খাঁটি কথোপকথন: কারসাজি থেকে সত্য এবং প্রতিশ্রুতির দিকে এগিয়ে যাওয়া

নিচে "অথেনটিক কনভার্সেশনস: মুভিং ফ্রম ম্যানিপুলেশন টু ট্রুথ অ্যা কমিটমেন্ট" , বেরেট-কোহলার পাবলিশার্স, ২০০৮ থেকে একটি উদ্ধৃতি দেওয়া হল।

আমরা পূর্ব উপকূলের একটি বৃহৎ সংবাদপত্রের সাথে পরামর্শ করছিলাম যা বহু মিলিয়ন ডলারের ঘাটতি এবং সাধারণভাবে শিল্পের সমস্যাগুলির সাথে লড়াই করছে: প্রচলন হ্রাস, বিজ্ঞাপনের রাজস্ব হ্রাস এবং নিউজপ্রিন্টের দাম বৃদ্ধি। এই সংবাদপত্রের সমস্যাগুলি অঞ্চলের জনসংখ্যার পরিবর্তনের সাথে আরও জটিল হয়ে ওঠে, যা পত্রিকার বিষয়বস্তু তাদের বাজারের পাঠকদের জন্য প্রাসঙ্গিক কিনা তা নিয়ে প্রশ্ন উত্থাপন করে। ছাঁটাই অনিবার্য বলে মনে হয়েছিল। শত শত লোক তাদের চাকরি হারানোর সম্ভাবনা ছিল।

সংকট সম্পর্কে একটি বৃহৎ গ্রুপ সভার প্রস্তুতি হিসেবে, আমরা প্রকাশককে পুরো এক দিন ধরে অনুসরণ করেছিলাম যখন তিনি বিজ্ঞাপন, সার্কুলেশন, প্রোডাকশন এবং নিউজরুমের ছোট ছোট কর্মীদের সাথে দেখা করেছিলেন। প্রত্যেকেই একই রকম প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করেছিল: "জো, এই সংকট সম্পর্কে তুমি কী করবে? তুমি কীভাবে এটি সমাধান করবে?" তারা অভিযোগ করেছিল যে তারা তাদের চাকরি হারানোর সম্ভাবনা নিয়ে এত চাপে ছিল যে তারা উৎপাদনশীল হতে পারছে না। তারা রেগে জোকে বলেছিল যে তারা "আমাদের এই বিশৃঙ্খলায় ফেলার" জন্য তাকে এবং অন্যান্য ঊর্ধ্বতন ব্যবস্থাপকদের দোষারোপ করেছে এবং জানতে চেয়েছিল যে সে এই বিষয়ে কী করবে।

জো কর্মীদের দীর্ঘমেয়াদী লক্ষ্যে মনোনিবেশ করতে উৎসাহিত করলেন। "আমরা পুনঃপ্রতিষ্ঠিত হব," তিনি তাদের আশ্বস্ত করলেন। "আমরা প্রচার এবং বিজ্ঞাপন তৈরির জন্য নতুন কৌশল তৈরি করব। পাঠকদের কাছে আমাদের গল্পগুলিকে আরও প্রাসঙ্গিক করে তোলার উপায় খুঁজে বের করব। লাভের দাবির বিষয়ে আমরা কর্পোরেটদের সাথে নমনীয়তার জন্য আলোচনা করছি।" সারাদিন ধরে, আমরা তাকে একের পর এক আশ্বাসমূলক বার্তা দিতে শুনেছি: "চিন্তা করো না, আমি তোমাদের নিরাপদ রাখব। চিন্তা করো না, সিনিয়র নেতারা এর যত্ন নেবেন।"

জো একজন মেধাবী, দক্ষ এবং যত্নশীল মানুষ ছিলেন। তিনি তার কাজের প্রতি আগ্রহী ছিলেন এবং তার কর্মীদের প্রতি নিবেদিতপ্রাণ ছিলেন। তিনি সঠিক কাজটি করতে চেয়েছিলেন। কিন্তু আমাদের ধারণা, তিনি সব ভুল কথাই বলছিলেন। তার কথোপকথন পরিস্থিতিকে আরও খারাপ করে তুলছিল। তিনি যে প্রতিশ্রুতি দিয়েছিলেন তা তিনি রাখতে পারবেন না এবং কর্মীদের কাছে এই বার্তা পাঠিয়েছিলেন যে তারা একটি কঠিন পরিস্থিতি সমাধানের জন্য প্রস্তুত নয়, তিনি কোম্পানির মুখোমুখি সমস্যাগুলিকে আরও বাড়িয়ে তুলছিলেন।

আমরা তাকে তার ক্ষতি সম্পর্কে আমাদের স্পষ্ট মূল্যায়ন জানিয়েছিলাম। স্পষ্টতই, জো হতবাক হয়ে গিয়েছিল, আমাদের প্রতিক্রিয়া বিবেচনা করার সময় চিন্তাশীল এবং নীরব ছিল।

আমরা জো-র গল্পে ফিরে যাব, কিন্তু প্রথমে দেখা যাক কেন আমরা সংবাদপত্রের কর্মীদের সাথে তার কথোপকথনের প্রতি এত মনোযোগ দিয়েছিলাম।

কথোপকথন সংস্কৃতি তৈরি করে

জেমস এ. অট্রি, ব্যবসায়ী, লেখক এবং কবি, বলেছেন, "আমরা যা বলি তার মাধ্যমেই আমরা জিনিসগুলিকে সত্য করে তুলি।... জিনিস এবং মানুষ হল আমরা যা বলি, কারণ সহজ ভাষায় বলতে গেলে, আমরা যা বলি তাই আমরা, এবং অন্যরা হল আমরা তাদের সম্পর্কে যা বলি।"

সহজ কথায়, কথোপকথন হল দুই বা ততোধিক ব্যক্তির মধ্যে আদান-প্রদান, কিন্তু এই সহজ সংজ্ঞাটি কথোপকথনের জটিলতাকে আড়াল করে দেয়। শব্দ এবং ভাষা হল শক্তিশালী হাতিয়ার, এবং কথোপকথন আমাদের দৈনন্দিন জীবনে এতটাই সাধারণ যে আমরা তাদের অন্তর্নিহিত শক্তি নিয়ে চিন্তা করার জন্য বিরতি দিই না।

প্রথমত, কথোপকথন প্রকাশ করে যে আমরা পৃথিবীতে কী দেখি এবং আমরা যা দেখি তার সাথে আমাদের কী অর্থ জড়িত। দ্বিতীয়ত, অট্রি যেমন বলেন, আমরা জিনিসের নামকরণ করি এবং বাস্তবতা তৈরি করি । তৃতীয়ত, আমরা অন্যদেরকে আমরা যা দেখি, যেভাবে দেখি তা দেখার জন্য আমন্ত্রণ জানাই । এবং চতুর্থত, কথোপকথনের মাধ্যমে আমরা যা দেখি তার অর্থ হয় বজায় রাখি বা পরিবর্তন করি । এই সমস্ত জিনিস একটি প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতি তৈরি এবং সংজ্ঞায়িত করার ক্ষেত্রে একটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা পালন করে।

"সংস্কৃতি" শব্দটি মানুষের সেই সার্বজনীন ক্ষমতাকে বোঝায় যা তাদের অভিজ্ঞতাকে প্রতীকীভাবে শ্রেণীবদ্ধ, সংকলিত এবং যোগাযোগ করার জন্য থাকে। অন্য কথায়, সংস্কৃতি আমাদের বিশ্বাস, আচরণ, ভাষা এবং সামাজিক মিথস্ক্রিয়াকে নির্দেশ করে। অমৌখিক যোগাযোগ এবং অলিখিত নিয়ম এখানে একটি বড় ভূমিকা পালন করে।

এমআইটি স্লোয়ান স্কুল ফর ম্যানেজমেন্টের অধ্যাপক এবং "কর্পোরেট সংস্কৃতি" শব্দটি তৈরির কৃতিত্বপ্রাপ্ত ব্যক্তি এডগার শেইন সংস্কৃতিকে ভাগ করা মৌলিক অনুমানের একটি প্যাটার্ন হিসাবে বর্ণনা করেছেন। শেইন সাংগঠনিক সংস্কৃতিকে "একটি প্রতিষ্ঠানের মানুষ এবং গোষ্ঠী দ্বারা ভাগ করা মূল্যবোধ এবং নিয়মগুলির একটি নির্দিষ্ট সংগ্রহ হিসাবে সংজ্ঞায়িত করেছেন এবং যা একে অপরের সাথে এবং সংস্থার বাইরের অংশীদারদের সাথে তাদের যোগাযোগের উপায় নিয়ন্ত্রণ করে।" তিনি লিখেছেন যে এই নিয়মগুলি "কর্মচারীদের দ্বারা উপযুক্ত আচরণ নির্ধারণ করে এবং একে অপরের প্রতি সাংগঠনিক সদস্যদের আচরণ নিয়ন্ত্রণ করে।"

সংস্কৃতি আমাদের বলে দেয় কোনটি গ্রহণযোগ্য এবং কোনটি অগ্রহণযোগ্য। এটি আমাদের সতর্ক করে যে মিটিংয়ে একটু দেরিতে আসা ঠিক আছে কিনা, পৌঁছানোর সময় আমাদের কেমন পোশাক পরা উচিত এবং ঘরে কঠিন বিষয়গুলি উত্থাপন করাকে ইতিবাচকভাবে দেখা হবে কিনা। এটি আমরা একে অপরের সাথে কীভাবে আচরণ করি, একে অপরের সাথে কথা বলি তা প্রভাবিত করে এবং আমাদের সহকর্মী এবং গ্রাহকদের সাথে আমরা কীভাবে দেখি এবং তাদের সাথে কীভাবে যোগাযোগ করি তার উপর এটি একটি ফ্যাক্টর।

কর্মক্ষেত্রে মানুষের আচরণের মধ্যে সংস্কৃতির মিল দেখা যায়, তা তাদের পদমর্যাদা, পদবি বা ক্রমিক নম্বর যাই হোক না কেন। মার্গারেট জে. হুইটলি "লিডারশিপ অ্যান্ড দ্য নিউ সায়েন্স" বইয়ে লিখেছেন, "আমি প্রায়শই কোনও প্রতিষ্ঠানের লোকজনের দ্বারা প্রদর্শিত অদ্ভুত একই রকম আচরণ দেখে অবাক হই, আমি কারখানার কর্মচারীর সাথে দেখা করি বা কোনও ঊর্ধ্বতন নির্বাহীর সাথে। আমি গোপনীয়তা বা খোলামেলাতা, নাম-ডাক বা চিন্তাশীলতার প্রতি পুনরাবৃত্তিমূলক প্রবণতা খুঁজে পেতে পারি। আচরণের এই পুনরাবৃত্তিমূলক ধরণগুলিকে অনেকেই একটি প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতি বলে।"

সংস্কৃতি পরিবর্তনের জন্য নতুন কথোপকথনের প্রয়োজন

একটি প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতির প্রধান স্রষ্টা এবং বাহক হলো সেইসব কথোপকথন যেখানে সেই প্রতিষ্ঠানের সদস্যরা অংশগ্রহণ করে। মানুষ যেভাবে নিন্দা, আশা, অসহায়ত্ব এবং সম্পদশালীতা, তাদের গ্রাহক এবং কাজের মতো বিষয়গুলি দেখে এবং কথা বলে তা সাংগঠনিক সংস্কৃতিকে প্রতিফলিত করে। সংস্কৃতি সম্পর্কে বিবৃতি আমরা যা বলি তার পাশাপাশি আমাদের আচরণের মাধ্যমেও দেখা যায়। সংস্কৃতি সিদ্ধান্তগুলিকে প্রভাবিত করে যেমন তথ্য ভাগ করে নেব নাকি গোপন রাখব, কোনও ব্যক্তির দৃষ্টিভঙ্গি খাঁটিভাবে বলার পরিবর্তে তার অবস্থানের উপর নির্ভর করা আরও গুরুত্বপূর্ণ কিনা, এবং আমরা আমাদের সহকর্মীদের সহযোগী বা প্রতিযোগী হিসাবে দেখি কিনা।

যে প্রতিষ্ঠানে ক্ষমতা শীর্ষে কেন্দ্রীভূত থাকে, সম্মতি অত্যন্ত মূল্যবান হয় এবং পিতামাতা-সন্তানের ভূমিকা প্রতিষ্ঠিত হয়, সেখানে সাংস্কৃতিক আদর্শটি এইরকম দেখায়: "যখন আমার বস আমাকে কিছু করতে বলেন, এমনকি যদি তা আমার কাছে অর্থহীন হয়, আমি তা থেকে পিছু হটি না। মতবিরোধ আমাকে অসহযোগী হিসাবে চিহ্নিত করে এবং আমার ভবিষ্যতকে হুমকির মুখে ফেলে।" অথবা "যখন আমার মনোবল কম থাকে, তখন কী ভুল তা খুঁজে বের করা, সমাধান খুঁজে বের করা এবং পরিবর্তনগুলি বাস্তবায়ন করা ব্যবস্থাপনার কাজ। জনগণের অসুখীতা ত্রুটিপূর্ণ নেতৃত্বের একটি বিবৃতি।"

যে প্রতিষ্ঠানে ব্যবসায়িক সাক্ষরতা, পছন্দ এবং জবাবদিহিতা ব্যাপকভাবে এবং গভীরভাবে বিতরণ করা হয়, যেখানে নমনীয়তা এবং উদ্ভাবনকে অত্যন্ত মূল্যবান বলে মনে করা হয় এবং প্রাপ্তবয়স্কদের প্রধান ভূমিকা থাকে, সেখানে সংস্কৃতির আদর্শ হল "যখন আমি কিছু ভুল দেখি, তখন আমি তা মোকাবেলা করতে চাই। আমার কাছ থেকে আশা করা হয় যে আমি এটির প্রতি মনোযোগ দেব এবং আমি এটি করার জন্য দায়বদ্ধ। আমার বস এবং সহকর্মীরা আশা করেন যে আমি তাদের চিন্তাভাবনাকে প্রতিহত করব এবং চ্যালেঞ্জ করব। মতবিরোধ এবং জবাবদিহিতা এই প্রতিষ্ঠানের লুব্রিকেন্ট।"

কথোপকথন হল সাংস্কৃতিক রীতিনীতি শেখার এবং ভাগ করে নেওয়ার প্রাথমিক উপায়, বিশেষ করে যেগুলি অনানুষ্ঠানিক এবং অন্তর্নিহিত। বার্তাগুলি আমরা যে শব্দগুলি ব্যবহার করি এবং সম্পর্কের গতিশীলতার মাধ্যমে প্রেরণ করা হয় যা আমরা একে অপরের সাথে কীভাবে কথা বলি তা পরিচালনা করে।

এই কারণে, কর্মক্ষেত্রে সাধারণ কথোপকথনগুলি গুরুত্বপূর্ণ সাংগঠনিক পরিবর্তনের যেকোনো প্রচেষ্টাকে ব্যর্থ করে দিতে পারে। ব্যবসায়িক পরিবেশে আমরা কীভাবে একে অপরের সাথে কথা বলি এবং আমরা যেভাবে ইচ্ছাকৃত সিদ্ধান্ত নিই তা প্রকাশ করে। এছাড়াও, কিছু শক্তিশালী কথোপকথন বোর্ডরুম, অডিটোরিয়াম এবং মিটিং রুমের বাইরে ঘটে। এগুলি টয়লেট, কফি রুমে, ধোঁয়া বিরতির সময়, মানুষের অফিসে, সমাবেশ লাইনে এবং হলের মধ্যে আকস্মিক সাক্ষাতের সময় ঘটে। কাজের পরে বার এবং ক্যাফেতে এগুলি চলতে থাকে। মানুষ যে সাধারণ কথোপকথনগুলি দিনে হাজার হাজার বার করে তা শেষ পর্যন্ত সংস্কৃতিকে সংজ্ঞায়িত করে।

আমাদের জীবন, আমাদের সংগঠন এবং সমাজে চলমান, দীর্ঘস্থায়ী পরিবর্তন আনার জন্য নতুন কথোপকথন স্থাপন করা সবচেয়ে কার্যকর এবং সবচেয়ে অব্যবহৃত উপায়। নতুন কথোপকথনের জন্য আমাদের একে অপরকে ভিন্নভাবে দেখতে হবে এবং আমাদের ভালোভাবে কাজ করে না এমন অভ্যাস এবং আচরণগুলিকে টিকিয়ে রাখার ক্ষেত্রে আমাদের ভূমিকা সম্পর্কে সচেতনতা তৈরি করতে হবে।

উদাহরণস্বরূপ, আসুন আমরা জো এবং কর্মচারীদের সাথে তার কথোপকথনের গল্পে ফিরে যাই। কর্মচারীদের সাথে তার বড় সভার আগে আমরা তাকে এই প্রতিক্রিয়া জানিয়েছিলাম: "আজ লোকেদের সাথে আপনার সমস্ত বৈঠকে, আপনি তাদের আশ্বস্ত করেছিলেন যে পরিস্থিতি বদলে যাবে এবং আপনি সবকিছু ঠিক করতে যাচ্ছেন। জো, আপনি কীভাবে এটি করতে যাচ্ছেন?" আমরা যে ধরণের সংস্কৃতির পক্ষে কথা বলি, তাতে সম্ভবত এক বা একাধিক ব্যক্তি ইতিমধ্যেই ছোট গ্রুপের সভায় সরাসরি এই প্রশ্নটি জিজ্ঞাসা করে থাকতেন। কিন্তু বিদ্যমান সংস্কৃতি ঊর্ধ্বতন ব্যবস্থাপনার এই কঠিন প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করা সমর্থন করেনি। সংস্কৃতি ব্যক্তিগত জবাবদিহিতা সম্পর্কে আত্মদর্শনকেও উৎসাহিত করেনি।

জো কিছুক্ষণ চুপ করে রইল, তারপর অবশেষে বলল, "আচ্ছা, আমি সবকিছু ঠিকঠাক করতে চাই । সবাই আশা করছে আমি সবকিছু ঠিকঠাক করে দেব। যদি আমি মানুষকে সত্য বলি যে, আমি এখনও সমাধান কী তা জানি না, তাহলে এই কাগজটি আজই ভেঙে পড়তে পারে। জিনিসগুলি বের করা এবং মানুষকে আশ্বস্ত করা আমার দায়িত্ব।"

আমরা জিজ্ঞাসা করলাম, “তুমি যাদের কথা বলছো তারা কারা? এরা কি শিশু নাকি প্রাপ্তবয়স্ক?” আমাদের দৃষ্টিকোণ থেকে, তিনি জিনিসপত্র দেখার এবং কঠিন পরিস্থিতি নিয়ে কথা বলার জন্য একই পুরনো কথোপকথন বেছে নেওয়ার ঐতিহ্যবাহী পদ্ধতিতে আটকে ছিলেন। তিনি সংস্কৃতিতে নিহিত পিতামাতা-সন্তানের সম্পর্ককে আরও শক্তিশালী করছিলেন। আশ্বাসের শব্দ বেছে নিয়ে, সমস্যাগুলি সংজ্ঞায়িত ও সমাধান করার প্রতিশ্রুতি দিয়ে এবং কর্মীদের কোম্পানির ভবিষ্যৎ নিয়ে চিন্তা না করার কথা বলে, তিনি কর্মীদের এমন শিশুদের মতো আচরণ করছিলেন যাদের যত্ন নেওয়া এবং সুরক্ষা দেওয়া প্রয়োজন। যাইহোক, এই পরিস্থিতিতে তার যা প্রয়োজন ছিল তা হল সক্ষম প্রাপ্তবয়স্করা যারা একটি সফল প্রতিষ্ঠান তৈরিতে অংশগ্রহণ করবে এবং সমাধান খুঁজে বের করার জন্য তাদের জবাবদিহিতা স্বীকার করবে। আমরা তাকে পরামর্শ দিয়েছিলাম যে প্রতিদিন কাজে আসা লোকেদের প্রতি তার দৃষ্টিভঙ্গি এবং তাদের সাথে কথা বলার সময় তিনি যে শব্দগুলি বেছে নিয়েছিলেন তা পরিবর্তন করে একটি নতুন কথোপকথনের চেষ্টা করুন।

প্রথমত, আমরা তাকে পরিস্থিতি নিয়ে অতিরিক্ত আলোচনা বন্ধ করার এবং সংবাদপত্রটি যে কঠিন পরিস্থিতির মুখোমুখি হয়েছে সে সম্পর্কে কর্মীদের সত্য জানানোর পরামর্শ দিয়েছিলাম।

দ্বিতীয়ত, আমরা তাকে এমন একটি নিরাপদ ভবিষ্যতের প্রতিশ্রুতি দেওয়া বন্ধ করতে বলেছিলাম যা তিনি জানতেন যে প্রদান করা অসম্ভব।

এবং পরিশেষে, আমরা পরামর্শ দিয়েছিলাম যে তিনি কর্মীদের বুঝতে সাহায্য করুন যে তাদের সুরক্ষার সমস্যাগুলি তাদের নিজেরাই সামলাতে হবে। আসলে, একমাত্র তারাই পারত।

জো আমাদের পরামর্শগুলো বেশ কঠিন মনে করলো। এর পরিণতিগুলো নিয়ে সে লড়াই করলো। কিন্তু দিনের শেষে, সে হতাশ, ভীত এবং রাগান্বিত কর্মচারীদের একটি বিশাল দলের সামনে দাঁড়ালো, যারা আশ্বাসের আশা করছিল, এবং তাদের সাথে তার নতুন করে কথোপকথন শুরু হলো।

তিনি শুরু করলেন, “আজ আমাদের বিভাগীয় সভা থেকে আমি অনেক চিন্তাভাবনা করছি, এবং আমার কিছু কঠিন কথা আছে যা আমি আপনাকে বলার আছে যা আমরা আগে দেখা করার সময় বলিনি।” এরপর তিনি বর্তমান বাজারে সংবাদপত্রটিকে লাভজনক করে তোলার ক্ষেত্রে তারা যে পরিস্থিতির মুখোমুখি হয়েছিল তার সম্পূর্ণ গুরুত্ব স্পষ্টভাবে এবং সরাসরি ব্যাখ্যা করলেন। তিনি স্বীকার করলেন যে তিনি পরিস্থিতি আরও খারাপ করে তুলেছেন, ইঙ্গিত করে যে তার কাছে সেই কঠিন সমস্যাগুলির উত্তর ছিল যখন তার কাছে ছিল না এবং কর্মীদের আশ্বস্ত করে যে যখন তিনি নিশ্চিত হতে পারবেন না তখন সবকিছু ঠিকঠাক হবে। তিনি তাদের সাথে ব্যর্থতার মূল্য সম্পর্কে স্পষ্ট ছিলেন এবং বলেছিলেন যে উত্তর খুঁজে বের করার জন্য তাদের দায়িত্ব নেওয়া শুরু করা উচিত। জো পরিস্থিতি ঘুরিয়ে দেওয়ার জন্য সকলের একসাথে কাজ করার প্রয়োজনীয়তার উপর জোর দিয়েছিলেন।

তিনি এই কথাটি বলে শেষ করলেন: “শেষ কথাটি হল সবচেয়ে কঠিন। আমি তোমার সুখের জন্য কিছুই করতে পারি না। তোমাকে নিরাপদ বোধ করার জন্য আমি কিছুই করতে পারি না, এবং তোমাকে নিরাপদ বোধ করার জন্য আমি কিছুই করতে পারি না। এই জিনিসগুলি তোমার হাতে। এখানে তোমার নিজের ভবিষ্যতের জন্য এবং এই সংবাদপত্রের ভবিষ্যতের জন্য তুমি কী করবে তা তোমাকেই বেছে নিতে হবে। আমি আমার যথাসাধ্য চেষ্টা করব, এবং আমি আশা করি তুমিও করবে, কিন্তু তোমার সুখের জন্য আমার মাথার উপর এমনভাবে নাচ করা বন্ধ করো যেন আমি এর জন্য দায়ী। আমি নই।”

এক মুহূর্ত উত্তেজনাপূর্ণ এবং বিভ্রান্তিকর নীরবতা বিরাজ করছিল। তারপর কর্মচারীরা স্বতঃস্ফূর্তভাবে দাঁড়িয়ে করতালি দিয়েছিল - দীর্ঘ সময় ধরে। এটি ছিল স্বস্তির এক পাগলাটে মুহূর্ত। বহু বছর পর প্রথমবারের মতো তাদের সত্য বলা হয়েছিল। জো স্বীকার করেছিল যে তারা প্রাপ্তবয়স্ক, এবং সে তাদের সাথে প্রাপ্তবয়স্ক হিসেবে কথা বলেছিল। সে স্পষ্ট করে দিয়েছিল যে সে নিজেই পত্রিকার সমস্যাগুলি সমাধান করতে পারবে না। বাস্তবে, সে বলছিল, "আমি খালি, আশ্বস্তকারী বার্তাটি বন্ধ করতে যাচ্ছি। যাইহোক কেউ এটি বিশ্বাস করে না। আসুন এখানে কী ঘটছে তা সরাসরি বলা শুরু করি।"

এটি প্রতিষ্ঠানের জন্য একটি দুর্দান্ত মুহূর্ত ছিল। জো পুরানো কথোপকথন বন্ধ করে কর্মীদের সাথে কথা বলার একটি নতুন, খাঁটি উপায় তৈরি করেছিলেন। তিনি ঘরের সংস্কৃতি পরিবর্তন করেছিলেন।

সাংগঠনিক সংস্কৃতি এবং ব্যবসা

যখন আমরা কোনও ক্লায়েন্ট সংস্থার সাথে কাজ শুরু করি, তখন আমরা পুরো কোম্পানির লোকেদের সাক্ষাৎকার নিয়ে সংস্কৃতি এবং অন্যান্য বিষয়গুলি মূল্যায়ন করি। আমরা প্রথমে যে প্রশ্নগুলি জিজ্ঞাসা করি তার মধ্যে একটি হল "এখানে কাজ করার অনুভূতি কেমন?"

যখন অনেক মানুষ বলে, "এটা কাজের জন্য একটা কঠিন জায়গা। কাজের গতি এত ব্যস্ত এবং চাপপূর্ণ, তারা আসলে আমার চিন্তাভাবনাকে গুরুত্ব দেয় না। কিছুই কখনও বদলায় না এবং আমার মনে হয় তারা শুধু আমাকে দেখাতে এবং তারা যা বলে তা করতে চায়," তখন আমরা সংস্কৃতি সম্পর্কে কিছু দৃঢ় সিদ্ধান্তে পৌঁছাতে পারি। আমরা অনুমান করতে পারি যে কাজটি দ্রুতগতির এবং লোকেরা দীর্ঘ সময় ধরে কাজ করে, কিন্তু তারা বুঝতে পারে না কেন এবং তারা এটি পছন্দ করে না। আমরা শুনেছি যে তারা কথা বলতে ভয় পায় অথবা যদি তারা কথা বলে তবে তারা অশ্রুত বোধ করে। তারা মনে করে যে তাদের অবদান রাখার ক্ষমতা সীমিত এবং অসন্তুষ্টি কাটিয়ে ওঠার প্রচেষ্টা ব্যর্থ হয়েছে। তারা শিকারের মতো বোধ করে এবং সেই অনুভূতিগুলিকে ন্যায্যতা দেয়। আমরা এই সিদ্ধান্তে আসতে পারি যে সংস্কৃতিটি পিতামাতা-সন্তানের কথোপকথনে পরিপূর্ণ।

মানুষ যেভাবে পরিবর্তনকে দেখে তাও সাংগঠনিক সংস্কৃতির ইঙ্গিত দেয়। মানুষ এই ধরনের কথা বলে: "যখন কেউ পরিবর্তনের পরামর্শ দেয়, তখন অন্য কেউ বলে, 'আমরা আগেও এটি চেষ্টা করেছিলাম, এবং এটি কাজ করেনি।' খুব শীঘ্রই সবাই টেবিলে থাকা প্রস্তাবের পরিবর্তে অতীতে কী ঘটেছিল এবং কীভাবে পরিবর্তন কখনই কাজ করে না তা নিয়ে কথা বলতে শুরু করে।"

এই ধরণের বক্তব্য আমাদের অনেক কিছু বলে। তারা আমাদের বলে যে প্রতিষ্ঠানের লোকেরা পরিবর্তনের প্রচেষ্টায় হতাশ হয়েছে, এবং সংস্কৃতিতে আশা এবং আশাবাদের অভাব রয়েছে। লোকেরা নিজেদেরকে একটি অযোগ্য প্রতিষ্ঠানের শিকার হিসেবে দেখে এবং সংস্কৃতি তাদের অসহায়ত্বকে গ্রহণ করে এবং সমর্থন করে। এবং যেহেতু তাদের কথোপকথন হতাশা, অবিচার এবং ব্যবসার দাবির পরিবর্তে গুরুত্ব সহকারে না নেওয়ার উপর কেন্দ্রীভূত, তাই আমরা এই সিদ্ধান্তে আসতে পারি যে সাফল্যকে প্রভাবিত করে এমন গুরুতর সমস্যাগুলি যেভাবে সমাধান করা উচিত সেভাবে সমাধান করা হচ্ছে না।

উদাহরণস্বরূপ, একটি বৃহৎ স্বাস্থ্যসেবা কোম্পানিতে যেখানে আমরা পরামর্শ নিয়েছিলাম, বিলিংয়ে কাজ করা কর্মীরা কঠিন ব্যবসায়িক সমস্যার কারণে জর্জরিত ছিলেন যা বিভাগটি বন্ধ করে দেওয়ার হুমকি দিয়েছিল। আউটসোর্সিং একটি সম্ভাবনা ছিল। কর্মীদের সাথে আমাদের সাক্ষাৎকারের সময়, তাদের বেশিরভাগ মন্তব্যই ছিল কিছু সুপারভাইজার কতটা বন্ধুত্বপূর্ণ ছিলেন না, কফি স্টেশন পরিষ্কার করার পালা কার ছিল, এবং জানালার পর্দা খোলা বা বন্ধ করা উচিত কিনা তা নিয়ে। তারা খুব কমই বলেছিলেন যা আমাদের বিশ্বাস করতে বাধ্য করেছিল যে তারা তাদের কর্মসংস্থানের জন্য হুমকিস্বরূপ গুরুতর ব্যবসায়িক সমস্যাগুলি নিয়ে উদ্বিগ্ন, সমাধানের জন্য সক্রিয়ভাবে চেষ্টা করার চেয়ে অনেক কম।

একটি স্বাস্থ্যকর, আরও উৎপাদনশীল সংস্কৃতি তৈরির প্রথম, সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ পদক্ষেপ হল কথোপকথন পরিবর্তন করা। মুহূর্তের মধ্যে কথোপকথন পরিবর্তন করলে ঘরের সংস্কৃতি বদলে যেতে পারে, যেমন জো একটি কঠিন পরিস্থিতি সম্পর্কে সত্য বলার সময় করেছিলেন। যেকোনো মুহূর্তে ঘরের সংস্কৃতি পরিবর্তন করা আমাদের মধ্যে সবচেয়ে ভালো কাজ। যদি নতুন কথোপকথন পর্যাপ্ত সময় এবং পর্যাপ্ত কক্ষে সংস্কৃতি পরিবর্তন করে - তাহলে প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতি বদলে যাবে ।

উদাহরণস্বরূপ, আমরা হতাশার পূর্বনির্ধারিত ফলাফল হিসেবে নয় বরং এটি একটি পছন্দ হিসেবে কথা বলতে শিখতে পারি। এই কথোপকথনের মাধ্যমে, আমরা কী দেখি এবং কী করি তা প্রকাশ করতে পারি। আমরা অন্যদেরও একইভাবে এটি দেখার জন্য আমন্ত্রণ জানাতে পারি, এবং এটি করার মাধ্যমে, আমরা নিন্দাবাদের মুখোমুখি হওয়ার এবং ঘরে দৃষ্টিভঙ্গি পরিবর্তন করার সুযোগটি কাজে লাগাই।

নতুন কথোপকথনের মাধ্যমে সংস্কৃতির পরিবর্তনের মাধ্যমে একটি আরও পরিপক্ক, স্থিতিস্থাপক সংগঠন তৈরি করা যেতে পারে যার মধ্যে সৃজনশীলতা, উদ্ভাবন এবং রূপান্তরের ক্ষমতা থাকবে, যা বাজারের অদম্য চাহিদার মুখেও থাকবে। নতুন কথোপকথনের মাধ্যমে, আমরা এমন সংগঠন প্রতিষ্ঠা করতে পারি যেখানে মানুষ বিশ্বাস করে, যেখানে তারা সমগ্র সাফল্যের জন্য জবাবদিহিতা গ্রহণ করে, যেখানে লোকেরা তাদের কাজের অর্থ খুঁজে পায় এবং সাফল্যের জন্য প্রয়োজনীয় ফলাফল অর্জন করে।

একটি নতুন কথোপকথন

সংবাদপত্রের কর্মীদের সাথে জো-এর নতুন কথোপকথনে চারটি শক্তিশালী উপাদান ছিল যা সাধারণত ঐতিহ্যবাহী প্রতিষ্ঠানগুলিতে শোনা যায় না:

প্রথমত, তিনি সততার সাথে সমস্যাগুলো স্বীকার করেছিলেন এবং কঠিন বিষয়গুলোর নাম দিয়েছিলেন । সংবাদপত্রটি গভীর সমস্যায় পড়েছিল; তার কাছে সমস্ত উত্তর ছিল না এবং তিনি আশা করেননি যে উত্তরগুলো দ্রুত বা সহজে আসবে।

দ্বিতীয়ত, এই সমস্যার পেছনে তার অবদানের কথা তিনি স্বীকার করেছেন । তিনি স্বীকার করেছেন যে সংকটকে ছোট করে দেখিয়ে এবং সমাধান খুঁজে বের করার কাজে যাদের নিয়োজিত থাকা উচিত ছিল তাদের খালি আশ্বাস দিয়ে তিনি সমস্যাগুলিকে ধামাচাপা দিয়েছিলেন। তিনি স্বীকার করেছেন যে তিনি মানুষকে নিরাপদ বোধ করাতে চেয়েছিলেন, এমনকি যখন তিনি জানতেন যে তিনি পারবেন না।

তৃতীয়ত, তিনি ঝুঁকিগুলি উল্লেখ করেছিলেন এবং জিনিসগুলি কাজ না করার সম্ভাবনা স্বীকার করেছিলেন । তিনি তাদের সরাসরি এটি বলছিলেন যখন তিনি বলেছিলেন, "আমি জানি না আমরা কীভাবে এই সমস্যাগুলি সমাধান করব।"

চতুর্থত, তিনি তাদের সামনে একটি বিকল্প উপস্থাপন করেছিলেন । তিনি এই সত্যের মুখোমুখি হয়েছিলেন যে প্রত্যেকেরই তাদের কী করতে হবে এবং ভবিষ্যতের মুখোমুখি কীভাবে হতে হবে সে সম্পর্কে সিদ্ধান্ত নেওয়ার অধিকার রয়েছে।

সত্য বলার ব্যবসায়িক প্রভাব

জো-র কাছে, সত্য বলার ব্যবসায়িক প্রভাব ছিল বিশাল। সেদিন কক্ষের সকলেই বসের কাছ থেকে নেতৃত্বের সন্ধান করছিলেন - এবং তার কাছে একটি পছন্দ করার ছিল। একদিকে, তিনি যত্নশীল কাজ চালিয়ে যেতে পারতেন এবং কর্মীদের উত্তর এবং আশ্বাসের জন্য তার এবং ঊর্ধ্বতন ব্যবস্থাপনার দিকে তাকাতে উৎসাহিত করতে পারতেন। কিন্তু যদি তিনি তা করেন, তাহলে প্রতিষ্ঠানের লোকেরা আটকে থাকবে, নিজেদের জন্য কাজ করতে অক্ষম হবে। তারা এই বার্তা পাবে যে সমাধান খুঁজে বের করার জন্য তাদের কোনও সুযোগ নেই। শেষ পর্যন্ত, তার ঘরটি সম্ভবত এমন লোকেদের দ্বারা পূর্ণ হবে যারা গভীরভাবে হতাশ, অপর্যাপ্ত নেতৃত্বের পরিণতি সহ্য করার অন্যায়ের বিরুদ্ধে ক্ষুব্ধ।

অন্যদিকে, তিনি তাদের সত্য বলতে পারতেন এবং তাদের বিশ্বাসঘাতকতা স্বীকার করতে পারতেন। তিনি এই প্রত্যাশা প্রকাশ করতে পারতেন যে তারা প্রাপ্তবয়স্ক হিসেবে কাজ করে যারা প্রতিষ্ঠানের সাফল্যে অবদান রাখতে পারে এবং অবদান রাখা উচিত। এটি প্রত্যেকের অস্তিত্বের প্রাপ্তবয়স্ক প্রকৃতি এবং এই সত্যের প্রতি ইঙ্গিত দেয় যে আমরা একাই আমাদের ভবিষ্যত কী তৈরি করব তা বেছে নিই।

অন্তত জো-র বক্তৃতার মুহূর্তে, এই সংবাদপত্রের কর্মীরা এই বার্তাটি শুনতে পেলেন যে পত্রিকার টিকে থাকা তাদের হাতে যেমন, তেমনি ঊর্ধ্বতন ব্যবস্থাপনার হাতেও। তারা বুঝতে পেরেছিলেন যে বাজারের জটিল সমস্যা সমাধানে, প্রচারণা, বিজ্ঞাপন, সম্পাদকীয় এবং উৎপাদনের ক্ষেত্রে ব্যয় পরিচালনার ক্ষেত্রে তাদের অবদান তাদের ভবিষ্যতের উপর প্রভাব ফেলবে। শিশুদের মতো, জো-র কাছে তাদের সমস্যার সমাধান দাবি করার পরিবর্তে, তারা বড় হওয়া, ভবিষ্যতের জন্য আশা এবং আশাবাদ থাকা এবং পরিবর্তন আনার জন্য তাদের শক্তি ব্যয় করা বেছে নিতে পারে।

বড় হতে শেখা

সংগঠনগুলি এই ধারণার উপর প্রতিষ্ঠিত যে মানুষকে অবশ্যই জবাবদিহি করতে হবে এবং অন্য কেউ এই কাজের দায়িত্বে আছেন। এই ধরণের চিন্তাভাবনা, অন্য যেকোনো কিছুর চেয়েও বেশি, কর্মক্ষেত্রে পিতামাতা-সন্তানের কথোপকথন তৈরি করে এবং বজায় রাখে যা প্রতিশ্রুতির পরিবর্তে সম্মতির উপর নির্ভরশীল সংস্কৃতিকে লালন করে।

আমাদের সকলেরই নিজেদের অঙ্গীকারের জন্য দায়ী এই ধারণাটি চরম। এর জন্য মানুষকে একে অপরকে প্রাপ্তবয়স্ক হিসেবে স্বীকার করতে হবে যারা তাদের পছন্দের জন্য চূড়ান্তভাবে দায়ী। আমাদের এই ধারণা ত্যাগ করতে হবে যে অন্যরা আমাদের প্রেরণা এবং মনোবলের উৎস হতে পারে। তারপর নতুন কথোপকথন শুরু করতে হবে এবং সেই নতুন বিশ্বদৃষ্টিকে সমর্থন করতে হবে। এই পরিবর্তন অত্যন্ত কঠিন এবং এটি অত্যন্ত অপরিহার্য।

যদি তুমি বিশ্বাস না করো, তাহলে নিজেকে এই মৌলিক প্রশ্নটি জিজ্ঞাসা করো: "এই উদ্যোগের জন্য কোনটি সবচেয়ে ভালো - যাদের সাথে শিশুদের মতো আচরণ করা হয়, নাকি প্রাপ্তবয়স্করা যারা স্থিতিস্থাপক এবং কঠিন পরিস্থিতিতে সাড়া দিতে সক্ষম?" উত্তরটি এতটাই স্পষ্ট যে এটি প্রশ্নটিকে হাস্যকর বলে মনে করে। তবুও প্রতিষ্ঠানগুলি এখনও কর্মক্ষেত্রের দর্শন, নীতি এবং পদ্ধতিতে গভীরভাবে প্রোথিত যা ব্যবসার খরচ উপলব্ধি না করেই পিতামাতা-শিশু কথোপকথন এবং সংস্কৃতিকে শক্তিশালী করে।

যারাই কোনও প্রতিষ্ঠানে কাজ করেছেন, তাদের কর্মক্ষেত্রে কী কী পরিবর্তন আনা হয়েছিল এবং কীভাবে তারা ব্যর্থ হয়েছিল সে সম্পর্কে বলার মতো গল্প আছে। এমনকি যখন সবাই পরিবর্তনের জন্য একমত এবং প্রতিশ্রুতিবদ্ধ বলে মনে হয়, তখনও লোকেরা বুঝতে শুরু করতে এবং এমনকি অভিযোগ করতে শুরু করতে মাত্র কয়েক মাস সময় লাগে যে সবকিছু "স্বাভাবিক" অবস্থায় ফিরে এসেছে। কাঙ্ক্ষিত সাংগঠনিক রূপান্তর মূলে পৌঁছাতে ব্যর্থ হয়েছে।

মানুষ জিজ্ঞাসা করে কী ভুল হয়েছে। তারা পরিস্থিতি নির্ণয় করে এবং ব্যর্থতার কারণ নিয়ে বিভ্রান্ত হয়ে মাথা চুলকায়। কেউ কেউ উচ্চ ব্যবস্থাপনাকে দোষারোপ করে, আবার কেউ কেউ পদমর্যাদার লোকদের দোষারোপ করে। মানুষ প্রশিক্ষণ কর্মী বা পরামর্শদাতাদের দিকে দোষারোপ করে। অন্যরা দাবি করে যে চিন্তাভাবনা, পদ্ধতি, প্রক্রিয়া বা প্রযুক্তি ত্রুটিপূর্ণ ছিল অথবা যথাযথ সম্পদ ব্যবহার করা হয়নি।

তবে, প্রায় সবসময়ই যা উপেক্ষা করা হয়, তা হলো সংগঠনের সবচেয়ে শক্তিশালী শক্তিগুলোর মধ্যে একটি। এটি এমন একটি শক্তি যা এতটাই সাধারণ এবং এতটাই স্বাভাবিক যে এটি দেখা প্রায় অসম্ভব। কেউই মানুষের একে অপরকে দেখার ধরণ এবং একে অপরের সাথে কথা বলার ধরণ পরিবর্তন করার কথা ভাবেনি।

যদি আমরা একই রকম কথোপকথন চালিয়ে যাই, তাহলে পরিবর্তন টিকে থাকবে না বা সাফল্য লাভ করবে না। পিতামাতা-সন্তানের কথোপকথন এবং সংস্কৃতি আমাদের প্রতিষ্ঠানের বাজারে সাফল্যের সর্বোত্তম সম্ভাবনাকে ক্ষুণ্ন করছে। এই বইটিতে, আমরা সেইসব মিথ এবং ঐতিহ্যগুলি অন্বেষণ করি যা পিতামাতা-সন্তানের সংস্কৃতি তৈরি এবং বজায় রেখেছে। আমরা ক্ষতিকারক পিতামাতা-সন্তানের গতিশীলতাকে খাঁটি প্রাপ্তবয়স্ক-প্রাপ্তবয়স্কদের কথোপকথনে রূপান্তরিত করতে সাহায্য করার জন্য তথ্য এবং সরঞ্জাম সরবরাহ করি। আমরা সদিচ্ছা বজায় রেখে উদ্দেশ্য, ভাষা এবং কঠিন সমস্যাগুলির মুখোমুখি হওয়ার গুরুত্বের দিকে নজর দিই।

কথোপকথন পরিবর্তনের অনেক ব্যক্তিগত এবং সাংগঠনিক প্রভাব রয়েছে। এটি অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ কারণ এটি ব্যক্তিগত মানব অভিজ্ঞতার সারমর্ম - পছন্দ - স্বীকার করে। খাঁটি কথোপকথন এটিকে সম্মান করে এবং লোকেরা সত্যিকার অর্থে এমন একটি জায়গা তৈরিতে সহায়ক হয়ে ওঠে যেখানে তাদের কাজের অর্থ রয়েছে। এটি ব্যবসার জন্যও ভালো। অসন্তুষ্ট, কর্মহীন কর্মচারী যাদের শিশুদের মতো আচরণ করা হয় তারা গ্রাহক সন্তুষ্টির প্রতি প্রতিশ্রুতিবদ্ধ হতে পারে না, কোম্পানির সম্পদ বুদ্ধিমানের সাথে ব্যবহার করতে পারে না, অথবা ব্যবসায়িক লক্ষ্য অর্জনের জন্য অংশীদারিত্বে অন্যান্য বিভাগের সাথে কাজ করতে পারে না।

তিনটি স্বতন্ত্র পিতামাতা-সন্তানের সম্পর্কের গতিশীলতা কথোপকথনের মাধ্যমে সমর্থিত এবং স্থায়ী হয়, এবং আমরা তাদের উৎপন্ন ফলাফল, মানুষ ও সংস্কৃতির উপর তাদের প্রভাব এবং তাদের ধারাবাহিকতার জন্য সংস্থা যে মূল্য প্রদান করে তা পরীক্ষা করব।

কীভাবে ভাষা ব্যবহার করে হেরফের এবং প্রভাব বিস্তার করা হয়? আমাদের উদ্দেশ্যের উপর মনোযোগ কেন্দ্রীভূত করে এবং ভিন্ন ভাষা বেছে নিয়ে, আমরা কীভাবে প্রকাশ এবং সম্পৃক্ততার উপর কেন্দ্রীভূত কথোপকথন তৈরি করতে পারি তা অন্বেষণ করি। আমরা আপনাকে ক্ষতিকারক কথোপকথন এবং হেরফেরমূলক অভিপ্রায়ের সূক্ষ্মতা সনাক্ত করার উপায়গুলি দেখাব এবং সৎ, উৎপাদনশীল কথোপকথন তৈরির জন্য রূপরেখা প্রদান করব।

নতুন কথোপকথনগুলি তুলনামূলকভাবে সহজ এবং সরল হলেও, এগুলি দুর্বল হৃদয়ের লোকদের জন্য নয়। এই কথোপকথনের ক্রমাগত ব্যবহার এমন একটি পৃথিবী তৈরি করে যেখানে লুকানোর কোনও জায়গা থাকে না। এটি এমন একটি পৃথিবী তৈরি করে যেখানে আমরা প্রত্যেকে আমাদের দায়িত্ব বুঝতে পারি এবং নিজেদের, আমাদের সংস্থাগুলির এবং আমরা যে পৃথিবীতে বাস করি তার জন্য জবাবদিহিতা নিতে বাধ্য হই।

সংস্কৃতি পরিবর্তনের জন্য কথোপকথন ব্যবহারের নেতৃত্বের প্রভাব বিশাল এবং আপনার অফিসের আকার বা আপনার পদবি গুরুত্বের সাথে এর কোনও সম্পর্ক নেই। নেতৃত্বকে এখন আর সবচেয়ে বড় অফিস এবং সেরা পার্কিং স্পটধারীদের দায়িত্ব হিসেবে দেখা হয় না। এটি এমনভাবে জীবনযাপন এবং মিথস্ক্রিয়া করার একটি কাজ হয়ে ওঠে যা আপনি যে সংস্কৃতি তৈরি করতে চান তা মূর্ত করে তোলে এবং অন্যদের এই সৃষ্টিতে জড়িত করে - এবং এখনই, এই মুহূর্তে এটি করে। এটি আর আপনাকে এমনভাবে পরিচালনা করার আরও ভাল উপায় খুঁজে পেতে সাহায্য করে না যাতে আপনি "তাদের" কিছু করতে পারেন।

প্রকৃত নেতৃত্বের অর্থ হলো মানুষকে পরিচালনা করার পরিবর্তে জ্ঞান এবং সাক্ষরতা বৃদ্ধি করা, এবং যে কেউ যতটা সম্ভব উদার এবং বিতরণকারী হয়ে এটি করতে পারে। আজকের ব্যবসায়িক পরিবেশে প্রচুর তথ্য রয়েছে। আমরা তথ্যে সমৃদ্ধ, তবুও প্রায়শই সংস্থাগুলিতে তথ্য মজুদ করা হয় যেন এটি কাছে রাখলে ব্যবসা সফল না হলে মানুষ অনাহারে থাকবে না।

ব্যক্তিগত জবাবদিহিতার উপর কেন্দ্রীভূত একটি প্রাপ্তবয়স্ক সংস্কৃতি তৈরির জন্য খাঁটি কথোপকথন নির্বাচন করা একটি প্রতিষ্ঠানের প্রতিটি ব্যক্তির জন্য একটি চ্যালেঞ্জ। যদি ঝুঁকি না থাকত, তাহলে সাহসের প্রয়োজন হত না। সাহসের অনুপস্থিতি ঘুমের মতো। এখন জেগে ওঠার সময়।

প্রতিষ্ঠানে সফল পরিবর্তন টিকিয়ে রাখার রহস্য কর্মক্ষেত্রে কথোপকথনের প্রকৃতি সচেতনভাবে পরিবর্তনের মধ্যে নিহিত।