले होते की तो स्वतःहून पेपरच्या समस्या सोडवू शकत नाही. प्रत्यक्षात, तो म्हणत होता, "मी रिकामा, आश्वासक संदेश थांबवणार आहे. तरीही कोणीही त्यावर विश्वास ठेवत नाही. चला येथे काय चालले आहे ते स्पष्टपणे सांगूया."

संस्थेसाठी हा एक अद्भुत क्षण होता. जोने जुने संभाषण थांबवले आणि कर्मचाऱ्यांशी बोलण्याची एक नवीन, प्रामाणिक पद्धत तयार केली. त्याने खोलीतील संस्कृती बदलली.

संघटनात्मक संस्कृती आणि व्यवसाय

जेव्हा आपण एखाद्या क्लायंट संस्थेसोबत काम करायला सुरुवात करतो, तेव्हा आपण संपूर्ण कंपनीतील लोकांच्या मुलाखती घेऊन संस्कृती आणि इतर गोष्टींचे मूल्यांकन करतो. आपण विचारत असलेल्या पहिल्या प्रश्नांपैकी एक म्हणजे "येथे काम करण्याचा अनुभव कसा आहे?"

जेव्हा बरेच लोक म्हणतात, "ही जागा काम करण्यासाठी कठीण आहे. तिथला वेग धावपळीचा आणि आव्हानात्मक आहे, तेव्हा त्यांना मी काय विचार करतो याची खरोखर पर्वा नसते. काहीही कधीच बदलत नाही आणि मला असे वाटते की ते फक्त मी येऊन जे काही बोलतो ते करावे अशी त्यांची इच्छा असते," तेव्हा आपण संस्कृतीबद्दल काही ठोस निष्कर्ष काढू शकतो. आपण असा निष्कर्ष काढू शकतो की काम जलद गतीने चालते आणि लोक बरेच तास काम करतात, परंतु त्यांना ते का आवडत नाही आणि त्यांना ते आवडत नाही. आपण ऐकतो की ते बोलण्यास घाबरतात किंवा जर ते बोलले तर ऐकले जात नाही. त्यांना वाटते की योगदान देण्याची त्यांची क्षमता मर्यादित आहे आणि असंतोषावर मात करण्याचे प्रयत्न अयशस्वी झाले आहेत. ते बळी असल्यासारखे वाटतात आणि त्या भावनांना समर्थन देतात. आपण असा निष्कर्ष काढू शकतो की संस्कृती पालक-मुलांच्या संभाषणांनी भरलेली आहे.

लोक बदलाकडे ज्या पद्धतीने पाहतात ते देखील संघटनात्मक संस्कृतीचे संकेत आहेत. लोक असे म्हणतात: "जेव्हा कोणी बदल सुचवतो तेव्हा कोणीतरी म्हणतो, 'आम्ही आधी ते करण्याचा प्रयत्न केला होता, आणि ते काम करत नव्हते.' लवकरच सर्वजण टेबलावर असलेल्या प्रस्तावापेक्षा भूतकाळात काय घडले आणि बदल कधीच कसा काम करत नाही याबद्दल बोलतात."

अशा प्रकारची विधाने आपल्याला बरेच काही सांगतात. ती आपल्याला सांगतात की संस्थेतील लोक बदलाच्या प्रयत्नांमुळे निराश झाले आहेत आणि संस्कृतीमध्ये आशा आणि आशावादाचा अभाव आहे. लोक स्वतःला एका अकार्यक्षम संस्थेचे बळी मानतात आणि संस्कृती त्यांच्या असहाय्यतेचा स्वीकार करते आणि त्यांना पाठिंबा देते. आणि त्यांचे संभाषण व्यवसायाच्या मागण्यांऐवजी निराशा, अन्याय आणि गांभीर्याने न घेतल्यावर केंद्रित असल्याने, आपण असा निष्कर्ष काढू शकतो की यशावर परिणाम करणारे गंभीर मुद्दे ज्या पद्धतीने हाताळले पाहिजेत त्या पद्धतीने सोडवले जात नाहीत.

उदाहरणार्थ, आम्ही ज्या मोठ्या आरोग्य सेवा कंपनीशी सल्लामसलत केली होती, तिथे बिलिंगमध्ये काम करणारे कर्मचारी अनेक कठीण व्यवसायिक समस्यांमुळे त्रस्त होते ज्यामुळे विभाग बंद होण्याची भीती होती. आउटसोर्सिंगची शक्यता होती. कर्मचाऱ्यांसोबतच्या आमच्या मुलाखतींदरम्यान, त्यांच्या बहुतेक टिप्पण्या काही पर्यवेक्षक किती मैत्रीपूर्ण नव्हते, कॉफी स्टेशन साफ करण्याची पाळी कोणाची होती आणि खिडक्यांचे पडदे उघडे असावेत की बंद असावेत यासारख्या मुद्द्यांवर केंद्रित होत्या. त्यांनी फार कमी सांगितले ज्यामुळे आम्हाला वाटले की त्यांना काळजी आहे, त्यांच्या रोजगाराला धोका निर्माण करणाऱ्या गंभीर व्यावसायिक समस्या सोडवण्याचा सक्रिय प्रयत्न करणे खूपच कमी होते.

निरोगी, अधिक उत्पादक संस्कृती निर्माण करण्यासाठी पहिले, सर्वात महत्त्वाचे पाऊल म्हणजे संभाषणे बदलणे. क्षणार्धात संभाषण बदलल्याने खोलीतील संस्कृती बदलू शकते, जसे जोने कठीण परिस्थितीबद्दल सत्य सांगितले तेव्हा केले होते. कोणत्याही क्षणी खोलीतील संस्कृती बदलणे हे आपल्यापैकी कोणीही करू शकणारे सर्वोत्तम आहे. जर नवीन संभाषणे खोलीतील संस्कृती पुरेशा वेळा आणि पुरेशा खोल्यांमध्ये बदलली तर संस्थेची संस्कृती बदलेल .

उदाहरणार्थ, आपण निराशेचा पूर्वनिर्धारित परिणाम म्हणून नव्हे तर निंदानालस्ती ही एक निवड आहे म्हणून बोलायला शिकू शकतो. त्या संभाषणाद्वारे, आपण निंदानालस्तीच्या निवडीबद्दल आपण काय पाहतो आणि काय करतो हे प्रकट करू शकतो. आपण इतरांनाही त्याच प्रकारे ते पाहण्यास आमंत्रित करू शकतो आणि असे करून, आपण निंदानालस्तीचा सामना करण्याची आणि खोलीतील दृष्टिकोन बदलण्याची संधी साधतो.

नवीन संभाषणांसह संस्कृती बदलल्याने बाजारपेठेच्या अविचल मागण्यांना तोंड देत सर्जनशीलता, नावीन्य आणि परिवर्तनाची क्षमता असलेली अधिक परिपक्व, लवचिक संघटना निर्माण होऊ शकते. नवीन संभाषणांद्वारे, आपण अशा संघटना स्थापन करू शकतो ज्यावर लोक विश्वास ठेवतात, जिथे ते संपूर्ण यशाची जबाबदारी घेतात, जिथे लोक त्यांच्या कामात अर्थ शोधतात आणि यशस्वी होण्यासाठी आवश्यक परिणाम साध्य करतात.

एक नवीन संभाषण

जोच्या वृत्तपत्र कर्मचाऱ्यांशी झालेल्या नवीन संभाषणात चार शक्तिशाली घटक होते जे पारंपारिक संस्थांमध्ये सहसा ऐकायला मिळत नाहीत:

प्रथम, त्याने प्रामाणिकपणे समस्या मान्य केल्या आणि कठीण समस्यांची नावे सांगितली . वर्तमानपत्र खूप अडचणीत होते; त्याच्याकडे सर्व उत्तरे नव्हती आणि उत्तरे जलद किंवा सहजपणे मिळतील अशी त्याला अपेक्षा नव्हती.

दुसरे म्हणजे, या अडचणीत त्यांचे योगदान होते . त्यांनी कबूल केले की त्यांनी संकट कमी लेखून आणि उपाय शोधण्यात गुंतलेल्यांना पोकळ आश्वासन देऊन समस्यांवर अंधार पाडला होता. त्यांनी कबूल केले की ते लोकांना सुरक्षित वाटू इच्छित होते, जरी त्यांना माहित होते की ते हे करू शकत नाहीत.

तिसरे म्हणजे, त्याने धोके सांगितले आणि गोष्टी यशस्वी न होण्याची शक्यता मान्य केली . तो त्यांना थेट सांगत होता जेव्हा तो म्हणाला, "मला माहित नाही की आपण या समस्या कशा सोडवणार आहोत."

चौथे, त्याने त्यांना एक पर्याय दिला . त्याने या वस्तुस्थितीचा सामना केला की प्रत्येकाला काय करायचे आहे आणि भविष्याला कसे तोंड द्यायचे आहे याबद्दल निवड करायची आहे.

सत्य सांगण्याचे व्यावसायिक परिणाम

जोसाठी, सत्य सांगण्याचे व्यावसायिक परिणाम खूप मोठे होते. त्या दिवशी खोलीतील प्रत्येकजण बॉसकडून नेतृत्वाची अपेक्षा करत होता - आणि त्याला एक पर्याय निवडायचा होता. एकीकडे, तो काळजी घेणे सुरू ठेवू शकत होता आणि कर्मचाऱ्यांना उत्तरे आणि आश्वासनासाठी त्याच्याकडे आणि वरिष्ठ व्यवस्थापनाकडे पाहण्यास प्रोत्साहित करू शकत होता. परंतु जर त्याने असे केले तर संस्थेतील लोक अडकून राहतील, स्वतःसाठी कृती करू शकत नाहीत. त्यांना असा संदेश मिळेल की त्यांना उपाय शोधण्याची संधी नाही. शेवटी, त्याच्याकडे अशी खोली असण्याची शक्यता होती जे खूप निराश होते आणि अपुर्‍या नेतृत्वाचे परिणाम सहन करावे लागल्याच्या अन्यायाविरुद्ध संतापले होते.

दुसरीकडे, तो त्यांना सत्य सांगू शकतो आणि त्यांचा विश्वासघात मान्य करू शकतो. तो अशी अपेक्षा व्यक्त करू शकतो की ते प्रौढ म्हणून काम करतात जे संस्थेच्या यशात योगदान देऊ शकतात आणि दिले पाहिजे. हे प्रत्येकाच्या अस्तित्वाच्या प्रौढ स्वरूपाचे आणि आपल्या भविष्याचे आपण काय बनवतो हे केवळ आपणच निवडतो हे दर्शवते.

जोच्या भाषणाच्या क्षणी, या वृत्तपत्रातील कर्मचाऱ्यांना हा संदेश ऐकू आला की वृत्तपत्राचे अस्तित्व त्यांच्या हातात आहे जितके ते वरिष्ठ व्यवस्थापनाच्या हातात आहे. खर्चाचे व्यवस्थापन करताना परिसंचरण, जाहिरात, संपादकीय आणि उत्पादन यासारख्या कठीण बाजारपेठेतील समस्या सोडवण्यात त्यांचे योगदान त्यांच्या भविष्यावर परिणाम करेल हे त्यांना माहित होते. मुलांप्रमाणे, जोने त्यांच्यासाठी समस्या सोडवण्याची मागणी करण्याऐवजी, ते मोठे होणे, भविष्यासाठी आशा आणि आशावाद बाळगणे आणि बदल घडवून आणण्यासाठी त्यांची ऊर्जा खर्च करणे निवडू शकतात.

मोठे व्हायला शिकणे

लोकांना जबाबदार धरले पाहिजे आणि ते करण्याची जबाबदारी दुसऱ्याची आहे या कल्पनेवर संघटना बांधल्या गेल्या आहेत. अशा प्रकारची विचारसरणी, इतर कोणत्याही गोष्टीपेक्षा, कामाच्या ठिकाणी पालक-मुलांमधील संभाषणे निर्माण करते आणि टिकवून ठेवते जी वचनबद्धतेऐवजी अनुपालनावर अवलंबून असलेल्या संस्कृतींना प्रोत्साहन देते.

आपण सर्वजण आपल्या स्वतःच्या वचनबद्धतेसाठी जबाबदार आहोत ही कल्पना मूलगामी आहे. त्यासाठी लोकांनी एकमेकांना प्रौढ म्हणून स्वीकारले पाहिजे जे शेवटी त्यांनी घेतलेल्या निवडींसाठी जबाबदार आहेत. आपण हा विचार सोडून दिला पाहिजे की इतर लोक आपल्या प्रेरणा आणि मनोबलाचे स्रोत असू शकतात. मग नवीन संभाषणे सुरू झाली पाहिजेत आणि त्या नवीन जागतिक दृष्टिकोनाला पाठिंबा दिला पाहिजे. हा बदल खूप कठीण आहे आणि तो अत्यंत आवश्यक आहे.

जर तुम्हाला विश्वास बसत नसेल, तर स्वतःला हा मूलभूत प्रश्न विचारा: “या उद्योगासाठी सर्वोत्तम काय आहे - मुलांसारखे वागणारे आणि वागणारे लोक, की कठीण परिस्थितींना प्रतिसाद देण्यास सक्षम असलेले प्रौढ?” उत्तर इतके स्पष्ट आहे की त्यामुळे हा प्रश्न हास्यास्पद वाटतो. तरीही संस्था अजूनही कामाच्या ठिकाणी असलेल्या तत्त्वज्ञानात, धोरणांमध्ये आणि कार्यपद्धतींमध्ये खोलवर रुजलेल्या आहेत जे व्यवसायाची किंमत लक्षात न घेता पालक-मुलांमधील संभाषणे आणि संस्कृतींना बळकटी देतात.

एखाद्या संस्थेत काम केलेल्या प्रत्येकाकडे कामाच्या ठिकाणी झालेल्या बदलांबद्दल आणि ते कसे अयशस्वी झाले याबद्दल सांगण्यासाठी काही कथा असतात. जरी प्रत्येकजण बदलासाठी एकरूप आणि वचनबद्ध दिसत असला तरी, लोकांना हे जाणवायला आणि कदाचित तक्रार करायला काही महिने लागतात की सर्वकाही "सामान्य" झाले आहे. इच्छित संघटनात्मक परिवर्तन मूळ धरण्यात अयशस्वी झाले आहे.

लोक विचारतात की काय चूक झाली. ते परिस्थितीचे निदान करतात आणि अपयशाचे कारण काय आहे याबद्दल गोंधळून जातात. काही जण वरिष्ठ व्यवस्थापनाला दोष देतात, तर काही जण वरिष्ठ अधिकाऱ्यांना दोष देतात. लोक प्रशिक्षण कर्मचारी किंवा सल्लागारांवर दोषारोप करतात. काही जण असा दावा करतात की विचारसरणी, पद्धती, प्रक्रिया किंवा तंत्रज्ञान दोषपूर्ण होते किंवा योग्य संसाधने वापरली गेली नाहीत.

तथापि, जवळजवळ नेहमीच दुर्लक्ष केले जाते ती म्हणजे संघटनेतील सर्वात शक्तिशाली शक्तींपैकी एक. ही एक अशी शक्ती आहे जी इतकी सामान्य आहे आणि इतकी गृहीत धरली जाते की ती जवळजवळ स्पष्टपणे दिसत नाही. लोक एकमेकांकडे कसे पाहतात आणि एकमेकांशी कसे बोलतात ते बदलण्याचा विचार कोणीही केला नाही.

जर आपण सारखेच संभाषण करत राहिलो तर बदल टिकणार नाही किंवा भरभराटीला येणार नाही. पालक-मुलांमधील संभाषणे आणि संस्कृती आपल्या संस्थांना बाजारपेठेत यश मिळवण्याच्या सर्वोत्तम संधींना कमी लेखत आहेत. या पुस्तकात, आम्ही पालक-मुलांच्या संस्कृती निर्माण करणाऱ्या आणि टिकवून ठेवणाऱ्या मिथकांचा आणि परंपरांचा शोध घेतो. पालक-मुलाच्या हानिकारक गतिमानतेचे प्रामाणिक प्रौढ-प्रौढ संभाषणात रूपांतर करण्यास मदत करण्यासाठी आम्ही माहिती आणि साधने प्रदान करतो. आम्ही सद्भावना राखताना हेतू, भाषा आणि कठीण समस्यांना तोंड देण्याचे महत्त्व यावर एक नजर टाकतो.

संभाषणे बदलण्याचे अनेक वैयक्तिक आणि संघटनात्मक परिणाम आहेत. हे महत्त्वाचे आहे कारण ते वैयक्तिक मानवी अनुभवाचे सार - निवड - स्वीकारते. प्रामाणिक संभाषणे याचा आदर करतात आणि लोक खरोखरच असे स्थान तयार करण्यात महत्त्वपूर्ण भूमिका बजावतात जिथे त्यांच्या कामाला अर्थ आहे. हे व्यवसायासाठी देखील चांगले आहे. असंतुष्ट, निष्क्रिय कर्मचारी ज्यांना मुलांसारखे वागवले जाते ते ग्राहकांच्या समाधानासाठी वचनबद्ध नसतात, कंपनीच्या संसाधनांचा सुज्ञपणे वापर करतात किंवा व्यावसायिक उद्दिष्टे पुढे नेण्यासाठी भागीदारीत इतर विभागांसोबत काम करण्याची शक्यता नसते.

पालक-मुलाच्या नातेसंबंधातील तीन भिन्न गतिशीलता संभाषणांद्वारे समर्थित आणि कायम ठेवल्या जातात आणि आम्ही त्यांच्याकडून निर्माण होणारे परिणाम, लोकांवर आणि संस्कृतीवर त्यांचा प्रभाव आणि त्यांच्या सातत्यतेसाठी संस्था किती किंमत देते याचे परीक्षण करू.

हाताळणी आणि परिणामासाठी भाषेचा वापर कसा केला जातो? आपल्या हेतूंवर लक्ष केंद्रित करून आणि वेगळी भाषा निवडून, आम्ही प्रकटीकरण आणि सहभागावर केंद्रित संभाषणे कशी तयार करावी याचा शोध घेतो. आम्ही तुम्हाला हानिकारक संभाषणे आणि हाताळणीच्या हेतूची सूक्ष्मता ओळखण्याचे मार्ग दाखवू आणि प्रामाणिक, उत्पादक संभाषणे निर्माण करण्यासाठी रूपरेषा देऊ.

नवीन संभाषणे स्वतः तुलनेने सोपी आणि सरळ असली तरी ती कमकुवत मनाच्या लोकांसाठी नाहीत. या संभाषणांचा सतत वापर केल्याने असे जग निर्माण होते जिथे लपण्यासाठी जागा नसते. ते असे जग निर्माण करते जिथे आपण प्रत्येकाला आपली जबाबदारी पाहतो आणि स्वतःसाठी, आपल्या संस्थांसाठी आणि आपण ज्या जगामध्ये राहतो त्या जगासाठी जबाबदारी घेणे आवश्यक असते.

संस्कृती बदलण्यासाठी संभाषणांचा वापर करण्याचे नेतृत्वाचे परिणाम खूप मोठे आहेत आणि तुमच्या कार्यालयाच्या आकाराशी किंवा तुमच्या पदाच्या महत्त्वाशी त्याचा काहीही संबंध नाही. नेतृत्व हे आता सर्वात मोठे कार्यालय आणि सर्वोत्तम पार्किंग स्पॉट्स असलेल्यांची जबाबदारी म्हणून पाहिले जात नाही. ते अशा प्रकारे जगण्याची आणि संवाद साधण्याची कृती बनते जी तुम्हाला निर्माण करायची असलेली संस्कृती दर्शवते आणि त्याचबरोबर इतरांना या निर्मितीमध्ये गुंतवून ठेवते - आणि ते आत्ता, या क्षणी करत असते. आता तुम्हाला हाताळणी करण्याचे चांगले मार्ग शोधण्यात मदत होत नाही जेणेकरून तुम्ही "त्यांना" काहीतरी करायला लावू शकाल.

खरे नेतृत्व म्हणजे लोकांचे व्यवस्थापन करण्याऐवजी ज्ञान आणि साक्षरता निर्माण करणे, आणि कोणीही हे शक्य तितके उदार आणि वितरित करून करू शकते. आजच्या व्यवसाय वातावरणात भरपूर प्रमाणात डेटा आहे. आपण माहितीने समृद्ध आहोत, तरीही माहिती बहुतेकदा संस्थांमध्ये साठवली जाते, जणू काही ती जवळ ठेवल्याने व्यवसाय भरभराटीला न आल्यास लोक उपाशी राहणार नाहीत.

वैयक्तिक जबाबदारीवर लक्ष केंद्रित करणारी प्रौढ संस्कृती निर्माण करण्यासाठी प्रामाणिक संभाषणे निवडणे हे संस्थेतील प्रत्येक व्यक्तीसाठी एक आव्हान आहे. जर धोका नसता तर धैर्याची गरजच पडली नसती. धैर्याचा अभाव म्हणजे झोप. जागे होण्याची वेळ आली आहे.

संघटनांमध्ये यशस्वी बदल टिकवून ठेवण्याचे रहस्य कामाच्या ठिकाणी होणाऱ्या संभाषणांचे स्वरूप जाणीवपूर्वक बदलण्यात दडलेले आहे.